INTERNATIONAL
BUSINESS MANAGEMENT
Settembre 2010
Struttura didattica del corso di International Business

  1        Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  2...
Guest speaker


  Alessandro Trebbi Responsabile International Human Resources Gruppo ENEL

  Gonzalo Sabatè Consigliere C...
Guest speaker



  Nelma Pieroni    Consigliere Commerciale Ambasciata Brasile

  Leonida Popov    Vicepresidente Rapprese...
I motivi dell‘espansione internazionale


   Cerca nuovi clienti in mercati in crescita, grazie ai vantaggi competitivi ;...
Gli obiettivi dell‘espansione internazionale


   Sfruttamento a livello internazionale di un vantaggio competitivo già
 ...
Globalizzazione
   Interconnessione mondiale a livello politico ed economico, che risulta
    dall‟eliminazione delle bar...
Struttura didattica del corso di International Business

  1        Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  2...
La pianificazione strategica


 Analisi strategica e scelta      Definizione degli obiettivi   Scelta tra esportazione
  d...
Vincoli e fattori strategici: canali di entrata


  Il compratore potenziale deve poter preferire il nostro prodotto.

  L...
Struttura didattica del corso di International Business

  1         Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  ...
Scelta del paese mercato
 I criteri di scelta dei mercati esteri da penetrare sono essenzialmente:

  Attrattività del me...
Scelta dei mercati: ulteriore analisi


                             Orientamento strategico dell'impresa
   Attitudini v...
Fattori di complessità per le decisioni strategiche

                            Esterni non controllabili

            Fo...
SWOT analysis per l’impresa




              Vantaggi        Debolezze

             (strengths)      (weakness)




    ...
Struttura didattica del corso di International Business

  1         Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  ...
Definizione degli obiettivi


  Definire gli obiettivi

  economico-commerciali, quali fatturato, profitti, quote di merca...
Struttura didattica del corso di International Business

  1         Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  ...
Nuovi mercati: le strategie competitive


  A seconda della propria posizione, forze e debolezze, e del grado di forza
  r...
le strategie competitive


  L‟azienda adotta strategie basate su:

   differenzazione (caratteristiche qualitative)

  ...
Struttura didattica del corso di International Business

  1         Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  ...
Scelta delle strategie: struttura dell’impresa




       Strategia         Strategia                               Strate...
Strategia internazionale


   L'impresa mantiene dal centro il controllo sulle principali attività svolte
  nei mercati m...
Strategia multinazionale


   L'impresa decentra le decisioni e le attività nei vari mercati in cui opera
  e adatta i pr...
Strategia globale


   Presenza internazionale, approccio omogeneo.

   Le politiche industriali e commerciali seguono u...
Strategia transnazionale


  Mira a realizzare sia l'efficienza globale attraverso l'integrazione - quindi i
  vantaggi di...
Struttura didattica del corso di International Business

  1         Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  ...
Nuovi mercati: le strategie di entrata




                                                                            Int...
Alternative di esportazione: forma indiretta
            L‟impresa non costituisce una organizzazione propria per vendere
...
Canale indiretto: buyer internazionali

            Sono operatori commerciali che agiscono in rappresentanza di grandi

 ...
Canale indiretto: società import-export

            Possono assumere diverse configurazioni:
            • società che ag...
Canale indiretto: società di esportazione
            Sono intermediari specializzati in particolari prodotti e/o aree geo...
Canale indiretto: trading company
  Sono imprese rappresentate da strutture imprenditoriali, indipendenti o
  collegate a ...
Canale indiretto: consorzi-export



  La legge n. 83 del 1989 considera “consorzi per il commercio estero” tutti i
  cons...
Canale indiretto: analisi costi benefici
 Con l‟esportazione indiretta l‟impresa si avvale di intermediari
 specializzati ...
Fonti di dati per trovare distributori internazionali
  • ICE
  • Camera di commercio
  • Confindustria
  • Fonti commerci...
Alternative di esportazione: canale diretto
  Nell‟esportazione diretta l‟impresa contatta i clienti esteri, assumendosi l...
Alternative di esportazione: forma diretta
  L‟impresa cerca di avvicinarsi al potenziale cliente, istituendo un contatto
...
Alternative di esportazione: forma diretta



  Le decisioni da assumere per meglio definire le caratteristiche e le
  spe...
Canale diretto: analisi costi benefici



  +) Politica di lungo termine.
  +) Maggiore efficienza di vendita.
  +) Raccol...
Alternative di esportazione: canale concertato - partnership



  L‟impresa si accorda per una gestione congiunta della ve...
Alternative di esportazione: canale concertato - partnership


                      Rapporto di affiliazione commerciale...
Alternative di esportazione: canale concertato - partnership




                      alleanza strategica in cui due o p...
Canale concertato: analisi costi benefici



  +) Avvicinamento al consumatore finale.
  +) Maggiore conoscenza del mercat...
Nissan in Italia: 2 strategie distributive




