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Alfabeto per la creazione d'impresa

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Come un mentor virtuale, attraverso la figura dell’“architetto d’impresa”, questo manuale approccia in maniera pratica e “quotidiana” tutti i passaggi, comprensivi di soluzioni alle più frequenti problematiche che si incontrano nel mettersi in proprio, accompagnando il lettore dalla pre-fattibilità dell’idea d’impresa alla progettazione e lancio di una Startup.

Pochi accenni alla legge o al “teorismo” puro di chi dice sempre “cosa” e non sa “come” ma tanto di quello che accade nella competizione sul territorio per tutti i settori, commodity e innovativi.

Con attenzione particolare alla in-formazione relativa alla figura del prossimo imprenditore, pilastro di ogni startup di successo, il volume si immerge con linguaggio semplice in una tra le più attuali e rilevanti tematiche del panorama economico nazionale su cui in tanti puntano per un rilancio del sistema imprenditoriale e per contrastare la disoccupazione, offrendo spunti e considerazioni importanti anche per il territorio.

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Alfabeto per la creazione d'impresa

  1. 1. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 3 Marco Travaglini ALFABETO PER LA CREAZIONE D’IMPRESA Il metodo vale quanto l’idea
  2. 2. Indice 7 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 7 Indice Alfabeto d’Impresa Introduzione ...................................................................................................................... pag. 11 Il primo approccio e la metodologia .......................................................................................... pag. 11 Cap. 1 - Storia e nozioni di base .......................................................................... pag. 17 1.1 Storia e dati per acquisire consapevolezza ........................................................................ pag. 18 1.2 Dati di mercato sul mondo delle microimprese ................................................................ pag. 19 Cap. 2 - I bisogni dei micro imprenditori ...................................................... pag. 27 2.1 Bisogni espliciti e bisogni impliciti .................................................................................... pag. 28 2.2 I bisogni legati al Fare Impresa .......................................................................................... pag. 32 Cap. 3 - Nozioni principali .................................................................................... pag. 33 3.1 Che cosa intendiamo per impresa: prodotti e servizi, il concetto del settore .................. pag. 34 3.2 La differenza tra persona fisica e persona giuridica .......................................................... pag. 37 3.3 La dimensione dell’impresa .............................................................................................. pag. 39 3.4 Il lavoro autonomo ............................................................................................................ pag. 40 3.5 La microimpresa ................................................................................................................ pag. 42 3.6 La definizione di startup - primi rischi d’impresa .............................................................. pag. 44
  3. 3. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 8 Indice 8 Cap. 4 - La pre-fattibilità dell’idea imprenditoriale .......................... pag. 49 4.1 Progettazione strategica dell’impresa ................................................................................ pag. 50 4.2 Potenzialità del mercato ........................................................................................................pag. 52 4.3 Analisi della struttura competitiva: chi sono i nostri concorrenti ...................................... pag. 55 4.4 Barriere d'ingresso, minacce e opportunità ...................................................................... pag. 55 4.5 Il modello di business ........................................................................................................ pag. 57 4.6 L’allocazione dei costi ...................................................................................................... pag. 60 4.7 Le risorse ............................................................................................................................ pag. 60 4.8 Le competenze .................................................................................................................. pag. 61 Cap. 5 - La strategia di business .................................................................... pag. 63 5.1 Cosa significa e come si fa una strategia ............................................................................ pag. 64 5.2 I rischi dell’attività d’impresa ............................................................................................ pag. 65 5.3 Business Model Canvas ...................................................................................................... pag. 66 5.4 Gli scavi delle fondamenta: consapevolezza antecedente alla fase operativa ................ pag. 71 Cap. 6 - Progettazione operativa d’impresa .................................................. pag. 73 6.1. Siamo in fase di startup?! .................................................................................................... pag. 74 6.2 Il business plan e lo studio di fattibilità dell’idea imprenditoriale .................................... pag. 76 6.3 Parte introduttiva del business plan .................................................................................. pag. 78 6.4 La fattibilità ........................................................................................................................ pag. 83 6.5 Piani operativi .................................................................................................................... pag. 86 6.5.1 Il piano di marketing e comunicazione ........................................................................ pag. 86 6.5.2 Il piano di investimenti - il piano produttivo/erogativo – il piano organizzativo .......... pag. 99 6.5.3 I piani economico-finanziari ........................................................................................ pag. 111
  4. 4. Indice 9 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 9 Cap. 7 - La costruzione dell’impresa .............................................................. pag. 125 7.1 Prima di costruire .............................................................................................................. pag. 126 7.2 La scelta della locazione .................................................................................................... pag. 126 7.3 La costituzione della società .............................................................................................. pag. 131 7.4 Il seed capital ...................................................................................................................... pag. 136 Cap. 8 - Fase startup .............................................................................................. pag. 141 8.1 La credibilità dell'intero progetto ...................................................................................... pag. 142 8.2 Startup capital: l’accesso al credito ...................................................................................... pag. 143 8.3 Le tempistiche di creazione d’impresa e l’accesso al credito ..............................................pag. 145 8.4 Le agevolazioni statali ........................................................................................................ pag. 146 8.5 La richiesta formale di accesso al credito .......................................................................... pag. 150 8.6 Erogazione finanziaria, rendicontazione tecnica e investimenti ........................................pag. 153 8.7 Il tetto dell’impresa ............................................................................................................ pag. 157 Cenni sull’apertura e il lancio dell’attività .................................................................................. pag. 158 Cenni sulla fase di sviluppo ........................................................................................................ pag. 160 Conclusioni ................................................................................................................................ pag. 163 Appendice .................................................................................................................................. pag. 167 Il sistema delle società ................................................................................................................ pag. 168 Il sistema della tassazione .......................................................................................................... pag. 184 Dati base di retribuzioni contrattuali ........................................................................................ pag. 192 Accesso al credito ...................................................................................................................... pag. 195 Bibliografia .................................................................................................................................. pag. 230 Indice analitico .......................................................................................................................... pag. 231
  5. 5. Il primo approccio e la metodologia Introduzione 11 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 11 INTRODUZIONE Il primo approccio e la metodologia Quanti sono i documenti e quanto è vasta la letteratura relativa al Mettersi in Proprio e Fare Impresa?! Tanti, forse troppi …vorrei subito fare chiarezza su cosa intendo io per Fare Impresa, sul concetto di Creazione d’Impresa e sul concetto di startup. Prendo spunto da un mio articolo scritto qualche tempo fa sul mio blog (anche se non faccio il blogger, mi piacerebbe ma non ne ho il tempo): “Ma lo startupper di oggi è l'artigiano di ieri?” In tale articolo evidenziavo il fatto che, a parte discorsi su innovazione, lavoro e impresa, il concetto della creazione d’impresa oggi sia stato distorto o verticalizzato troppo sul fat-tore di startup tecnologica e innovativa. Riporto qualche frase e concetto di base per dare il senso: - la discussione sul creare impresa oggi in Italia (da parte di tutti, tra istituzioni e addetti al settore) si è molto focalizzata su startupper innovativi; - secondo me l’innovazione non è solo tecnologica; - oggi tutti parlano di strategia su particolari settori innovativi e non parlano mai di tattica ed esecuzione su tanti settori ormai maturi. In definitiva, oggi, si ha la tendenza a distinguere il concetto di startup tecnologica da quello di apertura di partita iva in settori detti commodity. Bè, questa differenza non ci sarà in tale volume: penso fortemente che oggi non bisogna limitare l’ecosistema startup ad un contesto tecnologico o cercare di imitare troppo il mo-dello americano della Sicilon Valley o quello tedesco di Berlino. Penso invece che oggi bisognerebbe sviluppare la parola “fare”, che è quella giusta e il mestiere dello startupper (tecnologico) coinciderebbe con tutti i lavori di chi si mette in proprio (in settori classici), innovando invece nella co-municazione di “come fare impresa” e “liberando” tutte le strade per poter “lasciar fare impresa”, a tutti.
  6. 6. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 12 Il primo approccio e la metodologia Introduzione 12 Infatti questo manuale intende essere un riferimento chiaro, diretto e pratico al fine di offrire conoscenza sui passi principali per Fare Impresa in Italia, anche in periodi congiunturali sfa-vorevoli come questo che stiamo vivendo, mediante un approccio “crono-programmatico”. Non vuole essere una semplice raccolta di informazioni, facilmente rintracciabili sul web, e non vuole collocare al centro dell’attenzione approcci tecnici o teorici perché, seppur si dà evidenza alle nozioni principali che permettono di Fare Impresa, vuole offrire spunti operativi ed esplicitare azioni reali da intraprendere propedeudicamente l’una all’altra, al fine di avviare fisicamente una attività d’impresa in ogni settore: dall’idea al primo pro-dotto/ servizio venduto, dal progetto immateriale al processo reale; il tutto alternando i vari tecnicismi ad approcci personali e culturali, che devono valere sempre sia per se stessi, sia per orientare il rapporto verso gli altri. Tutto questo deriva principalmente da esperienza sviluppata sul campo, grazie al confronto quotidiano con le persone o rappresentanti di categorie (imprenditori, lavoratori, impiegati e dirigenti di pubblica amministrazione, istituzioni finanziarie etc.), legati ad una serie di regole, scritte e non scritte, spesso non rispettate, collegate tra loro tramite la famosa “mano invisibile” che oggi continua a mescolare questo enorme calderone che rappre-senta il sistema socio-economico misto: pubblica amministrazione, consumatori, profes-sionisti, multinazionali di servizi etc. Cercheremo di fornire prima una visione generale per poi entrare propedeuticamente nei particolari gestionali e nelle azioni da svolgere, al fine di poter creare un soggetto giuridico operativo che porti un risultato sotto varie forme: 1. economico-finanziaria, 2. di soddisfazione degli attori coinvolti, 3. che abbia anche un effetto positivo in senso deontologico, etico, sociale e ambientale verso la società e il modo che ci circonda. Tutti i successivi ragionamenti derivano comunque da questo presupposto. Le competenze da sole non bastano per far fronte alle sfide quotidiane che si presentano
  7. 7. Il primo approccio e la metodologia Introduzione 13 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 13 al mondo imprenditoriale, serve una preparazione e una consapevolezza continua. L’imprenditore di oggi si distingue per un elevato bagaglio culturale che deve possedere e che va continuamente aggiornato; chi non si forma non può pensare di poter contrastare la concorrenza e le problematiche contingenti: l’improvvisazione e il solo “fiuto dell’im-prenditore” non pagano più, o almeno lo fanno a corto raggio e breve tempo. Ma ricordate: il neo-imprenditore ha il vantaggio di non aver ancora commesso errori! Non è contaminato da azioni passate che ne devierebbero la prospettiva futura, seppur l’esperienza conta … Per capire chi diventerete, approfondiamo alcuni dati di massima! Il profilo dell’aspirante neo imprenditore (dati Istat 2012) è così rappresentato: per il 35% ha un’età tra i 31-40 anni, possiede un diploma di media superiore (42%) e per il 22% è già im-piegato, operaio (12%), già imprenditore (9%). I settori trainanti nel mettersi in proprio sono il commercio (43%), l’artigianato (21%) seguito da servizi (17%) e turismo (11%), ma si rileva un generale positivo incremento per informatica, ricerca e sviluppo. Non solo, ma per Fare Impresa oggi come imprenditore, non basta solo più “saper fare” ma bisogna “sapere”, anche in materie diverse da quelle economico-finanziarie: secondo il rap-porto Giovani, Imprese e Lavoro 2013 di Unioncamere (tratto da articolo del Il Sole 24 Ore del 20.08.2013) infatti si sottolinea la provenienza sempre più eterogenea dei nuovi impren-ditori; fa la differenza il titolo di laurea: guarda con interesse alle startup il 40% di chi ha completato gli studi universitari, contro il 25% dei diplomati. Tra gli under 35 inattivi, a in-seguire il lavoro indipendente sono 40 laureati in giurisprudenza su 100 e più del 30% dei giovani freschi di titolo di primo o secondo livello nell'area di scienze sociali e studi umani-stici: da lettere a storia e filosofia, da sociologia a letterature straniere. Ogni idea di impresa che si realizza concretamente è un contributo importante in termini di innovazione, di occupazione, di nuove professionalità e competenze, di ricchezza prodotta e di capacità competitiva, per se stessi e per il sistema. Ma c’è una riflessione che non deve essere tralasciata, ossia: chi è l’imprenditore?
