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Tema 5

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Tema 5

  1. 1. 1 TEMA 5. CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES 5.1. El conflicto 5.1.1. Causas del conflicto en el mundo laboral 5.1.2. Tipos de conflictos laborales 5.1.3. Resolución de conflictos 5.2. La negociación 5.2.1. Tipos de negociación 5.2.2. Fases del proceso negociador 5.2.3. Tácticas negociadoras 5.2.4. Habilidades de un buen negociador 5.3. Toma de decisiones 5.3.1. Tipos de decisiones 5.3.2. Fases del proceso de toma de decisiones 5.3.3. Factores que influyen en la toma de decisiones 5.3.4. Toma de decisiones en las organizaciones 5.1. EL CONFLICTO Las personas tenemos distintos intereses, opiniones, ideas… Por ello, es inevitable que surjan conflictos en la interacción con los demás. Los conflictos se dan en cualquier ámbito de la vida: en la familia, con la pareja, en el grupo de amigos, con los compañeros de clase, con desconocidos… Los conflictos también son un elemento cotidiano en el entorno laboral; en las organizaciones nuestros intereses chocan a menudo con los de otras personas, dando lugar a conflictos. Podemos definir el CONFLICTO como una situación en la que varias personas o grupos de personas entran en desacuerdo u oposición debido a la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, ideas, valores… Es decir, el conflicto supone una lucha de posiciones entre dos o más partes
  2. 2. 2 cuyos objetivos están enfrentados (la consecución de los objetivos de una de las partes perjudica el logro de los de la otra o las otras, y viceversa). Solemos asociar el conflicto con algo negativo y, efectivamente, los conflictos que no se resuelven pueden generar situaciones complicadas y dañar seriamente las relaciones entre las personas. Sin embargo, los conflictos pueden ser positivos, ya que nos ofrecen una oportunidad única para el cambio, la mejora y el crecimiento personal y organizacional. En este sentido, los conflictos solo son negativos si no se afrontan y no se solucionan. 5.1.1. Causas del conflicto en el mundo laboral Las causas que pueden originar situaciones conflictivas en el mundo laboral son muy variadas. Algunas de las causas más comunes son las siguientes: • Existencia de intereses contrapuestos. Por ejemplo, el interés del empresario puede ser reducir los salarios para evitar pérdidas, mientras que el interés de los trabajadores será mantener o mejorar su nivel salarial. • Diferencia de valores o creencias. Por ejemplo, un trabajador le da más valor a la cooperación y otro a la competición, por lo que el primero comparte siempre sus conocimientos con el otro y éste no lo hace. • Distintas interpretaciones de la realidad. Por ejemplo, una trabajadora interpreta su ascenso como una recompensa por sus méritos profesionales, mientras que su compañero de trabajo interpreta que este ascenso se debe a que está “enchufada”. • Reparto poco claro de las tareas. Por ejemplo, dos administrativas dejan de hacer un trámite porque a ambas se les dijo que era responsabilidad de la otra. • Mala comunicación o falta de ella. Por ejemplo, se difunde un rumor en la empresa por el que se le atribuyen problemas psiquiátricos a una compañera de trabajo.
  3. 3. 3 • Escasez de recursos (humanos, materiales, económicos, espaciales, temporales…). Por ejemplo, los equipos informáticos de una empresa están obsoletos y solo hay dinero para cambiar la mitad de ellos. • Rivalidades personales o profesionales. Por ejemplo, dos compañeros de trabajo que eran pareja dejan de hablarse dentro de la empresa tras su ruptura sentimental. • Problemas emocionales. Por ejemplo, un trabajador muy inseguro muestra una actitud defensiva, lo que impide hablar con normalidad con él. 5.1.2. Tipos de conflictos laborales No todos los conflictos son iguales, sino que pueden ser de distintos tipos. Los conflictos laborales se han clasificado atendiendo a diversos criterios: a) SEGÚN LA FORMA DE MANIFESTARSE: o Conflicto latente o invisible. Existe pero no se ha manifestado abiertamente. o Conflicto manifiesto o visible. Se ha reconocido y manifestado claramente. b) SEGÚN EL Nº DE PERSONAS IMPLICADAS: o Conflicto individual. Se produce entre un número reducido de personas y se centra en cuestiones concretas que no afectan a la plantilla en su conjunto; puede ser vertical (entre un jefe y un subordinado) u horizontal (entre personas de un mismo nivel jerárquico). o Conflicto colectivo. Se produce entre los trabajadores globalmente y la empresa y suele referirse a una discrepancia general sobre las condiciones de trabajo.
