Traduit par Nicolas Mereaux

1. Cartographier le Champ de Bataille
de la Conduite du Changement
George Schlitz & Giora Morein
BigVisible Solutions
Présentation originale : http://www.bigvisible.com/wp­content/uploads/2009/08/agile2009­mapping­the­change­battlefield1.pdf
Traduction : Nicolas Mereaux

2. [Titre Alternatif]
Comment ne pas faire de la réflexion,
de l'écoute active, du dialogue, de la créativité,
de l'étreinte et de la Kumbaya de votre
initiative Agile ?

3. [Alternative Title]
Comment ne pas faire de la réflexion,
de l'écoute active, du dialogue, de la créativité,
de l'étreinte et de la Kumbaya de votre
initiative Agile ?

4. Mais d'abord…
Le Récit de
Jorj Le Cochon
(basé sur une histoire vraie)

5. Cette histoire est aussi vieille que le monde

6. [avertissement]
Les personnages et les évènements de cette histoire sont
basés sur des faits réels même si les noms ont été changés
pour protéger les personnes innocentes. Toute ressemblance
avec des personnes vivantes ou décédées est purement
intentionnelle.

7. Voici Jorj
(c'est un cochon)

8. Voici Jorj
Il est également ScrumMaster
CSM
NdT : CSM = ScrumMaster Certifié

9. Jorj est heureux
CSM
Il a une super équipe

10. Jorj est Heureux
Il a de superbes graphiques de suivi
CSM

11. Jorj est Heureux
L'équipe produit de la valeur ajoutée
à chaque itération
CSM

12. Jorj est Heureux
Les poulets sont heureux aussi.
CSM

13. Le produit est livré avec succès
CSM

14. Jorj est Extatique
CSM

15. 2 semaines plus tard

16. Voici Jorj

17. Mais pourquoi ? Que s'est-il passé ?
(ne vous inquiétez pas, nous retrouverons Jorj plus tard…)

18. Lechangement
est-ildifficile

19. Il est très difficile

20. Il fait souvent malIl fait souvent mal

21. Il y a des obstacles en chemin

22. Avec notamment:

23. “nous avons toujours fait comme ça”
Des décennies de :

24. Un responsable ayant quelque chose à
perdre ou mal informé

25. Des organisations hiérarchiques

26. Des systèmes de récompenses
individuelles

27. Des Méthodologistes

28. Des CrAgilistes
(crappy+agiliste)
NdT : Crappy = sans valeur, de piètre qualité

29. Plus grande est l'organisation
Plus dur est le changement

30. Alors quoi ?

31. Situation classique:
Réussite du projet
Echec dans la conduite
du changement
mais
résultat: ScrumMaster débordé
alias: ScrumMaster mort

32. Sur la piste des ScrumMasters Morts
Pourquoi ces efforts échouent ?
•Focalisation sur la livraison du produit
en ignorant la conduite du changement
•Considération du changement comme
accessoire
•Isolement par rapport au monde extérieur
en dehors de l'équipe
•Trop de pratique – manque de théorie

33. Les ScrumMasters apprennent :
“Protéger l'Equipe”

34. À la place…

35. Les ScrumMasters sontLes ScrumMasters sont
les agents du changementles agents du changement
•L'initerL'initer
•Se l'approprierSe l'approprier
•Le PorterLe Porter
et doivent :et doivent :

36. Le changement arrive
Il ne peut être contrôlé
Il peut être uniquement influencé.

37. Surfer la vague du changement ou soyez renverser par elle,

38. • Rassembler pour le changement à
travers l'utilisation de la stratégie
• Les actions doivent être ciblées
et explicites
Savoir où et quand exercer son
influence est la clé pour réussir :
 Plus que par simple
opportunisme
 Pour ne pas se battre sur tous
les fronts, car c'est impossible
 Toute action aura un temps
limité → chaque mouvement
compte
Développer une Stratégie

39. Le Changement est une Guerre
“…il n'y a rien de plus difficile à prendre en
main, plus périlleux à conduire, ou plus
incertain dans son succès, que conduire
la mise en place d'un nouvel ordre des
choses.”