      Nissan       Distribuzione del prodotto Nissan attraverso la filiale...
Produzione all'estero (integrata industriale)


                   componenti e materie prime giungono in maggior parte d...
Produzione all'estero (integrata industriale)



                      si affida la produzione a un'impresa locale.
    C...
Volkswagen sceglie Bratislava

  A metà degli anni novanta il gruppo tedesco ha trasferito tutta la produzione della
  Gol...
La strategia di Unilever


  Questa multinazionale, per scelta strategica, ha dato priorità ai mercati
  locali ai quali h...
Regole per il successo delle alleanze/partnership


   Chiarezza negli obiettivi e nei processi

   Essere entrambi fort...
Canali di entrata: fattori di scelta


  • obiettivi.      Impresa:                        Mercato di destinazione:

  • n...
Esempi di distribuzione internazionale: Starbucks




Page  52
Struttura didattica del corso di International Business

  1         Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  ...
Il manager transazionale: la comprensione delle specificità locali


  Implementare correttamente strategie e piani necess...
Il manager transazionale



  E‟ capace di fondere, o sincronizzare, la cultura e le pratiche aziendali
     dell‟impresa ...
Strategia: fattori di successo
  1) Qualità del management.
  3) Creatività e innovazione.
  4) Tecnologia.
  5) Controllo...
Struttura didattica del corso di International Business

  1         Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale

  ...
Sammontana


   Fondata a Empoli (FI) negli anni 40 dalla famiglia Bagnoli.
   Terza realtà del mercato italiano del gel...
Sammontana

  Nel 1992 Sammontana concede la licenza a Kanebo per produrre I propri
  gelati in Giappone per il mercato lo...
Bibliografia


  International Management, R. Mead, T. G. Andrews (2009)
  International marketing, M. R. Czinkota (2007)
...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Intbus2010

2,180 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,180
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
34
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Intbus2010