  8. 8. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 14 Il primo approccio e la metodologia Introduzione 14 È colui che deve possedere capacità organizzativa e operativa per far fronte a problemi di pianificazione e di programmazione, poiché condurre un’impresa significa proiettare le scelte nel futuro, saper valutare fattibilità e rischi fondando le proprie decisioni su un esame reali-stico del rapporto risorse/obiettivi ed essere in grado di innovare, in primis, se stesso. L’imprenditore non conosce solo la produzione o l’erogazione del suo prodotto/servizio ma la sua è una consapevolezza, una conoscenza e una competenza trasversale in tanti argomenti di vita, personale e professionale che gli permettono di prendere “decisioni”. L’imprenditore che decide deve sapere che le sue decisioni, per uno startup d’impresa, ruotano intorno a queste fondamentali operazioni: 1. programmare il progetto della “costruzione” dell’impresa; 2. quando questa sarà attiva, gestirne il processo di creazione di valore. Dunque, quando la letteratura e gli approcci di studio su come Fare Impresa parlano di progetto d’impresa, non focalizzano bene questa distinzione: attenzione! È un concetto fondamentale che deve essere chiaro sin da subito. Diventare imprenditori da zero non significa prendere il possesso della gestione di un’impresa già avviata: i passi da seguire, o meglio, prima da programmare, sono tanti. Per non costruire “cattedrali nel deserto” e non fare il “passo più lungo della gamba”, per non incappare in una spirale negativa, rendiamoci subito conto che, fare l’imprenditore da zero, Fare una nuova Impresa, vuol dire andare per step, per passi: le prime due macro fasi le abbiamo già distinte, progetto da processo, le approfondiremo in seguito! Per questo importante motivo, l’approccio sistemico e semplificativo che seguiremo sarà proprio quello di costruzione di una casa per poi passare alla descrizione del processo di vita interna. Distinguiamo dunque 4 step principali per costruire la nostra “casa-impresa”: 1. Scavi 2. Fondamenta 3. Telaio 4. Tetto
  9. 9. Il primo approccio e la metodologia Introduzione 15 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 15 Ecco, seguiremo di volta in volta gli step per costruire la nostra impresa confrontandoli con l’edificazione di una casa al fine di semplificare maggiormente il concetto di costru-zione dell’impresa. La nozione base ruota intorno a questa semplice e banale riflessione: “Un’impresa non si costruisce partendo dal tetto!”.
  10. 10. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:36 Pagina 28 I bisogni dei micro-imprenditori Capitolo 2 28 2.1 Bisogni espliciti e bisogni impliciti Quello che comunica il microimprenditore, espressamente e con “sua certezza”, sono i se-guenti bisogni legati a relative cause e che comportano un indotto di successive proble-matiche e richieste dirette, quasi fossero dei diritti acquisiti a monte, prima ancora di Fare (o riprovare a Fare) Impresa. Semplificazione dell’accesso al credito. Le note complicazioni che i piccoli imprendi-tori incontrano nell’accesso al credito tendono spesso a limitare sensibilmente l’utilizzo dei ser-vizi e dei canali finanziari. La cattiva abitudine di ricorrere al credito nelle sole fasi di elevata criticità ha modificato la natura di tale servizio, trasformandolo da strumento funzionale alla ge-stione e alla crescita, a surrogato di strumento assistenzialista, spesso di limitata utilità. Ciò non consente alle imprese di governare in anti-cipo il processo di accesso al credito in tutte le sue fasi e adempimenti (redazione della docu-mentazione tecnica, elaborazione del piano strategico, formalizzazione di un business plan). Semplificazione burocratica. Si rivelano grandi complicazioni nella com-prensione delle articolate normative del no-stro Paese. Tale necessità sottende il bisogno inespresso di un rilevante supporto nell’imple-mentazione: (1) del processo di gestione delle regolamentazioni nel loro insieme (quindi non solo nella fase informativa); (2) del pro-cesso di gestione del rapporto con la Pubblica Amministrazione. Riduzione della pressione fiscale. L’elevata spesa fiscale delle aziende italiane rappresenta un punto centrale nella determi-nazione del successo di un’impresa. Pertanto, più che in altri Paesi, può risultare molto cri-tica l’eventuale inesperienza delle imprese (spesso rilevante nel micro-business) nelle fasi di programmazione strategica e fiscale. In questo caso, il bisogno consiste nella tempe-stiva acquisizione (o reperimento) delle com-petenze necessarie alla pianificazione e distribuzione della pressione fiscale. Bene! Anzi, oggi sarebbe meglio dire “male”! C’è comunque un punto di riflessione che, oltre alla consapevolezza razionale e tecnica acquisita leggendo i dati e le informazioni precedenti, offre la benevola motivazione che non tutto è da buttare e che comunque Fare Impresa si può, anche in Italia. Infatti, i dati precedenti indicano bisogni espressi dagli imprenditori riassunti principal-mente in tre grandi temi: 1. mancanza di denaro e bisogno dell’ac-cesso al credito; 2. pressione fiscale con bisogno di riduzione della stessa; 3. burocrazia eccessiva con bisogno di sem-plificazione della normativa. Ma siamo certi che il piccolo e micro impren-ditore non abbia altri bisogni, spesso ine-spressi, latenti e non facilmente (da egli stesso) riconoscibili? Pensiamo anzitutto a questi: Comunicazione più efficiente ed efficace. La difficoltà di utilizzo e il costo propri di al-cuni canali (come la rete) dissuadono il pic-colo imprenditore dal pianificare attività di comunicazione. Un adeguato supporto alle imprese in tale processo di ammodernamento (per mezzo del canale web, ad esempio) consentirebbe, con limitati investimenti, un generale incremento nell’efficacia della comunicazione. Efficace reperimento di risorse umane. La sostanziale differenza nel processo di repe-rimento delle risorse umane risiede spesso nell’indisponibilità interna alle piccole/mi-croimprese (al contrario delle grandi aziende) delle competenze necessarie al reperimento delle migliori risorse umane presenti sul mer-cato del lavoro. L’indisponibilità d’informa-zioni, le limitate capacita organizzative per la selezione di adeguati collaboratori e partner possono incidere sensibilmente sulle perfor-mance dell’intera impresa.
  11. 11. I bisogni dei micro-imprenditori Capitolo 2 29 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:36 Pagina 29 Migliore gestione del tempo. Il piccolo imprenditore mostra chiare diffi-coltà nel ricoprire efficacemente il duplice ruolo di gestore e proprietario d’impresa. Ha quindi un forte bisogno di delegare alcune mansioni al fine di recuperare tempo nella vita professionale e personale. Riduzione dei costi operativi. Spesso, alcuni dei costi operativi sostenuti dalle aziende italiane, come ad esempio quelli energetici, possono incidere fortemente sul risultato operativo d’impresa. Il soddisfa-cimento della necessità di riconvertire alcuni costi in vantaggiosi investimenti, per mezzo di operazioni mirate, può condurre al duplice vantaggio di fruire di rilevanti agevolazioni fi-scali e ridurre puntualmente i costi d’impresa. I problemi e bisogni indicati sono reali, ma, il vero problema è l’approccio, prima di tutto, di carattere culturale. In Italia si tende sempre prima a guardare ciò che accade (e che causa malumore) al di fuori di noi stessi e si mette sempre in secondo piano, quando lo si fa, l’osservazione, l’analisi e la comprensione di ciò che sappiamo, pos-siamo e dobbiamo fare in prima persona: in definitiva sembrerebbe che tutti considerino prima i diritti spesso senza dare attenzione ai doveri. Spostiamo la riflessione di tale tema culturale anche a livello tecnico mediante la lettura del suc-cessivo articolo pubblicato dal giornale degli Alumni del MIP – Consorzio del Politecnico di Milano. << Fare impresa? Si, oggi, in Italia, “nel mezzo del cammin di nostra crisi”, tutto si può fare. Alla base vi è la motivazione e una buona idea. Ma ciò non basta poiché, come si sente dire spesso, mancano i soldi, i finanziatori, manca la disponibilità delle banche che chiedono garanzie spro-positate. Ma è realmente così? Innanzitutto ragioniamo sulla parola “disponibilità”: quando qual-cuno è “disponibile”, sembrerebbe percepirsi (nella semantica della nostra lingua) un senso e una forma di favore, di aiuto alle nostre esigenze, di permesso di accesso al mondo di chi è di-sponibile. In realtà non è così. La “disponibilità” è un concetto che si trova all’interno del significato “win-win” di contratto e di accordi vincenti, in cui entrambe le parti hanno un valore aggiunto rispetto a ciò che li unisce. Per far sì che si possa avere pari “disponibilità”, soprattutto con soggetti finanziatori che sono la “conditio sine qua non” per avviare un’impresa, il legame idea-soldi è l’ultima connessione tec-nica e motivazionale che si attua in fase di startup di un’iniziativa. Oggi, in un momento di forte incertezza di mercato, sia per coloro che intendano autoimpiegarsi (volgendo l’attenzione ad un contesto territoriale), sia per coloro che intendano autoimprenditorializzarsi (rischiando con proprio equity o con propri beni a fronte di garanzie), sia per coloro che intendano fare gli im-prenditori- amministratori (coinvolgendo soggetti finanziatori quali venture capitalist o business angels), la problematica è, nel concetto teorico e nella prassi di massima da seguire, la medesima.