40. Le Changement est une Guerre
“…l'innovateur a pour ennemis tous
ceux qui s'arrangeaient bien de la
situation d'antan .”
--Machiavel

41. Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Les deux ont des objectifs stratégiques
pour s'assurer la victoire

42. Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Tous deux requièrent une planification
stratégique pour répondre aux objectifs

43. Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Tous deux dépassent le capacité de faire
d'un seul groupe ou d'une seule action

44. Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Tous deux ont des ‘ennemis’ qui:
•Perçoivent qu'ils ont quelque
chose à perdre
•Ressentent que leur manière de vivre
est menacée
•Utiliseront un ensemble de tactiques
pour prévenir votre victoire

45. Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
La victoire est assurée non pas en gagnant
forcément chaque bataille

46. Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Car il n'est pas possible de se battre sur
tous les fronts

47. Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
•En situation de guerre, nous cherchons à éliminer
l'ennemi par la voie de la violence.
•En conduite du changement, nous cherchons à
éliminer l'ennemi par la voie de l'influence.
Une DIFFERENCE essentielle

48. [un autre avertissement]
Nous ne soutenons pas ou n'encourgeons
pas l'utilisation de la violence. La métaphore
militaire est uniquement cela : une métaphore.
S'il vous plaît, ne prenez pas ceci en aucune
manière comme un conseil ou un ordre de
de porter atteinte physiquement à toute
personne vivante.
S'IL VOUS PLAIT, NE TUEZ PERSONNE !!!

49. MetaphoreMetaphore
La Campaigne MilitaireLa Campaigne Militaire
(D'autres métaphores sont possibles)

50. Métaphore Alternative

51. Métaphore Alternative

52. Changement Org.
La Métaphore Militaire
Campagne
Militaire
Une série d'opérations dans le but
d'accomplir un objectif stratégique
L'ensemble de la conduite
du changement
Opération
Une mission ou une action
militaire
Projet ou Programme
Une limite défendu d'une
position militairePérimètre
Limite organisationnelle d'un
projet, programme, ou autre
Un mouvement organisé ou
une lutte contre
un gouvernement établit
Insurection
‘Nous’ – les équipes Agiles,
coachs, évangélistes
Lutte contre des forces
d'invasionRésistance
‘Eux’ – toute partie prenante non
incluse de l'effort du changement

53. Protégé
Soutien direct de la hiérarchie avec
le soutien possible d'autres
responsables et organes
Changement Org.
Métaphore, la suite:
Périmètre de Défense
Forteresse
Militaire
Ensemble du périmètre extrème-
ment bien protégé, imperméable
Soutien complet des responsables
et des organes concernés
Périmètre bien protégé avec des
trous ou des faiblesses potentiels.
Périmètre peu défendu ou
indéfendable avec résistance
clairsemée
Faible ou
à découvert
Soutien limité ou inexistant
à une résistance active
But de l'opération : Renforcer les périmètres
(Se Défendre contre l'ennemi extérieur)
• But de la Campagne : Aucune bataille à venir
(Le changement a été embrassé)
•

54. Cartographier le champ de bataille
Objectif: Déterminer comment allouer un effort déterminé et
les ressources nécessaires pour conduire le changement
Approche: Représenter visuellement les personnes influentes
du projet ou du programme et comment cela impacte le périmètre
afin d'identifier les menaces, les résistants et les alliés
Outil: Carte d'Etat-Major Organisationnelle
(Combinaison de carte organisationnelle,
organigramme relationnel, et de diagramme d'influence)
Divers outils peuvent être utilisés
pour la création de cette carte:
• Powerpoint
• Visio
• Mind Map
• Autres(fiches cartonnés /
post-it sur tableau)

55. Allié
Soutien
Neutre
Menace
Ennemi
Type de Personnes Influentes
? Inconnu
Influence Indéterminée
Influence Forte
Influence Faible
Force d'Influence
Outil de Cartographie