  1. 1. INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT Settembre 2010
  2. 2. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  2
  3. 3. Guest speaker Alessandro Trebbi Responsabile International Human Resources Gruppo ENEL Gonzalo Sabatè Consigliere Commerciale Ambasciata Argentina Chris Chao Consigliere Commerciale Taiwan Mohamed Salama Consigliere Commerciale Ambasciata Emirati Arabi Uniti Kosuke Takashi Direttore Jetro Milano Page  3
  4. 4. Guest speaker Nelma Pieroni Consigliere Commerciale Ambasciata Brasile Leonida Popov Vicepresidente Rappresentanza Commerciale Ambasciata Federazione Russa Andrea Stolfa Direttore Marketing Alitalia e/o Linda Mascia Responsabile Brand e Comunicazione Alitalia Page  4
  5. 5. I motivi dell‘espansione internazionale  Cerca nuovi clienti in mercati in crescita, grazie ai vantaggi competitivi ;  Il mercato (o i mercati) in cui opera è saturo, lo sviluppo rallenta, il potenziale di crescita futura è basso;  Segue i propri clienti nella loro espansione geografica (banche, imprese di trasporto, componenti);  Diversifica i rischi: essendo presente in più aree geografiche può compensare le tendenze positive con quelle negative;  Acquisisce conoscenze presenti nei mercati internazionali; Page  5
  6. 6. Gli obiettivi dell‘espansione internazionale  Sfruttamento a livello internazionale di un vantaggio competitivo già acquisito.  Creazione di un vantaggio competitivo all‟estero.  Ricerca di maggiore competitività (accesso privilegiato alle materie prime, risparmi nel costo del lavoro,...). L‘obiettivo fondamentale  NUOVI RICAVI  MINOR COSTI = + PROFITTI (+ VALORE PER L„IMPRESA) Page  6
  7. 7. Globalizzazione  Interconnessione mondiale a livello politico ed economico, che risulta dall‟eliminazione delle barriere alla comunicazione e al commercio (Giddens, 1999).  La globalizzazione non è limitata alle grandi imprese; al contrario, molte imprese di piccole e medie dimensioni hanno nicchie globali (strumenti di precisione, prodotti medicali).  La globalizzazione non è limitata al manufacturing, ma include anche i servizi e la distribuzione al dettaglio: logistica, banche, assicurazioni, pubblicità, consulenza, produzione di film e TV, sport. Page  7
  8. 8. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  8
  9. 9. La pianificazione strategica Analisi strategica e scelta Definizione degli obiettivi Scelta tra esportazione del paese mercato indiretta, diretta, concertata o industriale integrata Selezione della specifica Definizione del Realizzazione del struttura distributiva programma commerciale programma e marketing (+ industriale) Controllo dei risultati e correzioni Page  9
  10. 10. Vincoli e fattori strategici: canali di entrata Il compratore potenziale deve poter preferire il nostro prodotto. L‟impresa deve saper scegliere il canale più adatto per portare il prodotto dal mercato nazionale al mercato estero in funzione di: • strategia competitiva adottata. • struttura della distribuzione nel mercato estero. • tipo di prodotto. Page  10
  11. 11. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  11
  12. 12. Scelta del paese mercato I criteri di scelta dei mercati esteri da penetrare sono essenzialmente:  Attrattività del mercato (alta / bassa)  Posizione competitiva dell‟azienda (alta / bassa) + Attrattività del mercato - - + Posizione competitiva Page  12
  13. 13. Scelta dei mercati: ulteriore analisi Orientamento strategico dell'impresa  Attitudini verso il rischio  Risorse disponibili Caratteristiche dei mercati  Domanda potenziale  Grado di integrazione regionale Struttura della concorrenza nel settore Strategie dei concorrenti Page  13
  14. 14. Fattori di complessità per le decisioni strategiche Esterni non controllabili Forze politiche - Forze culturali - Forze della concorrenza Tecnologia - Struttura della distribuzione - Geografia Interni controllabili Prodotto Prezzo Distribuzione Promozione Interni non/relativamente controllabili Stato dell‟economia - domanda - risorse Lavoro (normative, sindacali) Page  14
  15. 15. SWOT analysis per l’impresa Vantaggi Debolezze (strengths) (weakness) Opportunità Minacce (opportunities) (threats) Page  15
  16. 16. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  16
  17. 17. Definizione degli obiettivi Definire gli obiettivi economico-commerciali, quali fatturato, profitti, quote di mercato tecnologici e di prodotto, quali sviluppo nuove tecnologie produttive e di prodotto che si possono raggiungere nel breve, medio e lungo termine in quel determinato mercato in base alle strategie che verranno adottate produzione business plan Page  17
  18. 18. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  18
  19. 19. Nuovi mercati: le strategie competitive A seconda della propria posizione, forze e debolezze, e del grado di forza relativa dei concorrenti, l'impresa può adottare varie strategie:  anticipare i concorrenti: se un mercato ha un forte potenzialità di sviluppo, entrare prima dei rivali essere un vantaggio;  attaccare i rivali: se le posizioni alle quali si mira sono già occupate da altre imprese. L'attacco può avere successo soltanto se l'impresa muove da posizioni di relativa forza e mira là dove i rivali sono vulnerabili;  build-up: quando l'impresa entra in mercati nei quali la concorrenza è modesta o che sono troppo piccoli per attrarre i concorrenti più forti. Page  19
  20. 20. le strategie competitive L‟azienda adotta strategie basate su:  differenzazione (caratteristiche qualitative)  prezzo Page  20
  21. 21. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  21
  22. 22. Scelta delle strategie: struttura dell’impresa Strategia Strategia Strategia Strategia globale internazionale multinazionale transnazionale Gestione Gestione Gestione Gestione monocentrica decentralizzata integrata integrata relativa plurinazionale flessibile e autonomia localizzata Page  22
  23. 23. Strategia internazionale  L'impresa mantiene dal centro il controllo sulle principali attività svolte nei mercati mondiali.  Trasferisce oltre confine prodotti e capacità (di marketing, di produzione) che non sono presenti nei mercati in cui intende entrare.  Si affida principalmente alle esportazioni.  L'adattamento alle esigenze della domanda locale è modesto. Page  23
