Gestión de Riesgos en ORT

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Presentación del Dr. Gabriel Basaluzzo en el lanzamiento de la Cátedra de Gestión de Riesgos en la Universidad ORT Uruguay

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Gestión de Riesgos en ORT

  1. 1. Gestión Integral deGestión Integral de Riesgos:Riesgos: El desafío de lasEl desafío de las corporaciones en el s. XXIcorporaciones en el s. XXI Gabriel BasaluzzoGabriel Basaluzzo Universidad ORTUniversidad ORT
  2. 2. OutlineOutline 1.1.Retorno y RiesgoRetorno y Riesgo 2.2.El desafío de ERMEl desafío de ERM 3.3.ERM en el sector financieroERM en el sector financiero 4.4.ERM Corporativo (COSO)ERM Corporativo (COSO) 5.5.Caso de éxito : Hydro OneCaso de éxito : Hydro One
  3. 3. El concepto de riesgo no es nuevo…El concepto de riesgo no es nuevo… …… pero para algunas corporaciones nopero para algunas corporaciones no financieras parecería que sífinancieras parecería que sí
  4. 4. Si bien en ciertas áreas corporativas seSi bien en ciertas áreas corporativas se gestionan riesgos, el dominio casigestionan riesgos, el dominio casi exclusivo del risk management integralexclusivo del risk management integral fue la actividad financierafue la actividad financiera - Barings- Barings - Sumitomo- Sumitomo - LTCM- LTCM - Amaranth- Amaranth - Metallgesellschaft- Metallgesellschaft - Soc. Générale- Soc. Générale
  5. 5. • EnronEnron (2001)(2001) • World ComWorld Com (2002)(2002) • Arthur AndersenArthur Andersen (2002)(2002) Hasta que un día…Hasta que un día… …… y ese paradigma se desmoronóy ese paradigma se desmoronó
  6. 6. • Regulatorios: Sarbanes OxleyRegulatorios: Sarbanes Oxley • CulturalesCulturales • Gobierno CorporativoGobierno Corporativo • TransparenciaTransparencia • ERM 4% (2006), 12% (2007)ERM 4% (2006), 12% (2007) TiempoTiempo de cambios profundosde cambios profundos
  7. 7. El desafío del ERMEl desafío del ERM
  8. 8. “…“… un proceso, llevado adelante por el directorio de laun proceso, llevado adelante por el directorio de la compañia, la alta gerencia y demás personal, aplicado a lacompañia, la alta gerencia y demás personal, aplicado a la definición de estrategias y a toda la empresa, con el objeto dedefinición de estrategias y a toda la empresa, con el objeto de identificar potenciales eventos que puedan afectar a la entidadidentificar potenciales eventos que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos que se encuentren dentro de suy administrar los riesgos que se encuentren dentro de su apetito a riesgo, a fin de garantizar razonablemente elapetito a riesgo, a fin de garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos de la entidad. “cumplimiento de los objetivos de la entidad. “ Source:Source: Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management –Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management – Integrated FrameworkIntegrated Framework. 2004. COSO.. 2004. COSO. Definición de ERMDefinición de ERM
  9. 9.  Cada entidad, sea con fines de lucro o no,Cada entidad, sea con fines de lucro o no, pública o privada, tiene el objetivo de crearpública o privada, tiene el objetivo de crear valor para sus stakeholdersvalor para sus stakeholders  Ese valor es continuamente generado,Ese valor es continuamente generado, preservado o destruido por decisiones enpreservado o destruido por decisiones en todas las áreas, ya sea desde eltodas las áreas, ya sea desde el establecimiento de estrategias hasta laestablecimiento de estrategias hasta la gestión diaria de las operacionesgestión diaria de las operaciones.. Principios del ERMPrincipios del ERM
  10. 10.  Crear una cultura organizacional / lenguaje donde lasCrear una cultura organizacional / lenguaje donde las decisiones se tomen desde la perspectiva de riesgo/retorno.decisiones se tomen desde la perspectiva de riesgo/retorno.  Racionalizar / Facilitar / Intervenir en el proceso de toma deRacionalizar / Facilitar / Intervenir en el proceso de toma de decisiones a todo nivel. Eliminar sesgos de comportamiento.decisiones a todo nivel. Eliminar sesgos de comportamiento.  Crear liderazgo, control y gobierno corporativo. Identificar,Crear liderazgo, control y gobierno corporativo. Identificar, medir, monitorear, controlar, mitigar y comunicar losmedir, monitorear, controlar, mitigar y comunicar los riesgos.riesgos.  Integrar y priorizar en un marco unificado riesgosIntegrar y priorizar en un marco unificado riesgos cuantificables y no cuantificables. Evitar silos de riesgo ycuantificables y no cuantificables. Evitar silos de riesgo y puntos ciegos.puntos ciegos.  Asignar de manera efectiva los recursos (generación de valorAsignar de manera efectiva los recursos (generación de valor y mitigación de riesgos) . Agregar valory mitigación de riesgos) . Agregar valor ¿Qué se busca con el ERM?¿Qué se busca con el ERM?