56. ?
Jour 1: Etablir le Périmètre
?
?
?
Equipe
UPO
QA
Mgr
PO SM
• A partir d'un organigramme
existant
• Commencez à identifier les
personnes influentes autour
de l'équipe
• Commencez à identifier les
personnes influentes
favorables ou défavorables
• Faites vos évaluations à
partir de vos relations
directes ou des rumeurs
• Commencez avec les
personnes les plus proches
→ Responsable n+1
• Mettez à jour la carte dès
que vous avez du temp ou
que vous apprenez
quelque chose de nouveau
USM
IT Dir

57. Jour 2: Identifier les Personnes
Directement Influentes
?
?
?
UPO
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr
• Concentrez-vous d'abord sur
les personnes directement
influentes
• Identifiez les parties prenantes
ayant une influence directe
sur le périmètre
• Le plus souvent, il s'agit des
personnes avec qui vous ou les
membres de l'équipe êtes en
relation
• Mettez à jour la carte au fur et
à mesure : vous n'identifierez
peut-être pas toutes les person-
nes influentes
• Exemples: Responsables Opé-
rationnels, Collègues en dehors
de l'équipe
Equipe

58. Jour 3: Identifier les Personnes
indirectement influentes
?
?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
• Les personnes indirectement
influentes sont celles ayant une
influence directe sur les person-
nes directement influentes
• Elles influencent votre périmètre
en influencant les autres
• Beaucoup de personnes indirec-
tement influentes peuvent
exister, commencez par celles
que vous connaissez
• Le plus souvent, il s'agit de
cadres, de responsables ou de
groupes externes à l'équipe
• Commencer par les
responsables n+2
• Cela peut inclure des groupes
d'architectes, groupes qualité,
etc.
• Mettez à jour la carte au fur et
à mesure, vous n'identifierez
peut-être pas toutes les
personnes indirectement
influentes
Equipe

59. ?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Jour 4…n: Continuer l'Analyse
• La carte d'Etat-Major devrait
continuer à grossir et à évoluer
• Mettez à jour la carte, pour
changer les types d'influences
et les forces en jeu
• Fusionnez cette carte avec
d'autres cartes provenant
d'autres équipes
• Prenez garde au brouillard
de guerre, le champ de
bataille évoluant constam-
ment, peut comporter ainsi de
nombreuses inconnues
• Commencez à regarder la
figure d'ensemble
Equipe

60. ?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Priorité 1: Engager les menaces directes les plus fortes
Identifier et engager les personnes influentes négatives, fortes (INFo)
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe

61. Priorité 2: Engager les menaces indirectes les plus fortes
INF pouvant menaçer des personnes Influentes Positives Fortes (IPFo)
?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe

62. Priorité 3: Engager les menaces faibles directes
et renforcer vos soutiens
Personnes Influentes Négatives Faibles (INFa)
Tenter de convertir les soutiens en alliés
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe

63. Schéma - Pattern
Continuer à identifier et à réagir aux lignes de force
?
UPO
Program
Mgr USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe

64. Imposteur (alias le loup dans la bergerie) – Rôle
Ce peut être un ennemi déguisé (rouge) en soutien fort (vert)
Ce peut-être un responsable acquiescant de la tête mais sans aucun
véritable soutien.
Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les
collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins,
Evangéliser)
Modèle

65. Modèle : Siège (Scenario)
Tout soutien ou alliés entourés par plus de menaces ou d'ennemies que
de soutiens ou d'alliés
Situation Classique pour Corporate Angels et d'autres responsables
Modèle
Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les
collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins,
Evangéliser) Contacter un Corporate Angel plus fort.

