1 decisiones gerenciales modelo racional

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1 decisiones gerenciales modelo racional

  1. 1. Decisiones Gerenciales: Introducción y Enfoques Racionales Armando Barrios Ross, Ph.D Agosto 2009 Universidad Sergio Arboleda
  2. 2. Contenido General <ul><li>Una panorámica del tema </li></ul><ul><li>Enfoques “racionales” de toma de decisiones gerenciales </li></ul><ul><li>Valor de la intuición y el juicio gerencial </li></ul><ul><li>Enfoques más pragmáticos de decisión </li></ul><ul><li>Ética y toma de decisiones gerenciales </li></ul><ul><li>Aproximaciones organizacionales para tomar decisiones gerenciales </li></ul>
  3. 3. Panorámica del curso e Introducción a la toma de decisiones gerenciales
  4. 4. Una panorámica del curso <ul><li>La toma de decisiones “racional” </li></ul><ul><ul><li>La “racionalidad” de la decisión eficaz y sus etapas secuenciales (Drucker) </li></ul></ul><ul><ul><li>El método PROACT y las transacciones compensatorias (Hammond, Keeney y Raiffa) </li></ul></ul>
  5. 5. Una panorámica del curso <ul><li>Limitaciones del enfoque racional : </li></ul><ul><ul><li>Racionalidad limitada y restricciones de información </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas cognitivos que condicionan las decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Trampas biológicas y sicológicas en la toma de decisiones </li></ul></ul>
  6. 6. Una panorámica del curso <ul><li>Aproximaciones más pragmáticas en la toma de decisiones gerenciales </li></ul><ul><ul><li>Valor de la intuición en las decisiones gerenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque adaptativo de toma de decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisiones basadas en la evidencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque investigativo de toma de decisiones </li></ul></ul><ul><li>Ética y toma de decisiones gerenciales </li></ul><ul><ul><li>Conceptos fundamentales: moral, ética, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Distinciones: lo prudente, lo legal y lo correcto </li></ul></ul>
  7. 7. Una panorámica del curso <ul><li>Algunas soluciones organizacionales para mejorar la oportunidad y la calidad de las decisiones: </li></ul><ul><ul><li>Asignación de responsabilidades de decisión en las organizaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Método RAPID de toma de decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisiones y planeación estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisiones y gobierno corporativo </li></ul></ul>
  8. 8. Introducción a la toma de decisiones <ul><ul><li>¿Qué es una decisión gerencial? </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede entenderse como la voluntad de un directivo, gerente o supervisor de realizar una acción para lograr un objetivo asociado a la organización, considerando sus alternativas, restricciones y posibles efectos </li></ul></ul>
  9. 9. Introducción a la toma de decisiones <ul><ul><li>Una decisión gerencial contiene al menos cuatro componentes: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Una percepción sobre objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>- Un proceso de interacción organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>- Un curso de acción elegido entre posibles alternativas, y </li></ul></ul><ul><ul><li>- Un resultado esperado que pretende ser una solución </li></ul></ul>
  10. 10. Introducción a la toma de decisiones <ul><ul><li>Debe quedar claro que la toma de decisiones gerenciales es un “proceso de conducta” organizacional más que individual, y por consiguiente suele ser una actividad en la que están involucradas distintas personas y unidades, a las que los directivos/gerentes/supervisores deben orquestar (Garvin) </li></ul></ul><ul><ul><li>Una decisión gerencial suele ser un proceso simultáneo más que sucesivo, en el que interactúan personas y actividades en distintos niveles de la organización a través del tiempo </li></ul></ul>
  11. 11. Introducción a la toma de decisiones <ul><ul><li>Como “proceso de conducta” organizacional, la toma de decisiones gerenciales está estrechamente vinculada con otros dos procesos del comportamiento organizacional (Garvin): </li></ul></ul><ul><ul><li>- Los procesos de comunicación, y </li></ul></ul><ul><ul><li>- Los procesos de aprendizaje organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>En definitiva, buena parte de la efectividad de una decisión gerencial depende de la calidad de la comunicación interpersonal, incluyendo como se comparte información, objetivos y agendas en la organización </li></ul></ul>
  12. 12. Introducción a la toma de decisiones <ul><ul><li>También la efectividad de una decisión gerencial depende de los procesos de adquisición de información, su interpretación individual y colectiva, así como de su difusión y sistematización en la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalmente también es necesario entender la relación entre decisiones gerenciales y cambios organizacionales, particularmente cuando estos últimos son inducidos, por cuanto todas las conductas sociales previamente descritas estarán siempre expuestas a transformación en el tiempo </li></ul></ul>