  11. 11. Qué hacen las Universidades en apoyo a laQué hacen las Universidades en apoyo a la iniciativa ERMiniciativa ERM Actividades de difusión y concientizaciónActividades de difusión y concientización WorkshopsWorkshops Paneles de discusiónPaneles de discusión Sitios webSitios web ((http://http:// www.poole.ncsu.edu/erm/index.phpwww.poole.ncsu.edu/erm/index.php)) Capacitación técnica en MaestríasCapacitación técnica en Maestrías Consultoría / Apoyo a implementación de ERMConsultoría / Apoyo a implementación de ERM Investigación (case studies)Investigación (case studies)
  12. 12. Dónde tenemos la mayorDónde tenemos la mayor experiencia?experiencia? ERM en la industriaERM en la industria financierafinanciera
  13. 13. Frontera eficiente: Maximización deFrontera eficiente: Maximización de retornos para un dado nivel de riesgosretornos para un dado nivel de riesgos
  14. 14. Clasificación de riesgosClasificación de riesgos
  15. 15. Distribuciones asociadas al riesgo Distribución de Pérdidas Pérdida esperada Previsiones Pérdida no esperada Capital económico Medición de riesgos
  16. 16. Integración de riesgos e Interacción de riesgos Los mayores problemas se concentran en las intersecciones ( el dilema del dobles en tenis)
  17. 17. Integración de riesgos a nivel entidadIntegración de riesgos a nivel entidad Procesos Top-Down y Bottom Up
  18. 18. Pasamos de un modelo de silos… • Cada riesgo es monitoreado por la propia línea de negocio. Los modelos y bases de datos pueden ser inconsistentes entre las diferentes líneas • Los risk Managers reportan a quienes toman los riesgos • Incentivos a transformar un tipo de riesgo en otro Cambios en la estructura organizacional
  19. 19. A otro de total independencia de áreas
  20. 20. Transfiriendo riesgos de distintos portfolios y unidades de negocio a áreas centrales que los gestionen de manera integral
  21. 21. Convirtiendo a la gestión de riesgos en unaConvirtiendo a la gestión de riesgos en una fuente de agregado de valor y performancefuente de agregado de valor y performance
  22. 22. ¿¿DeseamosDeseamos trasladar estatrasladar esta experiencia al sector noexperiencia al sector no financiero? (Normativo)financiero? (Normativo) ¿¿Podemos / Es viablePodemos / Es viable trasladartrasladar esta experiencia al sector noesta experiencia al sector no financiero? (Positivo)financiero? (Positivo)
  23. 23. • Grado de cambio en la organización y la industria • Grado de cambio en senior Mgmt. • Si hay apetito por – Governance – Claridad en la toma de decisiones ¿¿DeseamosDeseamos trasladar esta experienciatrasladar esta experiencia al sector no financiero? (Normativo)al sector no financiero? (Normativo)
  24. 24. ¿Podemos / Es viable trasladar esta experiencia al sector no financiero? (Positivo) Tenemos caudal de datos? Tenemos modelos? … Riesgo de inacción
  25. 25. “A means to stimulate imagination combined with a deep understanding of the business.” “A method of accumulating and sharing what is accumulated …..including a common language.” “...overly complex methods are likely never to be fully implemented, or, if they are, to generate a lot of resentment, non-compliance and workarounds.” “…the minutia will be well-managed at great cost while ignoring the big picture, especially the future types of risks.” “Multiply the very small probability of “X” by what it means to be out of business as a result of “X”, and the answer is not that you are partially out of business.” David McNamee – Octubre 2004 - Internal Auditor Magazine Reflexiones sobre Gestión de Riesgos … no todo es number crunching
  26. 26. • ¿Cuál es el costo de oportunidad de una estructura de¿Cuál es el costo de oportunidad de una estructura de ERM?ERM? • En el corto plazo, comenzar con un programa piloto queEn el corto plazo, comenzar con un programa piloto que justifique la estructura (Hydro One) + consultoría.justifique la estructura (Hydro One) + consultoría. • En el mediano plazo, posiblemente ninguno. Formará parteEn el mediano plazo, posiblemente ninguno. Formará parte de la cultura organizacional.de la cultura organizacional. • ¿Cómo se mide el éxito del ERM?¿Cómo se mide el éxito del ERM? • FalaciaFalacia : “Si has hecho un buen trabajo como risk manager,: “Si has hecho un buen trabajo como risk manager, nadie lo notará pues nada saldrá mal”nadie lo notará pues nada saldrá mal” • SIEMPRE ocurrirán eventos. Se evaluará al RM por cómoSIEMPRE ocurrirán eventos. Se evaluará al RM por cómo estamos preparados para afrontarlo.estamos preparados para afrontarlo. • Criterio de “no sorpresas” versus “no pérdidas”Criterio de “no sorpresas” versus “no pérdidas” • Efectiva adecuación de capitalEfectiva adecuación de capital • Acceso a financiamiento aún en condiciones adversas deAcceso a financiamiento aún en condiciones adversas de mercadomercado Cuestionamientos: Agrega el ERM valor?Cuestionamientos: Agrega el ERM valor?