  4. 4. 4 c) SEGÚN LOS RECURSOS UTILIZADOS: o Conflicto pacífico. Las partes implicadas tratan de buscar una solución utilizando medios no violentos como el diálogo. o Conflicto violento. Al menos una de las partes recurre a la coacción, las provocaciones u otras formas de violencia para llegar a la solución. d) SEGÚN LOS RESULTADOS OBTENIDOS: o Conflicto positivo o funcional. El resultado satisface de forma razonable a las partes y es beneficioso para la organización. o Conflicto negativo o disfuncional. El resultado solo satisface a algunos, alejando las posiciones, y es perjudicial para la organización. 5.1.3. Resolución de conflictos Para resolver los conflictos disponemos de dos vías diferenciadas, en función de si se precisa la participación de personas ajenas al conflicto o no: • VÍAS ENDÓGENAS. Las partes tratan de resolver el conflicto por sí mismas, sin la participación de terceros. La principal vía endógena de resolución de conflictos es la negociación, que por su relevancia se abordará en el siguiente apartado del tema. • VÍAS EXÓGENAS. Las partes recurren a la actuación de una tercera persona o instancia para tratar de resolver el conflicto. Aparte de la vía judicial (acudir a los tribunales para que un juez dirima la solución al conflicto), existen tres vías exógenas para la solución extrajudicial de conflictos: o Mediación. Interviene una tercera persona (mediador) que facilita el diálogo entre las partes para que lleguen a un acuerdo, pero no resuelve el conflicto ni propone soluciones.
  5. 5. 5 o Conciliación. Interviene una tercera persona (conciliador) que intenta que las partes lleguen a un acuerdo y aporta posibles soluciones, pero no resuelve el conflicto. o Arbitraje. Interviene una tercera persona (árbitro) que escucha a las partes y toma una decisión que será de obligado cumplimiento para todas ellas. 5.2. LA NEGOCIACIÓN Cuando aparece un conflicto, la forma más usual de abordarlo es tratar de resolverlo mediante la negociación entre las partes, sin acudir a un tercero. La negociación es una herramienta que usamos constantemente en nuestro día a día: negociamos con nuestros padres la hora de llegada a casa, negociamos con nuestra pareja el reparto de las tareas del hogar, negociamos el precio de un coche de segunda mano que queremos adquirir… La negociación también está muy presente en el ámbito laboral: negociamos con nuestro jefe las fechas de nuestras vacaciones, negociamos con nuestros compañeros de trabajo un posible cambio de turno, los sindicatos y los representantes de los empresarios negocian las condiciones laborales de los trabajadores del sector (negociación colectiva)… Podemos definir la NEGOCIACIÓN como un proceso de resolución de conflictos basado en el diálogo de las partes implicadas para tratar de llegar a un acuerdo satisfactorio para todas a través de la realización de concesiones mutuas. Por lo tanto, a la hora de hablar de negociación, hay que tener en cuenta una serie de consideraciones: • La negociación es un proceso pacífico que se sirve del diálogo. • Aunque las partes difieran en sus posturas, comparten un interés común por llegar a un acuerdo. • La solución debe ser aceptable para todas las partes: no puede haber vencedores ni vencidos.
  6. 6. 6 • Aunque los negociadores tratan de influir en la otra parte en su propio provecho, todos deben ceder en algo para conseguir algo: la negociación no tiene sentido si una de las partes cuenta con un poder muy superior a la otra e impone unilateralmente su solución sin hacer ninguna concesión. 5.2.1. Tipos de negociación La clasificación de los procesos de negociación se ha realizado partiendo de distintos criterios: a) SEGÚN EL Nº DE PARTES IMPLICADAS: o Negociación bilateral. Solo intervienen dos partes o Negociación multilateral. Intervienen más de dos partes. b) SEGÚN EL TIPO DE PARTES IMPLICADAS: o Negociación interpersonal. Las partes implicadas son personas. o Negociación intergrupal. Las partes implicadas son grupos. c) SEGÚN LOS SUJETOS QUE PARTICIPAN EN LA NEGOCIACIÓN: o Negociación directa. Las personas que llevan a cabo la negociación son las propias personas implicadas en el conflicto. o Negociación delegada. Las personas que llevan a cabo la negociación actúan como representantes de otras personas. d) SEGÚN LA ESTRATEGIA UTILIZADA: o Negociación competitiva o distributiva. Las partes tratan de imponer su posición con el fin de ganar a costa de que los demás pierdan. o Negociación cooperativa o integrativa. Las partes tratan de acercar sus posturas de cara a buscar una solución equilibrada en la que todos ganen.