  12. 12. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:36 Pagina 30 I bisogni dei micro-imprenditori Capitolo 2 30 La motivazione di base, legata alla buona idea d’impresa, va sperimentata e approfondita. L’errore che si commette spesso, causa di demotivazione, è il salto temporale e programmatico di unire l’idea, anche sviluppata in un ottimo business plan, all’immediato credito per lo startup di inve-stimenti. La motivazione, l’idea, i soggetti proponenti, il mercato di riferimento, la strategia, il piano di investimenti, la supply chain e le operations, il piano economico-finanziario non pos-sono prescindere da approfondimenti oltre che documentali, anche fisici, contrattuali, relazionali, di sviluppo e di prassi che apportino quel vero valore aggiunto alla base dell’iniziativa, appetibile a tutti i soggetti da coinvolgere. Facendo un esempio chiave, se si è in un mercato definito “com-merciale”, di commodities, oltre ad una analisi di mercato approfondita, vi è sempre la necessità di trovare un accordo commerciale con soggetti validi e conosciuti in tale mercato, ad esempio distributori o venditori, assolutamente prima di andare da un soggetto finanziatore a bussar cre-dito, magari mettendo a garanzia la propria abitazione. Questo per due motivi: il primo è che non si rischia mai di investire senza avere una minima certezza della domanda; il secondo, legato al primo, è che nessuno investe senza la stessa cer-tezza se non investiamo noi stessi in prima persona. Questa non vuole essere una lezione di stra-tegia ma si intende cercare di vertere la problematica verso aspetti che spesso, affrontati con errata propedeudicità, apportano demotivazione e “scarico” della colpevolezza su altri. Tuttavia, anche per tali fasi intermedie, vi è sempre un bisogno economico e finanziario (es. trasferte, pre-stazioni di servizio, R&S, etc…): il problema, dunque, non è tanto dello startup ma di quello che in gergo si definisce come fase seed, di “seme” per far nascere la “pianta impresa”. In effetti, in Italia, differenziate regionalmente, vi sono tante formule di aiuto gestionale e finanziario non molto ben definite e focalizzate per questa fase iniziale. La convinzione è che comunque si può iniziare anche da soli, con le proprie risorse, non solo finanziarie ma intellettuali, relazionali e di conoscenza che, unite alla validità di un’idea possono portare anche a scavalcare tale fase ed avere l’opportunità di sviluppare veramente il proprio mondo, come hanno fatto centinaia di piccoli imprenditori italiani, esempio per il settore: Fare Impresa in Italia si può, partendo anche da soli, la base è l’informazione, la cultura, la cono-scenza e la competenza unita a consapevolezza, motivazione, pubbliche relazioni e pianifica-zione dettagliata >>.
  13. 13. I bisogni dei micro-imprenditori Capitolo 2 31 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:36 Pagina 31 Questo articolo tecnico sulla volontà di Fare Impresa, derivante dall’approccio mentale di affrontare i doveri prima di richiedere diritti, tende a mostrare che le dinamiche di vita dell’impresa ruotano tutte intorno ad una serie di passi fondamentali in cui il primo è la presa di coscienza di quelli che sono i bisogni non tecnici, non espressi e diretti, ma latenti, na-scosti, che riguardano più la persona fisica e il primo periodo/approccio in cui si pensa a mettersi in proprio o Fare Impresa. Prima di esprimere bisogni legati ad un con-testo esterno macro-economico (accesso al credito in primis), è nostro dovere approfon-dire informazione e conoscenza che sono alla base della cultura e delle competenze per ri-solvere i problemi ed arrivare agli obiettivi prefissati: i soldi, seppur fondamentali sono l’ultima cosa per avviare un’attività; non solo, ma anche il progetto architettonico, lo svi-luppo degli investimenti, l’organizzazione aziendale, altre operazioni operative e gestio-nali successive, hanno una valenza minore nel primo step e nella partenza, sono il tetto della nostra casa-impresa, le fondamenta sono ben altre: - non ci si può lamentare che i soldi non ven-gono erogati se non si conosce il sistema di accesso al credito; - non si può additare la colpa di insuccessi al-l’eccessiva tassazione se non si conosce ne-anche la base del nostro sistema fiscale partendo dalle scadenze temporali; - non possiamo prendercela sempre con la bu-rocrazia se non ci informiamo neanche su chi ci si deve rivolgere per aprire una attività; NON POSSIAMO VIVERE DEL DIRITTO DI FARE IMPRESA SE NON VI È PRIMA IL DOVERE DI CREARE I PRESUPPOSTI DI BASE, DENTRO E INTORNO ALLA PROPRIA PERSONA IMPREN-DITORE. Dunque, al fine di verificare se siamo in grado di interporre i doveri ai diritti per Fare Im-presa, partiamo proprio dal principio del bi-sogno che ci spinge a farlo. L’atteggiamento che abbiamo appena de-scritto, è quello che genera le categorie dei cosidetti “makers” o degli “influencer” del web: estensione delle persone che svilupano il “fai da te” capace di contaminare le deci-sioni degli altri. Entrambe le categorie, spesso in maniera forzata, non hanno altro che l’ap-proccio di interporre dovere al diritto.
  14. 14. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 74 Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 74 6.1 Siamo in fase di startup?! A questo punto, avendo chiaro che l’idea d’im-presa è fattibile lato processo (quando cioè sarà attiva e funzionante) e al netto di operazioni operative pratiche e di progetto, si può passare ad implementare alcune azioni che permettono lo sviluppo futuro dell’impresa. Ma siamo già in fase di startup? La risposta è no, infatti intendiamo dare delu-cidazioni su quanto segue. In realtà, la parola startup è un po’ “abusata” quando si parla di neo-impresa: questa fase viene vista come quel periodo che va dal momento zero dell’accensione della lampadina-idea e della mo-tivazione, fino al momento di regime del processo di vendita, ma non è prettamente così. La definizione appena indicata è invece ben applicabile al concetto di “Early stage” (prima fase – stadio iniziale) che in realtà comprende anche la fase di startup. A completare tale fase di Early stage vi è una fase principale che viene definita come fase “seed” cioè di seme dell’attività; dunque: seed + startup = early stage Cioè il “seme” dell’attività + l’”avviamento” = stadio iniziale dell’impresa. È fondamentale capire questa differenziazione per evitare errori di progetto d’impresa che non portino all’obiettivo di Fare Impresa a re-gime ed a processo. Se si parla solo di startup si intende quella fase in cui un’impresa, a prescindere dal settore nel quale si colloca: 1. è già costituita, 2. ha un business plan completo, 3. ha un titolo di disponibilità di un immobile per svolgere attività produttiva, 4. sta aspettando finanziamenti esterni o li sta rice-vendo per sviluppare il suo piano di investimenti, 5. sta sviluppando il suo piano di investimenti, 6. sta iniziando l’attività di vendita, 7. sta facendo comunicazione per lo sviluppo. E’ facilmente intuibile che noi non siamo ancora in questa fase. Quello che si è manifestato nella progetta-zione strategica dell’impresa è una parte della fase seed: stiamo seminando per poter veder nascere e crescere un’impresa, ma non ab-biamo ancora depositato il seme a terra! Anzi, nella metafora adottata nella costruzione della casa, abbiamo appena scavato per le fonda-menta, ricordatelo bene! Cominciamo a capire tramite un piccolo gra-fico la questione dei tempi. Ma quali altri passaggi include questa fase ini-ziale di seme dell’attività?
  15. 15. Quando si è arrivati al punto di avere in mano un Business Model Canvas che manifesta chia-ramente l’idea d’impresa e i suoi asset princi-pali, si deve dunque passare all’operativo. Come accennato, tale documento (ma anche gli altri due indicati nel paragrafo precedente), può essere usato per le seguenti situazioni di carattere “informativo e comunicativo”, ad esempio: 1. abbiamo capito che da soli non possiamo svolgere l’attività d’impresa: serve un socio lavoratore, un potenziale soggetto con cui parlare per mostrare cosa c’è dietro l’idea e come l’abbiamo pensata (di un eventuale socio finanziatore ne parleremo più avanti e non necessita in tale fase); 2. se la compagine sociale è completa e ab-biamo individuato un asset principale che og-gettivamente rende attraente l’idea d’impresa, dobbiamo cercare eventuali partners e an-darci a proporre con il documento e le idee chiare (ad esempio un partner commerciale); 3. e, trovati soci e partners giusti, si volesse avere maggior certezza dei risultati futuri di mercato, prima di passare all’operativo, si può proporre l’idea ad eventuali e poten-ziali clienti, o iniziare un test di cono-scenza con eventuali fornitori. Ciò che in gergo tecnico direbbero MVP - Minimum Viable Product, cioè una strate-gia di utilizzo per testare un prodotto o un servizio futuri mediante i primi che lo pos-sano adottare (detti early adopters) oppure sviluppare anche lead user analysis (analisi degli utilizzatori potenziali) testando pro-prio il prodotto o il servizio con coloro che si reputano gli utilizzatori-tipo. Si può inoltre già pensare di andare a sentire (senza andare avanti troppo nelle “richie-ste”), presso eventuali soggetti finanziatori, quale è il loro pensiero al riguardo. In più possiamo iniziare a capire se, eventual-mente, la normativa autorizzativa impone determinati passi confrontandoci con la Pub-blica Amministrazione: Comune, Provincia, Regione, altri enti preposti al caso. Dunque, la fase seed continua a darci nuovi spunti: 1. abbiamo stabilito bene la nostra idea e l’ab-biamo ben riassunta in un documento (Canvas); 2. abbiamo trovato nuovi indispensabili attori da coinvolgere in maniera OGGETTIVA; 3. abbiamo testato il parere di altri compo-nenti fondamentali. In tale sezione facciamo notare che, anche nella fase di comunicazione dell’idea e nel re-perimento di informazioni, è probabile che si abbia bisogno - non solo di utilizzare le pro-prie pubbliche relazioni e “vendersi” nel mi-glior modo possibile ma, a seconda della difficoltà del progetto o delle proprie caratte-ristiche - di individuare una figura che sappia fare questo: sappia parlare chiaramente, abbia capacità di sintesi, sappia dare subito una prima buona impressione, usare dei modi giu-sti, al momento giusto, con le persone giuste. Non dimentichiamo mai che i tecnicismi d’impresa sono i contenuti di una forma espressa dalle persone fisiche che hanno spesso pregiudizi, interessi o altre caratteri-stiche intrinseche. A questo punto, l’idea d’impresa, manifestata dal nostro Canvas, viene supportata da infor-mazioni e rapporti più solidi che denotano in-sieme i seguenti aspetti: 1. l’idea è sempre più fattibile e realistica; 2. l’idea è sempre più attrattiva; 3. i rischi d’impresa sono esistenti ma sempre di entità minore; 4. la consapevolezza personale aumenta cre-ando ancora più motivazione ed entusia-smo per vedere l’obiettivo. In questa fase aumentate la vostra “energia di Fare Impresa”, non siate euforici e irrazionali, ma date ancora di più senso alla vostra motivazione, ele-mento fondamentale per la fase operativa. Siamo ora pronti per terminare la fase seed e passare allo startup d’impresa. Che cosa abbiamo capito da questo paragrafo la differenza tra fase seed e fase startup; i primi veri attori con i quali andare a parlare (eventuali soci, partner, fornitori ed eventuali clienti). Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 75 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 75
  16. 16. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 76 Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 76 6.2 Il business plan e lo studio di fattibilità dell’idea imprenditoriale Il business plan è un documento operativo che, in modo logico e organico, esplicita tutti gli elementi chiave di un progetto di impresa (a processo …), analizzando, pianificando e individuando stati critici dell’impresa al fine di valutarne le caratteristiche quantitative e qualitative. A cos’altro serve? A comprendere e razionalizzare le proprie deci-sioni, a controllare i passi fatti e da fare, a comu-nicare sia all’interno del gruppo imprenditoriale sia all’esterno a tutti gli attori coinvolti che vo-gliamo far entrare dentro il sistema impresa. Questo documento deve essere: • comprensibile e credibile, facilmente sinte-tizzabile e tale da identificare le incertezze. Oltre a comunicare, consente a tutti gli attori da coinvolgere di: 1. verificare la fattibilità, la cantierabilità e la realizzabilità del progetto d’impresa; 2. dare prova delle proprie capacità ed attitu-dini imprenditoriali; 3. prevedere strategie e comportamenti nei primi anni di vita dell’azienda; 4. pianificare l’azienda in fase di progetto e di processo; 5. monitorare costantemente l’andamento aziendale. Il business plan è un mezzo indispensabile di promozione, un “biglietto da visita” destinato a diversi utilizzatori, il primo dei quali è sicu-ramente lo stesso imprenditore, il quale grazie ad un tale strumento di autodisciplina può prendere decisioni realistiche e non impul-sive. Egli può farne uso sia internamente al-l’azienda, nei confronti di collaboratori e soci, sia esternamente, verso potenziali finanziatori o clienti. Importanti destinatari del B.P. sono, qualora si presenti la necessità di richiedere un prestito, enti o soggetti finanziatori, dalla banca tradi-zionale che valuta in particolare la garanzia di restituzione del prestito, all’investitore isti-tuzionale che tende, invece, ad indagare più a fondo il business e la sua gestione. Infine, attraverso il business plan si facilita il processo decisionale dei futuri clienti e forni-tori ad intraprendere rapporti commerciali con la nuova impresa. Si può quindi concludere che il piano d’im-presa riveste un ruolo essenziale per gli inter-locutori esterni, agevolati nell’analisi di una documentazione strutturata secondo logiche coerenti ed appropriate. Questo è l’insieme di attività e di processi fi-nalizzati a raccogliere informazioni utili ad ef-fettuare analisi e valutazioni, in un arco di tempo prestabilito. È un documento che sintetizza le valutazioni condotte mediante l’utilizzo di metodologie “tradizionali” sviluppate nell’ambito di diverse discipline (strategia, marketing, accounting, operations etc.), ma ricondotte nell’ambito di uno schema complessivo dell’impresa. Ma dove partiamo e come strutturiamo il nostro business plan? Prima di entrare nel merito del nostro docu-mento, cerchiamo di capire alcuni passaggi. Il seguente grafico intende mettere in rela-zione il grado di innovazione (intesa proprio nel senso di “rinnovo” e di novità) di un pro-getto per/di impresa con il tempo.