  13. 13. Introducción a la toma de decisiones <ul><ul><li>¿Sobre qué aspectos se toma una decisión gerencial? </li></ul></ul><ul><ul><li>- Aspectos estratégicos : visión, misión, valores, objetivos, metas, estructura organizacional, procesos medulares, mercados en los cuales competir, recursos a desarrollar para competir (humanos, tecnológicos, financieros), innovaciones, alianzas necesarias </li></ul></ul>
  14. 14. Introducción a la toma de decisiones <ul><ul><li>¿Sobre qué aspectos se toma una decisión gerencial? </li></ul></ul><ul><ul><li>- Aspectos funcionales/operativos : cómo financiar la operación, qué canales de comercialización utilizar, cómo contratar y remunerar al personal, con qué frecuencia rotar el inventario </li></ul></ul>
  15. 15. <ul><li>Enfoques racionales y decisiones gerenciales </li></ul>
  16. 16. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Objetivos del tema : </li></ul><ul><ul><li>Distinguir los principales retos de las llamadas etapas de la toma de decisiones gerenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisar algunos métodos para tomar decisiones gerenciales con una aproximación racional </li></ul></ul>
  17. 17. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>La decisión eficaz y sus etapas secuenciales: </li></ul><ul><ul><li>Definir el problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Clasificar el problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Analizar el alcance y restricciones del problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar la solución ideal </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer explícitas las acciones necesarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluar los resultados </li></ul></ul>
  18. 18. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Método PROACT de toma de decisiones (HKR): </li></ul><ul><ul><li>PRoblema </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alternativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Consecuencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Transacciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Otras consideraciones: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Incertidumbre, riesgo y decisiones vinculadas </li></ul></ul>
  19. 19. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>1. Definir el problema </li></ul><ul><li>¿Cuál es el asunto que enfrentamos? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son sus hechos fundamentales? </li></ul><ul><li>¿Qué puede haber causado ese problema? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los supuestos que estamos considerando? </li></ul><ul><li>¿Puede haber otros posibles hechos sin considerar y otras decisiones relacionadas con el problema? </li></ul>
  20. 20. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Definir el problema </li></ul><ul><li>¿Conviven ideas y hechos contradictorios que deben ser tomados en cuenta inevitablemente? </li></ul><ul><li>¿Es razonable reducir la complejidad en la definición del problema? </li></ul><ul><li>¿Cómo ven otros el problema? ¿Existe otra perspectiva? </li></ul><ul><li>¿Cuál sería una definición “manejable” del problema a decidir? </li></ul>
  21. 21. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>2. Clasificar el problema </li></ul><ul><ul><li>¿Se trata de un asunto general y repetido? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿O es un fenómeno que se manifiesta por primera vez? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Puede ser un asunto único, pero expresión de una nueva tendencia? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Existen reglas o normas que ya guíen la identificación de este tipo de problemas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Existen problemas similares en otros negocios o actividades que nos ayuden a cómo interpretarlo? </li></ul></ul>
  22. 22. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>3. Analizar el alcance del problema </li></ul><ul><li>¿Cuáles necesidades queremos atender con la decisión? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los objetivos que se pretende lograr con la decisión? ¿Son esos objetivos fines en si mismos o medios para lograr otros fines? ¿Otros medios son posibles para lograr fines últimos? </li></ul><ul><li>¿Es posible definir metas específicas a alcanzar con la decisión? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las restricciones (recursos, información, tiempo) que podrían afectar los objetivos y metas a lograr? </li></ul><ul><li>¿Es posible dar una nueva mirada a esos objetivos, metas y restricciones a partir de visiones alternativas del problema? </li></ul>