  7. 7. 7 o Negociación mixta. Combina la negociación competitiva y cooperativa. 5.2.2. Fases del proceso negociador El proceso negociador sigue una serie de fases ordenadas, aunque la evolución de cada proceso dependerá de las conductas concretas de los negociadores. Estas fases son las siguientes: • Fase de preparación. Es una fase crucial, ya que condicionará el resto de la negociación y sus probabilidades de éxito. En esta fase se llevan a cabo determinadas acciones para preparar adecuadamente la negociación: o Definición de objetivos. Es imprescindible establecer tres tipos de objetivos: objetivos básicos que tenemos que alcanzar (objetivos mínimos o irrenunciables), objetivos que pretendemos alcanzar (objetivos posibles) y objetivos que nos gustaría alcanzar en una situación ideal (objetivos óptimos). o Elección de la estrategia y las tácticas a utilizar. Para conseguir los objetivos planteados, hay que diseñar la estrategia que se va a seguir y concretarla en una serie de tácticas para llevarla a cabo. o Recopilación de información. Hay que reunir tanta información como sea posible sobre el oponente y sobre las cuestiones que se van a discutir para anticiparse a lo que pueda ocurrir y jugar con ventaja. o Organización de la negociación. Es preciso determinar el calendario de reuniones, el lugar de celebración, el tiempo máximo de las sesiones… • Fase de desarrollo. En esta fase se produce el diálogo y se aplican las tácticas elegidas, avanzando desde la situación inicial de enfrentamiento de posiciones hacia un progresivo acercamiento de posturas. Suele llevarse a cabo en varios pasos:
  8. 8. 8 o Conocimiento de las partes. Cada parte expone sus objetivos y posturas, sin mostrar aún todas las opciones que baraja. Es una fase exploratoria en la que se tantea a la otra parte y se defienden con firmeza las propias posiciones, aunque manifestando flexibilidad e interés por llegar a un acuerdo. o Discusión. Los negociadores dialogan y rebaten sus posturas, presentado argumentos y contraargumentos y escuchando a la otra parte. Se intenta acercar las posturas. o Intercambio de propuestas. A medida que aumenta el clima de cooperación, surgen las propuestas, pequeñas al principio y después más amplias. Se hacen ofertas y contraofertas, con concesiones por ambas partes. o Acuerdo. Una vez expuestas las propuestas, las partes deben tomar una decisión y llegar a un acuerdo si logran encontrar una solución aceptable para todas. La negociación también puede acabar sin acuerdo si alguna de las partes percibe que no puede lograr los objetivos mínimos que se había marcado. • Fase de cierre. Se pone fin a la negociación, bien porque se ha alcanzado un acuerdo, porque no se ha alcanzado o porque no hay más tiempo y hay que posponer la negociación. Esta fase se subdivide en dos momentos: o Finalización. Se da por concluida la negociación. En caso de que se haya producido un acuerdo, debe ser puesto por escrito y firmado por personas de ambas partes con capacidad para ello. o Seguimiento. Si hay acuerdo, es preciso definir un sistema de seguimiento para garantizar el cumplimiento puntual de lo pactado. 5.2.3. Tácticas negociadoras En una negociación cada una de las partes pone en marcha una ESTRATEGIA, entendida ésta como la postura u orientación general que
  9. 9. 9 adopta cada parte en el proceso negociador para obtener los resultados deseados. Como veíamos cuando hacíamos referencia a los tipos de negociación, esta estrategia puede ser competitiva/distributiva, cooperativa/integrativa o mixta. Para llevar a cabo una determinada estrategia, ésta debe concretarse en una serie de tácticas. De este modo, las TÁCTICAS son las acciones concretas que realizan las partes en el proceso negociador para alcanzar sus objetivos. Aunque las tácticas que emplean las partes diferirán según la estrategia que desplieguen, algunas de las tácticas más utilizadas en la negociación son las que se mencionan a continuación: • Elección del terreno de juego. Se trata de elegir el lugar de la negociación que sea más propicio para nosotros. • Concesiones mínimas. No se deben facilitar concesiones a la otra parte; solo debemos hacer las concesiones imprescindibles para avanzar en la negociación. • Reducción de la tensión. Si se ha llegado a un punto de mucha tensión, es el momento de que una de las partes haga una concesión unilateral para mostrar su voluntad de llegar a un acuerdo e invitar a la reciprocidad. • Propuestas condicionales. Para desbloquear la negociación, podemos utilizar fórmulas como “si tú cedes en…, yo podría ceder en…”. • El punto secundario. Se fija la atención en una demanda que en realidad es secundaria para facilitar la concesión de otra demanda que sí es importante para nosotros. • El imposible. Se hace creer a la otra parte que no podemos hacer algo y al final lo hacemos; así se sentirá más satisfecha y probablemente nos ofrezca algo a cambio. • El bueno y el malo. Un miembro del equipo negociador muestra una actitud intransigente y otro manifiesta una actitud conciliadora.