  17. 17. Il seguente elenco riassume in generale (senza entrare in casi particolari) le più importanti azioni da fare nelle tre casistiche di regolarizzazione indicate: • Atto costitutivo redatto da un notaio (non necessario per le ditte individuali) • Iscrizione al Registro delle Imprese (non necessario per lavoro autonomo) • Certificato di attribuzione della partita Iva • Iscrizione Inps / Inail / Casse di previdenza professionali • Iscrizione alle associazioni di categoria • Segnalazione certificata di inizio attività da effettuare al Registro delle Imprese (necessaria per le attività libere, soggette a licenze o autorizzazioni, vincolate al possesso di requisiti profes-sionali) • Iscrizione all’Albo delle Imprese Artigiane (necessaria solo per le attività vincolate al possesso di requisiti professionali) • Apertura della posta elettronica certificata (Pec) • Titolo disponibilità dell’immobile (atto di proprietà, contratto di locazione, contratto di como-dato d’uso, atto di fitto d’azienda, atto di cessione d’azienda) • Corretta destinazione d’uso dell’immobile (catastale e urbanistica) • Concessione edilizia/permesso a costruire dell’immobile • Certificato di agibilità dell’immobile • Segnalazione di inizio attività presso lo sportello unico per le attività produttive (SUAP) del Co-mune di competenza (necessaria per le attività vincolate a licenze o autorizzazioni, al possesso di requisiti professionali) • Nullaosta tecnico-sanitario • Relazione tecnica previsionale dell’impatto acustico ambientale (D.Lgs. 447/95) • Adempimenti per sicurezza e salute dei luoghi di lavoro (D. Lgs. 81/08 e s.m.i.) • Dichiarazione di conformità degli impianti (D.M. 37/08 e s.m.i.) • Adempimenti per HACCP • Concessioni/autorizzazioni per l’occupazione del suolo pubblico • Certificato di prevenzione incendi • Autorizzazione per l’istallazione di insegne pubblicitarie • Autorizzazione per l’applicazione di vetrofanie • Autorizzazione per l’istallazione di corpi luminosi • Comunicazione di orario per apertura e chiusura • Comunicazione di iscrizione tariffa rifiuti A seconda dei casi, inserire nella seguente tabella informativa le informazioni per offrire chiarezza sugli elementi fondamentali che rendono cantierabile la propria impresa. Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 81 Tipologie requisito Specifi care il contenuto in relazione all’attività da avviare Possesso dei requisiti Si No Data rilascio Avviato Non avviato Tempi previsti per il rilascio manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 81
  18. 18. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 82 Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 82 Anche se siamo in una fase operativa non in-tendiamo dare ora informazioni che riguar-dano il “quando e come” eseguire tali azioni che rendano cantierabile l’impresa; entre-remo nel merito in ogni sezione propedeutica e cronologicamente sequenziale: in questa fase non dobbiamo costituire l’impresa o fare altri passi operativi, stiamo ancora proget-tando e non è ancora doveroso avere a dispo-sizione tutta la documentazione necessaria! È importante sapere di cosa si tratta per adesso e vedere se non ci sono grandi ostacoli per adempimenti. Al momento opportuno daremo delucidazioni. È comunque importante, come definito all’ini-zio del presente paragrafo, capire quali siano i professionisti adatti e da interpellare anche in tale fase. Precedentemente abbiamo evidenziato che l’esperto di creazione d’impresa, nella mag-gior parte dei casi, deve sapere o informarsi in prima persona riguardo ciò che si può o non si può fare a livello normativo. Talvolta però, l’intervento di esperti tecnici è necessario anche in questa fase, questi sono: • uno studio commerciale o società di servizi esperta di iter autorizzativi e cantierabilità, • un geometra o un ingegnere (anche archi-tetti con esperienza operativa su cantiere, ma si consigliano più i tecnici indicati). Questi professionisti devono, in tale fase, fornire consulenza che si allinei con l’idea d’impresa e il Canvas sviluppato da esperti di creazione d’impresa e di marketing, ma attenzione! Devono confermare su carta tutto ciò che si potrà fare poiché, in que-sto momento di progettazione, non siamo ancora in possesso di una location e non abbiamo ancora co-stituito l’attività! È logico che ciò che affermeranno e scrive-ranno in fase di progetto e business plan, dovrà essere confermato in fase di studio di fattibilità completo e in fase realizzativa. Ma allora, che cosa è lo studio di fattibilità?! Ne offriamo un cenno adesso e ne definiremo le caratteristiche quando servirà più avanti … Se un business plan è un documento logico e organico che riporta le maggiori informazioni dell’impresa secondo uno schema definito, nel quale si raccolgono e si collegano le cono-scenza principali di un piano d’impresa, lo stu-dio di fattibilità è lo sviluppo operativo di alcuni campi del business plan; due esempi chiave: • se si stabilisce che si ha bisogno di un pro-getto architettonico e ingegneristico di un laboratorio, mentre nel business plan si in-dica il motivo, come, quando e cosa fare, quanto costa e altre informazioni chiave, nello studio di fattibilità si aggiunge il pro-getto architettonico preliminare (completo di layout) sulla locazione scelta; • se si stabilisce che si dovrà sviluppare un software per gestire determinate dinamiche all’interno del processo d’impresa, il busi-ness plan stabilisce cosa, come e quando si utilizzerà il software, nello studio di fattibi-lità si scriveranno altre informazioni tecni-che come magari il diagramma di flusso che ne determina l’algoritmo. Dunque, ribadiamo che la presenza di profes-sionisti tecnici, in tale momento di business plan, è di consulenza e di inizio rapporti ma non vi sono ancora le basi per fare un progetto o fare i lavori tecnici per aprire l’attività. Spesso, il ruolo del tecnico è anche quello di relazionarsi con enti preposti quali ASL o Co-mune competente (ufficio tecnico o del com-mercio) al fine di verificare la cantierabilità dell’idea: maggiormente, comunque, ciò av-viene con una location alla mano; il tutto, ovviamente quando si tratta di attività legata alla vetrina fisica produttiva e di vendita (ne parleremo di seguito quando sarà il mo-mento opportuno); per “vetrine immateriali” e business sul web parliamo di altre profes-sioni, principalmente sviluppatori web.
  19. 19. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 87 Per descrivere i vostri prodotti utilizzate la seguente tabella, definita matrice BCG che incrocia la vostra offerta con il segmento di mercato individuato. b) Il prezzo del prodotto/servizio Siamo arrivati ad un punto chiave della determinazione dell’efficacia e dell’efficienza della nostra impresa. Il prezzo non si deve sbagliare, al limite si può testare. Nota! Per la prima volta in questa guida, stiamo affrontando questioni numeriche. Dobbiamo sapere che, quando si parla di numeri che sono determinati da scelte tecniche e operative, si parla sempre di valore imponibile, cioè senza l’imposta di valore aggiunto (IVA). Parleremo successivamente di cosa sia valore imponibile e IVA ma definiamo sin d’ora che tutti i dati che citeremo sono al netto di IVA la quale andrà definita esplicitamente solo nel quadro del flusso di cassa finanziario dell’impresa e nel Fonti/Impieghi. La definizione di prezzo che intendiamo dare in questa fase è che il fattore utilizzato per la de-terminazione del prezzo di un prodotto o di un servizio non è dato dai costi (diretti e indiretti, fissi o variabili) legati al singolo prodotto/servizio, ma dal valore che i clienti riconoscono al pro-dotto o al servizio. Ciò che si deve cercare di fare è guardare sempre dalla parte del cliente tipo, che abbiamo sopra identificato, e decidere quale è il prezzo che egli intende offrire per scambiare il bene o il servizio che stiamo proponendo. È logico che se si ha un contesto monopolistico o se ci si vuole posizio-nare nella testa del consumatore/utente come prodotto o servizio di alto livello, il prezzo che dobbiamo dare al nostro prodotto/servizio è più alto o molto più alto della concorrenza. Questo si può fare proprio di fronte all’aspettativa e al valore atteso che il cliente ha di quel pro-dotto/ servizio: ciò va bene, in linea di massima, per prodotti o servizi innovativi e particolari, per prodotti di moda o servizi di alta qualità. Quando facciamo il prezzo dunque, dobbiamo renderci consapevoli che questo è il primo ele-mento comunicativo che il cliente guarda. Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 87 Prodotto/Servizio Descrizione Gruppi di clienti Gruppo 1 Gruppo 2 Gruppo 3 1 2 3 4 5 6 7
  20. 20. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 88 Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 88 Infatti, nella divisione dei clienti da “avversi” al prezzo a quelli “propensi” alla spesa (“non av-versi” al prezzo), nella maggior parte dei casi si può pensare che il prezzo del mio prodotto/servi-zio comunica la qualità del bene o la convenienza. In questa dinamica consideriamo anche che non è detto che se un bene costa molto è fatto solo per chi ha la possibilità di accesso all’ac-quisto e quindi un grado sociale ed econo-mico più “alto”; la riflessione in tal senso va a toccare diverse dinamiche. 1. Le possibilità finanziarie di pagamento con il differimento attraverso la rateizzazione del pagamento del bene. Oggi, considerando anche la nota sopra indicata su aspetti di marketing emozionale, molte persone hanno spostato i loro bisogni, o meglio hanno spostato l’utilizzo del bene in scale di bisogni di-versi (ricordiamo l’esempio della vacanza). Vi sono soggetti che magari non intendono comprare una casa ma acquistano una barca o un orologio di alto valore. Il sistema di rateizzazione favorisce il soddi-sfacimento di tali bisogni. 2. Il fattore di necessità razionale di quel bene/servizio in quel momento o di quel bene/servizio in un determinato luogo. Molto spesso si hanno situazioni dove il prezzo non diventa più un deterrente. Facciamo un esempio borderline: se fossimo nel deserto, dove l’unico punto vendita d’ac-qua la propone ad un livello di costo del-l’oro, non esiteremmo ad usare i nostri risparmi per bere. Ovviamente, in questo caso la deontologia e l’etica di chi Fa Impresa deve essere la linea guida dell’offerta verso i clienti (non solo, ma in termini regolatori, non è neanche ammessa legalmente una pratica di “eccesso di prezzo” in mancanza di concorrenza). 3. Fattore fondamentale è invece il contesto emotivo. Su questo intendiamo fare la seguente riflessione. Riprendendo sempre la considerazione sul marketing emozionale offriamo ancora un ul-teriore spunto. Il marketing del nuovo millennio, attraverso la comunicazione, considerando la satura-zione dei mercati, ha spostato l’attenzione dall’aspetto razionale dei beni o dei servizi verso un contesto esperienziale e di emoti-vità importante. Molti beni e servizi non toccano solo i bisogni ma stimolano esplicitamente o inconsciamente la parte emotiva e dell’esperienza del soggetto: questo vale ovviamente più per i clienti consu-matori persone fisiche poiché nelle regole del B2B vale ancora più l’aspetto razionale del bi-sogno tecnico riferito a calcoli più “matematici”. Questo fattore è importante da considerare perché nella nostra analisi del target, nel no-stro canale di vendita e dell’immagine, po-tremmo considerare target di clienti che per volontà personali o perché stimolati, anche se non razionalmente bisognosi o economi-camente adatti, possono essere un numero cospicuo di clienti da conquistare. Ma cosa livella il prezzo in generale? In macro economia il livello del prezzo, in un mercato “puro” (senza distorsioni di diverso genere – monopolio, difficoltà di ingresso, normativa etc.), è regolato dall’equilibrio tra domanda e offerta. Ma nella realtà del micro business, quanto av-viene tutto questo? Ipotizzare numeri o percentuali è sempre diffi-cile ma possiamo dire che il contesto in cui si opera, seppur ristretto ad un marketing del ter-ritorio, è ancora legato alla mano invisibile che regola tale incroci tra chi chiede e chi offre; vi sono comunque fattori importanti che nel pic-colo (che vuole diventare grande) si possono considerare: il principale è legato innanzitutto alla persona gestore/proprietario e ai soggetti lavoratori che nel micro marketing sviluppano il fondamentale canale di vendita del passapa-rola; spesso si può alzare il prezzo di un servi-zio poiché si è tra i pochi in zona a vendere al top quel servizio o quel prodotto, insomma in tal caso ve lo “potreste permettere”!