66. Modèle : Connecteur - Rôle
Toute personne ayant de l'influence est connectée à d'autres personnes
au sein de l'organisation.
Les connecteurs devraient être des priorités fortes.
Un connecteur « rouge » est une menace importante
Un connecteur neutre ou mieux est une cible stratégique
d'opportunité
Modèle
Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les
collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins,
Evangéliser)

67. Modèle: Champ de mines (Scenario)
Une zone de forte résistance est dangereuse à pénétrer
Exemple: Un groupe de méthodologistes haïssant Scrum
Actions: Contacter le support aérien. Identifiez clairement et évitez.
Modèle

68. Modèle: le Haineux (alias le Gros Puant)
Personne influente ayant une forte résonnance répandant de la négativité
Personne réalisant de la désinformation reposant sur la peur,
l'incertitude, le doute et faisant du bruit
Modèle
Actions: Champion Sceptique, Restez en contact,(in)Former le respon-
sable, (in)Former les collaborateurs de ce responsable (Planter les
Graines, Craignez moins, Evangéliser)

69. Modèle: Support Aérien –Tactique
Contacter pour soutien une partie prenante alliée influente
Utile pour divertir l'attention de l'ennemi ou pour avertir la hiérarchie
des menaces pesant sur le projet
QA
Mgr
PO SM
USM
IT Dir
Ally VP
► Exemples de Support Aérien
 Avoir une partie prenante alliée
influente pour protéger l'équipe
d'un groupe centralisé
 Assistance d'un tuteur expert,
formateur intervenant sur l'ensem-
ble de l'organisation (Champion
Dédié, Evangéliste)
 Corporate Angel
 Gourou de Votre Côté
 Faites venir un intervenant Big Jolt
(NdT : personne capable de part sa
présence de secouer de manière
positive l'assistance)
Modèle
Equipe

70. Alors qu'est-il arrivé à Jorj ?

71. Vous rappelez-vous des poulets heureux ?

72. Certains étaient des loups

73. Allons regarder la carte

74. Le projet de Jorj – Une Rétrospective
PO SM
PM
Program
Leadership
Allié
Soutien
Neutre
Menace
Ennemi
?
Influence indéterminée
Influence forte
Influence faible
Force d'influence
Inconnu
Jorj
Equipe

75. Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite
PO SM
PM
Projet
Non-Scrum
Encadrement
exécutif laissé
seul pour
attendre et
voir ce qui
se passe
Responsable de
Programme RUP, Influent
Partie prenante clé-
Non formée, non coachée
Norme, Architecte, Juridique
Autre partie prenante
Projet
Non-Scrum
Equipe

76. PO SM
PM
Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite
Encadrement
exécutif laissé
seul pour
attendre et
voir ce qui
se passe
Responsable de
Programme RUP, Influent
Projet
Non-Scrum Projet
Non-Scrum
Partie prenante clé-
Non formée, non coachée
Norme, Architecte, Juridique
Autre partie prenante
Equipe

77. PO SM
PM
Projet
Non-Scrum
Projet
Non-Scrum
Responsable de
Programme RUP, Influent
Encadrement
exécutif laissé
seul pour
attendre et
voir ce qui
se passe
Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite
Autre partie prenante
Norme, Architecte, Juridique
Partie prenante clé-
Non formée, non coachée
Equipe

78. Comment s'adresser aux personnes
influentes ?
• Il existe de bons ouvrages sur l'influence:
– How to win friends and influence people
– Who moved my cheese?
– Change or Die
• Nous n'abordons pas ce sujet mais d'autres
le font
• Nous n'abordons pas comment « mener la
bataille » mais plutôt comment dresser un
plan de bataille et identifier les menaces
importantes

79. Information sessions
Big Jolt
Hometown Story
Study Group
Brown Bag
Do Food
Showing Relevance
Personal Touch
Changement sans Peur
– Mary Lynn Manns, Linda Rising
– Patterns for introducing new ideas
Dealing with skeptics
Champion Skeptic
Fear Less
Personal Touch
Proof of Concept
Just Do It
Pilot Project

80. • Travaux en cours
Sujet Avancé: Gauger la Force du Périmetre

81. Sujet Avancé: Cartographier à différentes échelles
tout au long de la conduite du changement
• Influencer la conduite du changement
d'une organisation comme un champ
de btaille d'embuscades et d'insur-
rections