  10. 10. 10 • La última oferta. Una de las partes advierte que no puede hacer más concesiones y que se mantendrá firme en una última posición. • La pausa. Las partes hacen un descanso durante el proceso negociador para revisar posiciones y replantear tácticas; durante la pausa puede ser necesario consultar con expertos o con las personas a las que se representa. 5.2.4. Habilidades de un buen negociador Aunque hay personas con unas aptitudes innatas que les convierten en buenos negociadores, las habilidades necesarias para negociar se pueden aprender con la práctica. Algunas de las cualidades o habilidades que debe reunir una persona para llegar a ser un buen negociador son las que se indican a continuación: • Flexibilidad. El que es rígido en sus planteamientos no sabe negociar; es necesario ceder en algún momento. • Asertividad. Las personas que saben expresar sus pensamientos, ideas y emociones respetando los de los demás tienen más probabilidades de llegar al éxito en una negociación. • Empatía. Ponerse en el lugar del otro y tratar de comprender sus necesidades y sentimientos es esencial para no llegar a puntos muertos en la negociación. • Escucha activa. Los buenos negociadores escuchan más que hablan y prestan mucha atención al otro, tratando de leer entre líneas, lo que les ayuda a obtener mucha información de la otra parte. • Autocontrol. A pesar de los ataques y provocaciones de la otra parte, un buen negociador no debe perder nunca el control. • Estratega. Las personas que mejor negocian entienden la negociación en términos estratégicos y tácticos, preparando a conciencia su actuación.
  11. 11. 11 5.3. TOMA DE DECISIONES En todos los ámbitos de la vida se dan situaciones que nos impiden que las cosas se desarrollen según lo previsto o en las que se nos presentan varias opciones entre las que tenemos que elegir. En estos casos, debemos decidir cuál es la forma de actuación más adecuada para conseguir nuestros objetivos. Es decir, en la vida nos enfrentamos a numerosos problemas y para solucionarlos debemos tomar decisiones. También en el mundo empresarial la toma de decisiones es un proceso esencial; todas las personas que forman parte del entramado de una organización, sea cual sea su puesto, tienen que decidir sobre diversos aspectos en el desempeño de su trabajo para dar respuesta a las cuestiones que se les plantean. Podemos definir la TOMA DE DECISIONES como un proceso racional en el que una o varias personas eligen entre dos o más alternativas con el fin de solucionar un problema. 5.3.1. Tipos de decisiones Podemos agrupar las decisiones en varias categorías según distintos criterios: a) SEGÚN EL GRADO DE PROGRAMACIÓN: o Decisiones programadas. Son decisiones que se toman ante problemas rutinarios para los que ya existe un procedimiento de actuación establecido de antemano. o Decisiones no programadas. Son decisiones que se toman ante problemas novedosos que requieren una respuesta específica a medida. b) SEGÚN EL GRADO DE RACIONALIDAD: o Decisiones racionales. Se basan en la elección de una opción en función de procesos de pensamiento lógicos. o Decisiones intuitivas. Se basan en la elección de una opción en función del sentimiento que esa opción genera en el decisor.