  21. 21. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 89 Di seguito forniamo alcune indicazioni tecni-che sul prezzo. Le strategie di confronto concorrenziale cen-trate sul prezzo in un settore, possono mani-festarsi, di norma, attraverso quattro condotte: • di Cooperazione • Adattiva • Opportunistica • Offensiva La cooperazione Avviene solitamente in un settore con struttura oli-gopolitisca. Prevede un tacito accordo sul mante-nimento e sulla variazione del livello dei prezzi: - prevede cambiamenti “in parallelo” con i concorrenti, - assume che tutti gli operatori mantengano le stesse quote di mercato. Viene definita “No Price Competition”. L’adattiva Prevede la presenza di imprese con posizioni dominanti di “price making”; l’adeguamento al prezzo del leader viene visto come un modo per mantenere invariata la propria quota di mercato; in questo caso margini e vo-lumi sono anelastici rispetto al prezzo, non sono proporzionali ed elastici. L’opportunismo Punta ad ampliare la quota di mercato; può essere camuffata attraverso la politica degli sconti e delle promozioni (lasciando inalterati i listini ufficiali); può essere va-nificata nel breve termine da controffensive dei concorrenti. L’offensiva Prevede l’utilizzo intensivo della leva prezzo per conquistare quote di mercato. Viene pre-disposta solitamente da chi possiede ingenti risorse economico-finanziare per contrastare l’abbassamento dei margini (a volte perdite!); è “giustificata” se il conseguimento di una quota di mercato incrementale compensa le perdite di margine con una riduzione di costo medio unitario dovuto alle economie di scala. Viene definita “Price Based Competition”. Esistono poi diverse categorie di prezzo: 1. Prezzo di penetrazione. 2. Prezzo minimo. 3. Prezzo psicologico: • approssimato 9,99, • consuetudinario, • di prestigio, • di richiamo (per richiamare attenzione su altri prodotti). Vi sono poi delle politiche che possono essere attuate con il prezzo: • sconti e abbuoni: - di cassa, funzionali, di quantità (finan-ziaria/ intermediaria/su volumi d’acquisto); - discriminazioni; - per la versione del prodotto; - per il tipo di cliente; - per il momento di erogazione o consumo; - per il luogo. Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 89 Attenzione!!! Attenzione! Tutto ciò che abbiamo detto finora tiene in con-siderazione l’aspetto, a monte, comunicativo del prezzo: sarà fondamentale mantenere a posteriori la valenza della co-municazione sul venduto, al fine di darne il valore reale che viene definito da quello percepito con l’uti-lizzo del bene/servizio stesso.
  22. 22. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:37 Pagina 90 Progettazione operativa d’impresa Capitolo 6 90 A ciò consegue che il valore psicologico di un bene/servizio è definito dal gap tra il Valore della qualità percepita e dal prezzo pagato per averlo, che è sempre legato al Valore atteso. Fidelizzare un cliente vuol dire principalmente portare praticamente a zero tale differenza! Per farlo vi sono tanti altri aspetti operativi che andiamo a definire nei prossimi paragrafi. Per indicare il prezzo dei vostri prodotti utilizzate la seguente tabella mettendo a confronto il prezzo con quello dei vostri concorrenti, laddove possibile. 3URGRWWRVHUYL]LR 8QLWjGL PLVXUD 3UH]]RXQLWDULRGLYHQGLWD ,YDHVFOXVDHXUR
  23. 23. 3UH]]RPHGLRXQLWDULRGHL FRQFRUUHQWL ,YDHVFOXVDHXUR
  24. 24. 1 2 3 4 5 6 7 c) Il canale di vendita/La distribuzione Siamo in una fase operativa fondamentale del nostro piano di marketing. Se si azzecca target, prodotto e prezzo, non si può sbagliare e non si può scegliere diversamente la strategia del canale di vendita e di distribuzione del proprio prodotto. In generale, canale di vendita e distribuzione rappresentano quel sistema fisico-logistico o immateriale nel quale si riesce a implementare facilmente il trasferimento di proprietà del bene o si utilizza il servizio. Qui si definiscono i passaggi fondamentali dal produttore al consumatore che riducono i seguenti gap: di assortimento, di quantità, di spazio e di tempo.
  25. 25. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 131 7.3 La costituzione della società Per quanto riguarda questa sezione, intendiamo sottolineare che vi è l’Appendice nella quale abbiamo racchiuso le informazioni chiave sulle varie tipologie di società. Qui intendiamo invece dare alcuni consigli pra-tici, sempre per non snaturare tale documento. Per costituire una società di persone (princi-palmente s.n.c. – società in nome collettivo o s.a.s. – società in accomandita semplice) o di capitali (principalmente s.r.l. – società a re-sponsabilità limitata), è necessario seguire al-cuni step: 1. stabilire la ragione sociale. La ragione sociale di una attività è il “nome e cognome” della società stessa a cui va ag-giunta la sigla, sopra indicata, della tipologia societaria. Arrivati a questo punto, definiamo quanto segue. Quando si dovrebbe costruire una società di persone e quando una di capitali? Siamo abbastanza certi, per espe-rienza e per natura tecnico-giu-ridica, che una società di mi-croimpresa in startup debba essere di persone (a meno che dentro non debba essere presente un’altra persona giuridica oppure non vi siano vincoli come la startup in-novativa) per i seguenti motivi. In primis, di solito, uno dei soci è anche am-ministratore (nel contesto di microimprendi-toria che stiamo trattando) e, di conseguenza, se la ragione di costituzione di una società di capitali è la copertura da rischiosità di falli-mento o procedure concorsuali, non ve ne sa-rebbe ragione di addossare il rischio su una persona solamente: infatti, un amministratore ha comunque quasi la responsabilità di per-sona fisica rispetto alla gestione dell’attività. Per lo stesso motivo, come spiegheremo in documento dedicato, considerando che oggi, l’accesso al credito agevolato e bancario im-pone praticamente sempre (nel momento fi-nanziario attuale) la fidejussione personale di tutti i soci, non si vede il motivo di sviluppare una società di capitali: considerando che una banca o un soggetto finanziatore copre il 70% almeno del valore dell’investimento in media, le firme personali implicano un impegno per-sonale almeno per tale cifra anche in una so-cietà di capitali a responsabilità limitata. Non solo, ma stiamo parlando di imprese il cui investimento iniziale non è troppo one-roso, essendo micro attività operanti nella maggioranza sul territorio. Se invece, crescendo e aumentando di volumi e responsabilità verso terzi, vi fosse il bisogno di copertura e contemporaneamente di gestione della liquidità mediante strumenti usati dalle so-cietà di capitali, nessuno vieta di trasformare la società dopo i primi anni di vita. Oltretutto, facendo due conti, la gestione con-tabile, fiscale e tributaria di una società di ca-pitali può costare almeno (media di mercato) circa € 4.000/6.000 annuali contro un mas-simo di € 2.500/3.000 di una società di per-sone, se non meno per ditte individuali e attività professionali. La costruzione dell’impresa Capitolo 7 131 Bene! Abbiamo dunque il titolo legale di dispo-nibilità della locazione, andiamo avanti!