  27. 27. • Permite lidiar con eventos potenciales futuros quePermite lidiar con eventos potenciales futuros que crean incertidumbre.crean incertidumbre. • Responde a eventos de forma tal que se reduce laResponde a eventos de forma tal que se reduce la probabilidad de downside y se incrementa el upside.probabilidad de downside y se incrementa el upside. • Reduce el costo de capitalReduce el costo de capital, ya que las agencias, ya que las agencias calificadoras han incorporado el ERM a sus criterioscalificadoras han incorporado el ERM a sus criterios de evaluación.de evaluación. • LosLos fondos de pensiones han mostrado interés abiertofondos de pensiones han mostrado interés abierto por tener entre sus activos a empresas que llevenpor tener entre sus activos a empresas que lleven adelante ERM (primas mayores)adelante ERM (primas mayores) ¿Agrega el ERM valor? A favor…¿Agrega el ERM valor? A favor…
  28. 28. ¿ Por dónde empezar?¿ Por dónde empezar?
  29. 29.  Los objetivos pueden clasificarse en cuatroLos objetivos pueden clasificarse en cuatro categoríascategorías  EstratégicosEstratégicos  OperacionesOperaciones  ReporteReporte  ComplianceCompliance El modelo COSO de ERMEl modelo COSO de ERM
  30. 30. ERM considera las actividades a todo nivel enERM considera las actividades a todo nivel en la organizaciónla organización  EmpresaEmpresa  División orDivisión or subsidiariasubsidiaria  Unidad de negociosUnidad de negocios Y considera losY considera los riesgos comoriesgos como un portafolioun portafolio El modelo ERMEl modelo ERM
  31. 31. Consta de 8 componentesConsta de 8 componentes interrelacionadas…interrelacionadas… El Modelo ERMEl Modelo ERM Es esto viable???Es esto viable???
  32. 32. El caso exitoso deEl caso exitoso de Hydro OneHydro One El proceso de gestiónEl proceso de gestión de riesgosde riesgos Objetivos (16)Objetivos (16) EconómicoEconómico Estabilidad FinancieraEstabilidad Financiera ReputacionalReputacional Medio ambienteMedio ambiente ContratosContratos
  33. 33. Línea de tiempoLínea de tiempo
  34. 34. Identificación de Riesgos, determinaciónIdentificación de Riesgos, determinación de impacto y probabilidadde impacto y probabilidad
  35. 35. Identificación de Riesgos, determinaciónIdentificación de Riesgos, determinación de impacto y probabilidadde impacto y probabilidad De un listado de 100 riesgos, se reduce a los 11 más relevantesDe un listado de 100 riesgos, se reduce a los 11 más relevantes (según worst outcome) y se los clasifica por probabilidad de(según worst outcome) y se los clasifica por probabilidad de ocurrencia en 5 años.ocurrencia en 5 años.
  36. 36. Impacto vs. ProbabilidadImpacto vs. Probabilidad Control Share Mitigate & Control Accept High Risk Medium Risk Medium Risk Low Risk Low High High I M P A C T PROBABILITY
  37. 37. El mapa de riesgosEl mapa de riesgos
  38. 38. ¿Que hacer con los riesgos?
  39. 39. Inversiones mirando los riesgosInversiones mirando los riesgos Complementa otros mecanismos de decisiones de inversión. Establece prioridades basadas en el riesgo
  40. 40. ConclusionesConclusiones 1. ERM es deseable y es posible 2. ERM agrega valor y ayuda a tomar mejores decisiones 3. ERM permite alcanzar resultados visibles 4. ERM posee un espejo desarrollado en el cual mirarse, la industria financiera
  41. 41. Gracias!Gracias! ¿Preguntas?¿Preguntas? Gestión Integral de Riesgos:Gestión Integral de Riesgos: El desafío de las corporaciones en el s. XXIEl desafío de las corporaciones en el s. XXI Gabriel BasaluzzoGabriel Basaluzzo Universidad ORTUniversidad ORT

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