  12. 12. 12 c) SEGÚN EL Nº DE PERSONAS IMPLICADAS: o Decisiones individuales. La decisión es tomada por una sola persona. o Decisiones grupales. La decisión es tomada por un grupo de personas, bien por votación (la decisión es elegida por mayoría) o por consenso (la decisión debe ser aceptada por todo el grupo). d) SEGÚN EL NIVEL JERÁRQUICO IMPLICADO: o Decisiones estratégicas. Afectan a los objetivos generales de la empresa y las toman los directivos. o Decisiones tácticas. Afectan a los objetivos propios del departamento y las toman los mandos intermedios. o Decisiones operativas. Afectan al quehacer diario de los puestos de trabajo y las toman los empleados. 5.3.2. Fases del proceso de toma de decisiones Tomar una decisión suele suponer asumir ciertos riesgos y debe realizarse siguiendo un proceso estructurado para reducir las probabilidades de llegar a una solución errónea. Este proceso se divide en varias fases: • Definición del problema. El primer paso consiste en identificar el problema, recoger información sobre el mismo y analizarlo, delimitando sus posibles causas y los objetivos a conseguir. • Búsqueda de alternativas. Una vez definido el problema, hay que enumerar las posibles alternativas de solución; cuantas más opciones se generen, más probable es que hallemos una solución adecuada. • Evaluación de las alternativas. Es preciso valorar los pros y los contras de cada una de las alternativas para prever sus posibles consecuencias y determinar su utilidad. • Elección de una alternativa. En función de la información obtenida en el paso anterior, se escoge la alternativa o la combinación de
  13. 13. 13 alternativas más favorable para poder dar respuesta al problema y obtener los objetivos planteados. • Puesta en práctica y seguimiento. Finalmente se aplica la decisión tomada y se controlan sus resultados; si la solución adoptada no es efectiva, habrá que corregir los aspectos que no funcionen o buscar una nueva alternativa. 5.3.3. Factores que influyen en la toma de decisiones La toma de decisiones está condicionada por una serie de factores relacionados tanto con las características internas del decisor (factores personales) como con las circunstancias externas que lo rodean (factores contextuales): • FACTORES PERSONALES: o Creencias, valores y actitudes. Quien toma una decisión lo hace de acuerdo con su concepción de lo que son las cosas (creencias), los principios que orientan su vida (valores) y su predisposición a actuar de una manera u otra (actitudes). o Conocimientos, habilidades y destrezas. Cuanto mayores sean los conocimientos, la capacidad de razonamiento y la pericia de una persona en un terreno concreto, mayores son sus probabilidades de tomar una decisión acertada en ese ámbito. o Experiencia. La capacidad para decidir mejora con la experiencia, ya que aprendemos de los errores y aciertos previos. o Creatividad. La creatividad amplía el abanico de posibilidades para resolver un problema, lo que permite idear nuevas soluciones.
  14. 14. 14 • FACTORES CONTEXTUALES: o Recursos disponibles. Los medios humanos, materiales, económicos, etc., de los que disponemos facilitan o dificultan la toma de decisiones. o Tiempo. En muchas ocasiones las limitaciones temporales determinan la calidad de las decisiones; si el tiempo apremia, hay que tomar decisiones rápidas y, por lo tanto, menos meditadas. o Presiones. Si existen presiones de otras personas o grupos para decantarse hacia una de las alternativas, ello puede afectar a la toma de decisiones, sobre todo si esas personas o grupos ejercen autoridad sobre nosotros. o Riesgo e incertidumbre. En contextos en los que se asumen riesgos elevados o en los que no se conocen las posibles consecuencias de las alternativas, la dificultad para tomar decisiones es mayor. 5.3.4. Toma de decisiones en las organizaciones Todos los trabajadores toman decisiones en el seno de las organizaciones para desempeñar su trabajo. No obstante, resolver problemas y tomar decisiones es una de las tareas que mejor define la labor de dirección. Como en muchos otros procesos del sistema productivo, la toma de decisiones en equipo tiene una serie de ventajas: permite integrar más información, conocimientos y experiencias; amplía los puntos de vista para abordar el problema; propicia el surgimiento de una mayor cantidad de propuestas; consigue un mayor grado de aceptación de las decisiones adoptadas… Sin embargo, la toma de decisiones individual es superior en determinadas circunstancias, como cuando el líder cuenta con toda la información necesaria, cuando se presentan problemas rutinarios, cuando la decisión es urgente… Por ello, las personas que ocupan puestos directivos podrán facilitar o no la intervención de otras personas en los procesos decisorios.
  15. 15. 15 Según la participación de los empleados en la toma de decisiones, los procesos decisorios pueden ser centralizados o descentralizados: • Centralización. El poder para tomar decisiones está reservado a un número limitado de personas situadas en los niveles superiores. Estas personas pueden tomar las decisiones sin consultar a nadie (toma de decisiones vertical) o consultando a sus subordinados (toma de decisiones vertical consultada). La centralización suele darse en las pequeñas empresas. • Descentralización. La responsabilidad para tomar decisiones está repartida entre los miembros de la empresa en función de sus capacidades y especialidades. La descentralización suele darse en las grandes empresas y multinacionales.

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