  26. 26. La costruzione dell’impresa Capitolo 7 132 cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 132 Ribadiamo comunque che la nostra non è una convinzione senza se e senza ma; in-fatti, se l’eventuale progetto impone l’uti-lizzo di strumenti o il bisogno di costituire ad hoc una società di capitali, si metteranno a budget le spese. Per quanto riguarda il nome della società, non è detto che questo debba coincidere con il marchio e l’immagine che si intende diffondere: si può chiamare una società come “Mario Rossi s.r.l.” e vendere un marchio diverso. Sicuramente il consiglio è di rendere semplice e corto il nome per questioni di facilitazioni amministrative: fatturazione e similare. 2. Definire le quote societarie tra persone fi-siche e giuridiche. Questo è un punto chiave nella costruzione e nella futura gestione dell’attività. Infatti, la mancata chiarezza o gli errati ac-cordi tra i soci, qualsiasi sia il loro rapporto (professionale, di conoscenza o di amicizia), potrebbe provocare mal contenti deleteri al-l’iniziativa e alla sua riuscita e sviluppo. È un passo molto difficile! Partiamo però da un presupposto. Chi lavora, cioè chi esprime una mansione e un ruolo fisico, deve percepire uno stipendio, gli vanno rimborsati dei costi, insomma deve essere un dipendente vero e proprio (sia esso di produzione che direzionale). Stabilito ciò, anche chi apporta valore in ter-mini di chiusura di un contratto o chi favori-sce il reperimento di capitali, anche se socio, va remunerato. Ciò, a nostro parere, è una prima assicura-zione del fatto che quote societarie possono essere divise anche a seconda dei capitali o del valore che si apporta alla società. Il problema è infatti quantificare tale valore: soprattutto quando il capitale da versare è li-mitato (microcredito, cioè soglia al di sotto degli € 20.000 circa). Nel micro business, la cosa che si sconsiglia fortemente è reperire un socio finanziatore che non abbia mansioni tecniche: non può vi-vere di rendita del capitale per una vita se non apporta valore in termini di lavoro successivo, quando si parla di capitale “minimo”. Cioè, se è pur vero che con € 20.000 una so-cietà può partire, non si può prendere il 50% di una attività i cui utili a regime possono es-sere anche € 30.000: questo poiché, tali utili, saranno principalmente manifestati dal buon lavoro della persona fisica che ha sviluppato l’attività. Il consiglio è quello di suddividere le quote quasi equamente quando vi è un soggetto la-voratore e, se questo finanzia l’attività, di trovare il modo di restituire il prestito infrut-tifero fatto. Dunque, considerando ad esempio una so-cietà di due persone, di cui una non ha capi-tali e l’altra si, ma che sono complementari nel lavoro (un addetto alla produzione e uno alla gestione commerciale e amministrativa), si potrebbe suddividere la quota in 51% uno e 49% l’altro e pensare ad un piano di rientro e restituzione dei capitali versati: soprattutto in una società di persone. Si, avete letto bene, il 51 e 49%. Non si deve incappare nell’errore di fare una società dove non si forma una maggioranza, cioè senza che vi sia nessuno che può prendere una de-cisione con responsabilità finale. Se comunque, si verificasse il caso, in una micro attività, di avere un soggetto finanzia-tore e un soggetto gestore, bisognerebbe quantificare il valore delle quote mediante una valutazione societaria fatta a priori e sot-toscrivere un contratto con clausole varie quando le situazioni reali a posteriori saranno eventualmente diverse dal pattuito. Cioè, se a regime, dopo tre anni di lavoro, si ha una struttura che porta € 50.000 di utili per almeno 4 anni consecutivi, al netto delle per-dite e degli investimenti, il fatto di aver finan-ziato i primi passi con € 50.000 è palese che sia proporzionato ad un 10-20% di quote so-cietarie: infatti, 4 anni di utile di € 50.000 si-manuale
  27. 27. gnificano € 200.000 di capitale che potrà es-sere replicato ancora per un ulteriore oriz-zonte temporale, almeno per altri 4 anni; su € 800.000 di utili maturati nella vita dell’im-presa (eventuale valore al suo momento di vendita), € 50.000 iniziali oscillano sulla per-centuale indicata. Per le valutazioni di questo genere, qualora vi siano problematiche iniziali per accor-darsi, consigliamo di riferirsi ad un tecnico qualificato. Nota importante finale è che, nelle società di capitali, si ha l’opportunità oramai, dopo la ri-forma del 2004, di poter contrattare il valore delle quote societarie sia in funzione di rischi e di utili sia di lavoro, senza che vi sia proporzio-nalità: si può avere l’onere di rischiare per il 50% delle quote e ritirare solo il 20% di utili ad esempio; questo è un tipo di strumento che po-trebbe fornire opportunità per accordi più equi (come vedremo, questo è molto favorita per la startup innovativa). 3. Stabilire l’oggetto sociale L’oggetto sociale di una attività esprime a tutti gli attori dell’iniziativa cosa fa e cosa può fare l’impresa in questione. Seppur non sia un elemento troppo difficile da individuare, è giusto che sia un tecnico abili-tato o un notaio a definire quale sia l’oggetto migliore; comunque intendiamo fare le se-guenti considerazioni. Un oggetto sociale non deve essere nè troppo lungo nè troppo corto e deve dare l’opportu-nità alla società di svolgere diverse mansioni all’interno di un certo settore; facciamo un esempio. Una società che produce gelati ed ha una vo-cazione artigiana può comunque allargare il suo oggetto sociale sia in senso quantitativo (producendo industrialmente), sia in senso qualitativo, cambiando genere alimentare o anche ponendosi come gestore di pubblici esercizi oltre che di laboratori produttivi; l’esperienza che la società può maturare al-l’interno del settore alimentare di laboratori, potrebbe oltretutto permettere di sviluppare servizi logistici o di consulenza nel settore, il tutto in ottica integrata di produzione, vendita e fornitura di prodotti di quel genere alimen-tare. Fare un oggetto sociale completo, oltre a dare chiarezza su contesti fiscali e immagine posi-tiva per eventuali clienti o partner, permette di non dover spendere altri soldi in atti notarili per modifiche necessarie nel futuro societario. 4. Aggiungere eventuali clausole Nella composizione societaria, quello a cui si deve dare attenzione sono eventuali clausole non classiche che la società abbisogna per es-sere in regola o per manifestare pubblica-mente eventuali accordi, vincoli, requisiti d’impresa. Ad esempio, è ben noto che, qualora le so-cietà abbiano l’opportunità di accedere a fondi agevolati, non è possibile vendere i beni legati alle agevolazioni, non è possibile ven-dere la società o non è possibile cambiare le caratteristiche e i requisiti tecnici che hanno dato questa opportunità. Farlo in fase di costituzione, permetterebbe ri-sparmio di tempo e di danaro qualora, aven-dolo programmato, vi fossero eventuali bisogni successivi. Anche clausole particolari di accordi tra i soci devono essere manifestate nell’atto notarile di costituzione, seppur eventuali scritture pri-vate, per il “codice civile” valgono sempre. 5. Costi di costituzione Per costituire fisicamente una società, si deve andare da un notaio iscritto all’albo e i costi, compresi di oneri e tributi, sono della se-guente natura: La costruzione dell’impresa Capitolo 7 133 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 133
  28. 28. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 134 La costruzione dell’impresa Capitolo 7 134 Note • La costituzione di una ditta individuale o l’apertura di una partita iva per un professionista non sono soggette a nessun atto notarile: il costo dell’iscrizione in CCIAA (Camera di Commercio, Industria, Agricoltura e Artigianato) è un costo di circa € 250, costo dunque aggiuntivo anche per le società. • L’apertura della p.iva è gratuita al netto di competenze di un eventuale professionista. Esiste anche la possibilità di costituire società di capitali mediante il versamento di un solo € di capitale, ma è una formula che consideriamo di ristretta validità. Infatti, considerando la difficile situazione bancaria del momento, proporre l’accesso al credito con una società di queste caratteristiche sposterebbe l’attenzione verso un contesto di garanzie personali più di quanto ve ne sia bisogno. Descriveremo infatti in seguito le dinamiche legate a tale situazione e sarà palese questo fatto. • Altro tipo di società di capitali che invece è stata lanciata nel 2012 con D.L. 179 è la “Startup Innovativa”. Questa nuova formula di società di capitali tende a stimolare investimenti privati e di equity societari mediante agevolazioni fiscali e cerca di sviluppare la volontà di Fare Im-presa innovativa mediante deroghe al codice civile riguardanti diversi aspetti: fiscali, civilistici, del lavoro. Ne parleremo bene in dettaglio nell’Appendice considerando anche indicazioni e impressioni sul funzionamento: sono convinto però che è un tipo di approccio societario non fattibile per il microimprenditore, soprattutto in settori commodity, dato che la legge è ristretta a prodotti e servizi con forte innovazione tecnologica. Rimandiamo a successivi paragrafi dell’Appendice per gli approfondimenti sulle caratteristiche delle società e le loro attivazioni. Che cosa abbiamo capito da questo paragrafo fase di avvio dell’attività di costruzione dell’impresa; come fare scouting e scegliere la locazione dell’attività; quale tipologia e come costituire una società.
  29. 29. Bene, siamo in una fase molto operativa del progetto d’impresa: quali sono ora i passi da fare? ABBIAMO A DISPOSIZIONE UN BUSINESS PLAN, UNA SOCIETÀ E UNA LOCAZIONE DOVE POTER SVILUPPARE GLI INVESTIMENTI. Mancano alcuni passi fondamentali prima di richiedere i soldi per l’accesso al credito e comin-ciare a costruire realmente l’impresa. Fondamentale è sviluppare il project management della costruzione dell’impresa sulla locazione individuata. Un architetto o tecnico abilitato dovrebbe sviluppare il progetto preliminare già impostato e de-finire il layout definitivo sul locale contrattualizzato (un programmatore o uno sviluppatore web potrebbe definire l’algoritmo del vostro portale). Si possono cominciare ad inviare le richieste di pareri preventivi per autorizzazioni o cominciare direttamente a richiedere le autorizzazioni stesse agli enti competenti come ASL o municipio di riferimento. Se il locale viene variato nella sua composizione planimetrica mediante tra-mezzatura o similare, andrà obbligatoriamente effettuata una richiesta di conformità dell’opera mediante il progetto preliminare inserito all’interno di una pratica chiamata CIL Comunicazione di Inizio Lavori (ex DIA-Denuncia Ini-zio Attività). Sulla base del progetto viene poi stilato un capitolato d’oneri e viene sviluppato un GANTT di la-voro che abbia queste caratteristiche (Gantt e capitolato possono essere sviluppati anche per un portale web o per un’applicazione mobile: in questo caso, va costruita una casa virtuale sull’al-goritmo pensato). Esempio di Gantt per il progetto di creazione di una casa di riposo La costruzione dell’impresa Capitolo 7 135 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 135
  30. 30. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 136 La costruzione dell’impresa Capitolo 7 136 In questo modo si potranno definire meglio i tempi di esecuzione dei lavori, le mansioni delle varie ditte (o di sviluppo, content mana-gement e grafica web) e il sistema dei paga-menti, nonché di impostare le operazioni gestionali principali. Contemporaneamente, si potrebbe pensare di sviluppare un primo approccio di RS sui propri clienti e/o prodotti/servizi e si do-vranno cercare accordi commerciali che forniranno maggiore sicurezza e contenuto al business plan. Il business plan definito sopra, che riporta le caratteristiche dell’impresa a processo, viene così dettagliato mediante documenti che de-finiscono le caratteristiche del progetto di co-struzione dell’impresa: ora è diventato uno studio di fattibilità completo. A ciò vanno aggiunti i preventivi di investi-mento che sono dunque documenti ufficiali su cui poi si farà accesso al credito. I preventivi, come detto, vanno sempre detta-gliati poiché la chiarezza nei confronti di terzi e di voi stessi imprenditori non è mai troppa. Attenzione! Qualora i preventivi fossero fatti a corpo, si potrebbe rischiare di avere dei tagli finanziari da parte di soggetti finanziatori e di non avere tutta la somma necessaria per partire. A corredo e chiusura di uno studio di fattibilità potranno esservi anche lettere di intenti e/o contratti di collaborazione con partners ed eventuali clienti interessati: questo rafforza maggiormente il progetto dell’impresa e offre maggiori garanzie a voi imprenditori sul fu-turo prossimo dell’attività. 7.4 Il seed capital A questo punto possiamo dire che siamo en-trati nel vivo della costruzione dell’impresa anche in senso fisico: ma come abbiamo po-tuto operare senza avere capitali? In realtà, seppur è un tema che affrontiamo adesso, la nostra filosofia, spiegata anche in seguito sul documento relativo all’accesso al credito in Appendice, è la seguente. Guardando la situazione di mer-cato finanziario del momento e delle proposte che si hanno da parte di tutti gli istituti di cre-dito e di tutti gli operatori finan-ziari, possiamo affermare che la fase di “seme” dell’iniziativa è ormai conclusa; questa è finanziabile so-lamente mediante i seguenti aspetti del così detto “seed capi-tal”, cioè il capitale di seme del-l’attività. Questo capitale serve a coprire principal-mente le seguenti voci: a) la costituzione della società, b) eventuali studi preliminari, c) lo studio di fattibilità, d) eventuali costi di ricerca e sviluppo, e) la progettazione di massima (di marketing e comunicazione e di progettazione tecnica), f) stipula di contratti di base come la locazione o altri per avere disponibilità della sede, g) costi di trasferte iniziali e altri similari e di corredo, h) altro che sia ancora sostenuto prima del-l’investimento vero e proprio. All’inizio del nostro manuale abbiamo speci-ficato il fatto che oggi, Fare Impresa, è diffi-cile ma non impossibile! I soldi per lo startup sono l’ultima cosa della progettazione imma-teriale rappresentata dallo studio di fattibilità e da accordi scritti nello stesso studio: cioè l’insieme della documentazione prodotta in fase seed, insomma l’impresa sulla carta! Non si può avere solo un’idea o solo un lo-cale ben posizionato per andare subito in banca o da altro soggetto finanziatore, so-prattutto in questo momento finanziario.