  23. 23. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>4. Analizar alternativas al problema </li></ul><ul><li>¿Qué alternativas serían posibles para lograr una decisión más eficaz? </li></ul><ul><li>¿Es razonable establecer algún proceso para escoger entre posibles alternativas? </li></ul><ul><li>¿Es factible elegir una alternativa que atienda los intereses de todas las partes ( ganar-ganar )? </li></ul><ul><li>¿Es posible contar con la información necesaria para reducir la incertidumbre asociada a una alternativa? </li></ul><ul><li>¿Será preferible diferir la decisión hasta que el panorama este más claro (alternativa de ganar tiempo)? </li></ul>
  24. 24. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>4. Analizar alternativas al problema </li></ul><ul><li>¿Es factible describir las ventajas y desventajas de cada posible alternativa? </li></ul><ul><li>¿Podría desarrollarse un ejercicio de eliminación de alternativas claramente inferiores? </li></ul><ul><li>¿Será útil construir una matriz comparativa de ventajas y desventajas de alternativas aparentemente similares? </li></ul><ul><li>¿Podría imaginarse cada alternativa como una situación futura ya elegida? ¿Es posible experimentar algunas alternativas antes de adoptarla? </li></ul>
  25. 25. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>5. Identificar la solución ideal versus una aceptable </li></ul><ul><li>¿Cuál sería una respuesta “correcta” al problema, no sujeta a las limitaciones existentes? </li></ul><ul><li>¿Es esa nuestra ambición o solución ideal? </li></ul><ul><li>¿Qué compromisos y adaptaciones serían necesarias para instrumentar esa decisión? </li></ul><ul><li>¿Podemos aspirar a una solución muy superior? </li></ul><ul><li>¿Es posible imaginar cómo avanzar desde la decisión aceptable a la solución ideal? </li></ul>
  26. 26. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>6. Hacer explícitas las acciones necesarias </li></ul><ul><li>¿Qué acciones específicas deben tomarse? </li></ul><ul><li>¿Qué compromisos son necesarios? </li></ul><ul><li>¿Disponemos de la gente y los procesos necesarios para llevar adelante esa decisión? </li></ul><ul><li>¿Contamos con los incentivos para que se realicen las acciones? </li></ul><ul><li>¿Quién se hará directamente responsable? </li></ul><ul><li>¿Quiénes más deben estar involucrados? </li></ul><ul><li>¿En qué condición deben participar los otros involucrados? </li></ul><ul><li>¿Quiénes le harán seguimiento y/o control a las acciones? </li></ul><ul><li>¿En cuánto tiempo podemos esperar resultados? </li></ul>
  27. 27. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>7. Evaluar los resultados y sus consecuencias </li></ul><ul><li>¿Qué resultados logramos? </li></ul><ul><li>¿Cómo sabemos que esos resultados son confiables? </li></ul><ul><li>¿Cuáles fueron las consecuencias de la decisión? </li></ul><ul><li>¿Quiénes resultaron beneficiarios de la decisión? </li></ul><ul><li>¿Quiénes resultaron afectados negativamente por la decisión? </li></ul><ul><li>¿Qué aprendimos de esta decisión y de sus consecuencias? </li></ul><ul><li> Hacer feedback de la eficacia de la decisión en relación con los resultados </li></ul>
  28. 28. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Ejercicio en clase </li></ul><ul><li>Analizar una decisión en las distintas fases revisadas </li></ul><ul><li>Discusión abierta </li></ul>
  29. 29. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Método de las transacciones compensatorias (HKR) </li></ul><ul><li>Toda decisión importante suele implicar la búsqueda de objetivos múltiples y, eventualmente, contradictorios </li></ul><ul><li>Por consiguiente, con frecuencia debemos sacrificar unos objetivos por otros, haciendo canjes o transacciones para contrapesarlos </li></ul><ul><li>Pero hacer transacciones eficaces constituye un gran reto para los decisores gerenciales, debido a la multiplicidad de objetivos, sus distintas bases de comparación, entre otras limitaciones </li></ul>
  30. 30. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Método de las transacciones compensatorias </li></ul><ul><li>“ El método de permuta compensatoria ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en función de un objetivo dado”. </li></ul><ul><li>El método propone comparar para cada alternativa, el valor atribuido a un objetivo en relación con la medida equivalente atribuida a otro objetivo, escogiendo el más valorado </li></ul><ul><li>De esa manera, el método permite ir eliminando objetivos progresivamente mediante un trueque reiterativo </li></ul>
  31. 31. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Método de las transacciones compensatorias (HKR, pags. 109-112) </li></ul><ul><li>Ejemplo de la empresa de gaseosas: ¿Aumentar utilidades versus ampliar la participación de mercado? </li></ul>
  32. 32. Enfoques racionales y decisiones <ul><li>Limitaciones del enfoque racional </li></ul><ul><ul><li>Racionalidad limitada </li></ul></ul><ul><ul><li>Restricciones de información </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas cognitivos que condicionan las decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Trampas biológicas y sicológicas en la toma de decisiones </li></ul></ul>

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