  31. 31. cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 137 Le prime spese che servono a manifestare la validità, la fattibilità e la minore rischiosità dell’impresa devono essere fatte con equity proprio o di fonte vicina; questo perché acca-dono due cose fondamentali: 1 la prima è di aver dimostrato che a credere nel business siete subito voi stessi; 2 la seconda è che nel credere nel business e spendere tale cifra iniziale, avete fatto i passi più importanti: studiato e analizzato, vi siete formati e informati, avete trovato i partners e la corretta locazione, avete pro-grammato il tutto, analizzando bene rischi e opportunità, forza e debolezza: siete già imprenditori! Purtroppo, soprattutto in Italia, non si vuole capire che tale fase e procedura sono fondamentali per creare un’im-presa e per accedere ad altre forme di finanziamento per lo startup. Dunque, a parte qualche fondo d’investi-mento poco accessibile o sporadiche misure agevolate e dedicate alla fase seed, le strade per accedere a tale credito, ad oggi, sono pur-troppo solamente le seguenti. • Denaro e fonti personali: se avete dei soldi da parte è proprio questo il momento giusto per usarli, nella necessaria fase iniziale, senza però spendere tutte le ri-sorse proprie. • Love Capital: potete chiederli a vostri amici o familiari o a persone vicine che credono in voi (non pro-poniamo di farli entrare in società per le mo-tivazioni definite pocanzi). • Prestiti personali di società finanziarie e istituti bancari: potete accedere al credito bancario, o di fi-nanziarie, per prestiti personali, mettendovi ancora più in gioco. • Soci finanziatori: potete già tentare di andare direttamente da soggetti finanziatori ma le motivazioni che spingono a non far inserire un socio in tale fase sono le stesse di cui sopra al punto 2. Per alcuni particolari progetti, inseriti in con-testi di innovazione tecnologica oppure nel-l’ambiente e/o nel sociale, possiamo interpellare eventuali fondazioni anche in fase seed: è un’opzione che però non consi-gliamo poiché invece vi sarebbe l’opportunità di interpellarle in fase di startup per maggiori partecipazioni finanziarie. La costruzione dell’impresa Capitolo 7 137 Nota importante È fondamentale però cominciare a capire che esiste una formula di reperimento del capitale, so-prattutto seed, mediante l’utilizzo del canale web, che si chiama “crowdfunding”. Nella sezione Accesso al Credito dell’appendice, svilupperemo alcune considerazioni, qui in-tendiamo dare le prime linee guida. Che cosa è? Letteralmente e praticamente è il “finanziamento della folla”. Proporre un progetto on line e chiedere, mediante l’utilizzo di presentazioni (pitch piuttosto che video piuttosto che direttamente il business plan), una somma minima di partecipazione al pro-manuale
  32. 32. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 138 La costruzioneS tdoreiell’ imdi pbraesea Capitolo 17 138 getto a chi può credere nello stesso o a chi è interessato al prodotto, è crowdfunding. Questo è rivolto al pubblico e non ad investitori od operatori istituzionali come SGR (società di gestione del risparmio), business angel, venture capitalist o fondi di investimento riconosciuti (cioè società e strutture ufficiali nell’investire in imprese o altri investimenti): il progetto è proposto a tutto il pubblico che intenda diffenziare i propri investimenti o che semplicemente pensi di credere nel vostro progetto. Differenziazioni di come e cosa verranno sviluppate in Appendice, qui definiamo un caso con-creto per far capire il senso. Sviluppato il progetto d’impresa su “carta”, diciamo definito il business plan e arrivati a trasfor-mare i punti di debolezza in punti di forza, senza il bisogno di costituire la società, di trovare una locazione o di fare spese operative, si produce una presentazione ad hoc per tale progetto e si inserisce la stessa in appositi portali web sia italiani sia stranieri, al fine della raccolta del ca-pitale (alcuni sono elencati in appendice). In Italia è da poco che è stato emanato un regolamento da parte della Consob per la regolazione del crowdfunding mentre in altri paesi questo è “libero” e senza vincoli (se non quelli legali di base). In tale progetto si potrebbe presentare il prodotto finale, il risultato del progetto o l’obiettivo che si vuole raggiungere; infatti, i casi finora di successo, raccontano che il crowdfunding non è strumento molto adatto ai servizi, perché non è come la vendita e-commerce ma è spesso una vera e propria anticipazione del capitale rispetto non alla produzione del bene o fornitura di ser-vizio ma rispetto alla creazione dell’impresa! Questa anticipazione nel tempo dunque fornisce le seguenti considerazioni: 1. a monte del progetto si può anche disegnare un bel prodotto e raccontare cosa potrebbe fare: ci sono centinaia di casi in Gran Bretagna e USA che raccontano storia di orologi, di strumenti tecnologici, di applicazioni e anche in Italia abbiamo qualche caso (vedi il progetto della va-ligetta Vivax pubblicato sul sito kickstarter.com). Dunque, il fattore è come un e-commerce largamente anticipato nei tempi: compra questo bene su carta e te lo forniamo più in là, dopo averlo costruito! 2. Per eventi particolari o per progetti, cioè per situazioni che hanno un obiettivo, spesso di ca-rattere etico, sociale, ambientale, culturale etc.. si riportano casi di contributi volontari da parte della folla propensa allo sviluppo del progetto. 3. Il concetto invece del servizio (ma anche di beni di largo consumo a vita breve), non ha avuto ancora casi di successo: è difficile farsi finanziare l’idea di un albergo per un soggiorno se non si ha ancora l’albergo, è difficile farsi finanziare un trasporto se manca ancora il bene prima-rio. Per attività già avviate, questo potrebbe essere possibile, per imprese da creare da zero è molto più duro e difficile; non solo, ma il prodotto lo possiamo dare subito in out-sourcing per la sua produzione, per il servizio questo diventa difficile.
  33. 33. La costruzione dell’impresa Capitolo 7 139 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 139 Come in tutti i progetti, sottolineiamo anche qui come è importante il tempo: infatti, le offerte possono essere gestite per un periodo limitato nel tempo nella maggior parte dei casi. Tra i vari siti che funzionano e che stanno avendo successo, intendiamo comunque evidenziare il sito eppela.com che ha trovato una formula importante per lo sviluppo di campagne e per farsi conoscere bene. È logico che (come meglio verrà indicato successivamente), l’accesso al credito e dunque anche il seed capital, può essere ben differenziato in vari canali, consiglio di base che possiamo dare in questa formula. Come dopo vedremo, fatto 10 il bisogno di capitale, si potrebbe pensare (come esempio genera-lista) di integrare il tutto mediante diversi canali: -Il 20% proprio -Il 30% prestito personale -Il 20% love capital -Il 30% crowdfunding Si vedrà dopo il perché e le convenienze (per tutti)di una procedura differenziata di credito come sopra indicato: differenziare il rischio è fondamentale per fare impresa. Nota importante Per il lavoratori in mobilità, possiamo anche consigliare la possibilità di farsi anticipare la somma spettante negli anni a seguire della stessa mobilità; per maggiori informazioni http://www.inps.it/portale/default.aspx?itemdir=5921 Ora, analizzando i numeri derivanti dalle voci che vengono racchiuse nel momento finan-ziario del seed capital, per una micro attività, si può attestare che vi sia un bisogno finanziario tra le € 10.000 e le € 30.000, come capitale per iniziare a sviluppare la propria impresa sulla carta! Infatti, consideriamo la seguente tabella per voci e importi adeguati al micro business.
  34. 34. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 140 La costruzione dell’impresa Capitolo 7 140 Come abbiamo indicato in precedenza, questi sono i costi da sostenere in ottica di forchetta di prezzo sia di prestazioni di servizio, sia di costi base: sicuramente, l’avere un titolo di di-sponibilità di un immobile provoca il costo delle caparre confirmatorie o di una fidejus-sione; probabilmente vi potrebbero essere costi di ricerca e sviluppo che, in questo ma-nuale generalista, abbiamo attestato bassi ed eventuali. Abbiamo infatti ipotizzato che se si pensa ad uno startup, si pensa ad un prodotto o servizio solamente da testare o già abbondantemente testato: difficilmente abbiamo a che fare con prodotti che hanno bisogno di una fase di ri-cerca e sviluppo; significa che non sono stati ancora ingegnerizzati e che non sono in fase di business plan; dunque la RS che ipotiz-ziamo è solo di test, spesso nel mondo dei ser-vizi6. Ribadiamo sempre il concetto che anche da soli si può pensare di fare uno startup, limi-tando maggiormente le spese: ricordiamo co-munque il concetto di know how e di tempo a disposizione; spesso è preferibile “acqui-stare” qualcosa che noi stessi non sappiamo fare per la quale dovremmo dedicare troppo tempo (e denaro) per impararla. Possiamo ora affermare con forza che se si riesce a trovare la solu-zione finanziaria del momento seed e a fare tutti i passi descritti in precedenza con logica e approfon-dimenti, allora si può passare re-almente a Fare Impresa!!! Il maggiore scoglio è stato scaval-cato! E si è dimostrato di avere la giusta mentalità per accedere al credito e prendersi i rischi dovuti: possiamo ora vivere anche di diritti avendo già espletato una buonis-sima parte dei più importanti do-veri per Fare impresa. 6 Nell’ottica di sviluppare un prodotto (o meglio un servizio) nella sua fase di ricerca e sviluppo, intendiamo offrire spunto su una particolare forma di strategia d’impresa che si chiama “blue ocean strategy”, alla quale non abbiamo dato informazioni nella se-zione dedicata alla pianificazione strategica di tale manuale (in realtà non intendiamo approfondire troppe dinamiche su tali si-tuazioni di strategia). Vogliamo dare un piccolo spunto in questa parte del manuale per capire dove andare a mirare in eventuali nuovi mercati, magari in fase di test di servizio: il concetto di base di tale strategia è di non creare concorrenza nell’oceano rosso di squali già esistenti ma di portare il vostro prodotto o servizio in un oceano blu, senza almeno concorrenti diretti, mediante i concetti di sostituzione, complementarietà e funzioni d’uso diverse dei vari prodotti o servizi dei vostri concorrenti. Il senso di fondo è: non combattete la vostra concorrenza ma “aggiratela”; non pensate di fare solo una strategia di differenziazione o di costo ma dovreste pensare ad una nuova proposta che ampli i confini del mercato, ad un nuovo modello di business in tale vostro settore. Tale strategia è rappresentata quasi sempre da modelli di business innovativi che, nell’ottica di unire due o più bisogni di diversi target, uniscono, creandone uno nuovo, diversi modelli di business, creando così di conseguenza nuovi segmenti di mer-cato fuori dalla concorrenza dell’uno o dell’altro settore unito. Si pensi ad attività come i Wash Bar che uniscono l’attività di la-vanderia self-service con quella dello svago e intrattenimento di un bar con somministrazione di bevande. Possiamo anche affermare che l’utilizzo di tale strategia, favorirebbe la ricerca del credito tramite crowdfunding, stimolando una “folla” nuova, innovatrice sia nel prodotto/servizio, sia nel canale di finanziamento dei progetti, contribuendo in prima persona. In definitiva, questa strategia propone di soddisfare bisogni (latenti) espressi oggi in luoghi e momenti diversi, in uno stesso luogo-nello stesso momento. Per approfondimenti sul tema: www.blueoceanstrategy.com.
  35. 35. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 141 8. Fase startup 141 Entriamo ed abitiamo!
  36. 36. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 142 Fase startup Capitolo 8 142 8.1 La credibilità dell’intero progetto Intendiamo ribadire un punto focale nella costruzione e nell’avvio di un’impresa. Solo quando abbiamo chiari i punti sopra descritti e siamo in fase operativa, allora possiamo parlare di startup: 1. abbiamo stabilito bene perchè, chi, cosa, come, quando e dove Fare Impresa in fase di processo; 2. abbiamo visto quante risorse servono (umane, tecnologiche e finanziarie) e quanto deve essere grande la futura impresa; 3. abbiamo programmato tutto anche in fase di progetto e costruzione (project management); 4. abbiamo ufficializzato l’impresa che detiene una location e un capitale sociale; 5. abbiamo inizializzato le prime pratiche burocratiche. ora siamo più credibili e più consapevoli! chi si unisce a noi in questa fase, qualsiasi sia il soggetto terzo, lo fa perché crede nel business! 6. abbiamo eventualmente testato il nostro prodotto/servizio tramite coinvolgimenti diretti o tra-mite relazioni e pareri (manifestandoli in lettere di intenti), abbiamo messo le basi per trasfor-mare i punti di debolezza in punti di forza. Esatto! Proprio questo! Il passaggio fondamentale non è solo individuare i punti di debolezza su “carta” mediante un business plan (o in fase di inizio), ma è aspettare e impiegare tempi e risorse proprie per trasformarli in punti di forza e rendere credibile il progetto; questo stabilisce quasi precisamente il timing di richiesta di partecipazione finanziaria di soggetti terzi, qualsiasi essi siano: da istituti statali a banche, da soggetti finanziatori privati a finanza istituzionale. ....... ..........
  37. 37. Diciamo che questo è quasi sempre verificato in linea di massima; è logico che tali situa-zioni sono relative anche ad una serie di dif-ferenti fattori da valutare: settore, prodotto, persone, mercato territoriale, timing generale, altro ancora. Ma il punto chiave è questo, aspettate e di-mostrate che il vostro progetto è “fisica-mente” fattibile oltre che “su carta”. Cosa serve ora? Bisogna costruire fisicamente l’impresa svilup-pando gli investimenti pensati in precedenza: adesso “ovviamente” servono soldi diretti al-l’investimento e solo ora possiamo andare a chiederli ad altri soggetti terzi! 8.2 Startup capital: l’accesso al credito Rimandando alcune considerazioni di base relative all’accesso al credito nell’allegato de-dicato, intendiamo ora sviluppare e spiegare la prassi tecnica legata alla stessa procedura. Accedere al credito oggi, vuol dire percorrere principalmente tre canali di prodotti e servizi di accesso al credito; ovviamente stiamo par-lando di microimprenditorialità principla-mente di settori commodity, non scartiamo certo altri canali pocanzi indicati come il crowdfunding o soggetti finanziatori istituzio-nali e più attenti a modelli di business o pro-dotti innovativi. • Il primo è quello classico bancario i cui prodotti sono prestiti o mutui a lungo ter-mine dedicati ai beni di investimento. Ci vogliamo ricollegare a due considera-zioni precedenti: la prima riguardante il concetto delle garanzie, la seconda riguar-dante la connessione tra ammortamento del bene di investimento e un prestito a lungo termine. Se ho una società con capitale sociale minimo, una location ben definita, soci e partner di lavoro, un business plan dettagliato che manifesta un caso worst interessante dell’iniziativa, posso assumere una posizione “quasi eguale” (di contratto win-win) a quella di un soggetto finanziatore, qualsiasi sia l’entità economica del progetto. Infatti, ricordiamoci che una banca, seppur soggetto giuridico con “potere da vendere”, svolge il suo ruolo e deve, per leggi di mer-cato, offrire credito a tanti piccoli rispar-miatori privati e, soprattutto in Italia, a tante micro e piccole imprese per fare economia di scala. La banca (non tutte purtroppo oggi: an-drei a bussare alle più piccole che de-vono ancora fare massa critica e non possono essere più limitate in numeri di clienti) deve fare volumi e, se vede un buon progetto, è un privato che non dice di no. Certo è che in questo periodo, il fenomeno del credit crunch è ben diffuso, con una fles-sione dei prestiti che arriva, per alcune ban-che, anche al 40% rispetto ad anni passati. Ma, proprio per questo motivo, se le ban-che devono scegliere e selezionare i loro creditori, lo fanno per chi non ha un pro-getto bene strutturato?! Se prima finanzia-vano 10 clienti e oggi solo 6, forse sceglieranno i migliori! Ecco, noi siamo convinti che i migliori, con tale procedura e metodologia di lavoro, po-treste essere voi! Dunque, arrivati con questa consapevo-lezza e questo bagaglio tecnico, si deve ca-pire che, seppur una società è in startup, non si devono innescare formule di ac-cesso al credito con eccessi di garanzia. Per essere chiari, per avere un prestito in banca a lungo ter-mine, con rata proporzionata al business plan, non si deve ac-cendere un’ipoteca su immobile di proprietà e non si devono avere titoli e liquidità a garan-zia eccessive!! Infatti, per cifre che sono sotto i 70/80 mila € di richiesta, l’accesso al credito bancario richiesto da una società di capitali o di persone con 2 o 3 Fase startup Capitolo 8 143 manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 143
  38. 38. manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:38 Pagina 144 Fase startup Capitolo 8 144 soggetti proponenti di media, può essere svilup-pato secondo la seguente procedura. Esistono delle formule alternative e di composizione delle garanzie che sono rappresentate principalmente dai fondi di garanzia: cosa sono? Sono fondi gestiti da Consorzi Collettivi di Garanzia, cioè Confidi, persone giuridiche ri-conosciute dalla Banca D’Italia che, per nor-mativa, a seconda delle caratteristiche della società e della pratica, intervengono in garan-zia a prima richiesta (cioè si impegnano a pa-gare, per l’importo stipulato nel contratto entro 15 gg dalla richiesta, gli enti erogatori di prestiti) fino a copertura dell’80% del totale richiesto ed erogato. Cioè, se ad una banca chiediamo € 60.000 di prestito a lungo termine (cioè superiore ai 18 mesi di ammortamento) ed abbiamo, ad esem-pio una società costituita principalmente da donne (almeno il 66% del capitale sociale e con amministrazione al femminile), si può arri-vare a garantire anche € 48.000 delle 60 mila richieste (ciò vale anche per le startup innova-tive con accesso al Fondo Nazionale di Garan-zia). Non sempre comunque la garanzia è così diretta e di grande copertura; infatti, nella maggior parte dei casi, sia le caratteristiche so-cietarie, sia la rischiosità del Confidi stesso, comporta una garanzia di circa il 50 o massimo 60% del totale da erogare. Attenzione, non sempre poi la banca vede di buon occhio tutti i Confidi: infatti, vi sono consorzi più o meno strutturati e con nomea e immagine più o meno forte; dunque, il passo fondamentale è parlarne sempre prima con la Banca di riferimento e farsi consigliare il Confidi adatto alle loro esigenze, quasi sempre convenzionato. A questo punto, si va ad allineare la pratica bancaria con quella del Confidi che, essendo anch’essi enti finanziari, ri-conosceranno, in maniera simile alla Banca, i re-quisiti dell’accesso al credito: chiarezza nel business, partner, location, società, business plan etc… e, strumento di analisi, il rating che si as-socia alla rischiosità d’impresa. Ma cosa è il rating? È un sistema di misurazione del rischio aziendale che dipende da molti fattori: oggi, principalmente, questo è legato ai primi due concetti del momento; (1) liquidità di equity presente nel progetto (cioè i soldi di investi-tori che entrano nel business in proporzione al complessivo costo del progetto); (2) liqui-dità sviluppata dall’azienda (in alcuni casi la Banca finanzia aziende già partite da qual-che mese come nelle casistiche legate a so-cietà di servizi che non abbisognano di un centro produttivo per iniziare l’attività di ven-dita) considerando anche la patrimonializza-zione data da fattori reali (titoli e denaro) e patrimoniali (immobili principalmente). Sicuramente, il sistema garanzia del Confidi non è tutto! Infatti, seppur una Banca è garantita per il 50% possono accadere le seguenti dinamiche: a) anche non chiedendo ipoteca su immobili, un istituto bancario vede se i soci della so-cietà sono possessori di garanzie reali o patrimoniali; infatti, come dicevamo in precedenza, nella scelta della società e nel calcolo del rating, oggi la Banca chiede la fidejussione personale di soci e ammini-stratori: se almeno uno dei soci è posses-sore di immobili, magari svincolati da altre ipoteche o mutui (o con ipoteca e mutuo della stessa Banca o di una sua control-lata/ collegata a cui si richiede il prestito so-cietario), è più garantita dalla rischiosità dell’operazione poiché il sistema “legge” se un socio mette a rischio (senza vincoli comunque di ipoteca), oltre che la faccia e il lavoro, anche beni che potrebbero essere aggrediti in futuro dalla Banca stessa; se ciò non si verificasse, spesso le banche chie-dono la firma di un garante esterno che, credendo egli stesso nell’operazione e pos-sedendo un immobile, faccia le veci dei soci non possessori di immobile in questa fase; questo vale anche per persone giuri-diche in possesso di immobili; b) è possibile ancora, soprattutto in questo pe-riodo, che anche con fidejussione perso-nale e con casa da garanzia indiretta, la Banca chieda liquidità a garanzia ulteriore: cioè, se un consorzio fidi garantisce l’isti-tuto per il 50% è possibile che la stessa ri-chieda di comprare dei titoli (obbligazioni) della stessa Banca e vincolarli a garanzia dello stesso importo rimanente del 50%. Se fosse così (e avessimo un buon progetto chiaro nella prassi sviluppata), consigliamo vivamente di cambiare Banca, se invece si potesse trattare, essendo la stessa un sog-getto privato con scopo di lucro, si po-trebbe pensare di lasciare una ulteriore forma di garanzia di titoli per un importo

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