  24. 24. Strategia multinazionale  L'impresa decentra le decisioni e le attività nei vari mercati in cui opera e adatta i prodotti e i servizi ai mercati locali.  Ciascun mercato può avere una propria distinta produzione, il proprio marketing, la propria R&S.  L'obiettivo prioritario è dare risposta alle specifiche esigenze della domanda (forti differenze tra i vari mercati).  La conseguenza è la rinuncia ai vantaggi della standardizzazione. La struttura dei costi tende dunque a essere più alta rispetto alla strategia internazionale. Page  24
  25. 25. Strategia globale  Presenza internazionale, approccio omogeneo.  Le politiche industriali e commerciali seguono un solo disegno generale e implicano modesti adattamenti ai mercati locali.  L‟obiettivo è realizzare un assortimento il più standardizzato possibile (economie di scala).  La strategia globale è efficace quando le pressioni sui costi sono forti e l'adattamento richiesto dai singoli mercati è minimo. Page  25
  26. 26. Strategia transnazionale Mira a realizzare sia l'efficienza globale attraverso l'integrazione - quindi i vantaggi di costo - sia la differenziazione, adattando prodotti e servizi alla domanda locale. I vantaggi nascono da competenze distintive che non sono patrimonio della sola parent company, ma delle varie consociate. Nascono in particolare dalla conoscenza che queste hanno dei problemi locali e dalla loro capacità di risolverli. La strategia è richiesta quando sono forti sia le pressioni per costi bassi sia quelle per rispondere alle esigenze locali. Page  26
  27. 27. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  27
  28. 28. Nuovi mercati: le strategie di entrata Integrata Indiretta Diretta Concordata industriale • Buyer • Agenti • Franchising Diretta o internazionali • Distributori concordata •Licensing • Rete di vendita + • Società di import • Joint venture e/o export • Contatto diretto • Assemblaggio • Partecipazione al • Contract • trading company capitale di controllo manufacturing • consorzi-export • Produzione locale Page  28
  29. 29. Alternative di esportazione: forma indiretta L‟impresa non costituisce una organizzazione propria per vendere all‟estero. Si limita a cedere i suoi prodotti ad altre imprese, che li esportano e distribuiscono sui mercati stranieri ad un costo marginale di solito inferiore a quello che l‟impresa produttrice si troverebbe a sostenere e senza dover effettuare investimenti in loco: • Buyer internazionali • Società di importazione o esportazione • Trading company • Consorzi-export Page  29
  30. 30. Canale indiretto: buyer internazionali Sono operatori commerciali che agiscono in rappresentanza di grandi compratori esteri (es. catene del dettaglio moderno, imprese di vendita per corrispondenza, gruppi di acquisto,…) Page  30
  31. 31. Canale indiretto: società import-export Possono assumere diverse configurazioni: • società che agiscono quali intermediari tra cliente estero e produttore locale, predisponendo tutte le misure (servizi di informazione, di magazzinaggio, di assicurazione,…) atte a facilitare il movimento della merce. • società più evolute che basano l‟attività sulla compravendita e possono avviare vere e proprie attività promozionali, vendere con il proprio marchio e gestire l‟assistenza post-vendita per la clientela straniera. Page  31
  32. 32. Canale indiretto: società di esportazione Sono intermediari specializzati in particolari prodotti e/o aree geografiche (un paese o un gruppo omogeneo di paesi). Forniscono un servizio elementare che comprende la ricerca della controparte e l‟adempimento di tutte le formalità di esportazione e delle operazioni di spedizione. Canale indiretto: importatori Sono operatori esteri specializzati nell‟importazione e nella distribuzione di certi prodotti in alcuni mercati. I settori in cui essi operano sono soprattutto quelli dei beni strumentali e dei beni di consumo, business che di solito richiedono un‟elevata capacità distributiva. Page  32
  33. 33. Canale indiretto: trading company Sono imprese rappresentate da strutture imprenditoriali, indipendenti o collegate a gruppi industriali, che operano in diversi paesi nei quali acquistano e vendono per conto proprio prodotti appartenenti a una o più categorie merceologiche. Sogo Shosha: Mitsubishi Corporation, Mitsui & Co., ITOCHU, Sumitomo Corporation, Marubeni, Toyota Tsusho, Sojitz. Le trading company giapponesi offrono all‟impresa esportatrice diversi vantaggi: • conoscenza dei mercati internazionali. • possibilità di fornire assistenza post-vendita all‟acquirente. • opportunità di organizzare o partecipare a operazioni di countertrade. • servizi vari tra cui consulenza commerciale. Page  33
  34. 34. Canale indiretto: consorzi-export La legge n. 83 del 1989 considera “consorzi per il commercio estero” tutti i consorzi (privati o misti) che abbiano come scopi sociali esclusivi, anche disgiuntamente, l‟esportazione dei prodotti delle imprese associate e l‟attività promozionale necessaria per realizzarla. Page  34
  35. 35. Canale indiretto: analisi costi benefici Con l‟esportazione indiretta l‟impresa si avvale di intermediari specializzati nel commercio internazionale. È l‟intermediario, in sostanza, che definisce le politiche di marketing del prodotto esportato e gestisce, secondo i propri obiettivi aziendali, il portafoglio clienti. +) Bassi costi. +) Rischi modesti. +) Buona conoscenza del mercato da parte dell‟intermediario e minore diffidenza dei compratori verso i prodotti stranieri. -) Limitato controllo del mercato di sbocco (evoluzione della domanda, cura dei servizi di vendita, prezzo praticato dai distributori,...). -) Bassa fedeltà del distributore. Page  35
  36. 36. Fonti di dati per trovare distributori internazionali • ICE • Camera di commercio • Confindustria • Fonti commerciali -periodici e stampa specializzata -directories -associazioni di categoria -banche -agenzie pubblicitarie • Società che gestiscono reti di vendita • Clienti esteri • Direct-mail con contatti diretti o indiretti • Fiere ed eventi • Website • Società di consulenza internazionale • Consulenti indipendenti Page  36
  37. 37. Alternative di esportazione: canale diretto Nell‟esportazione diretta l‟impresa contatta i clienti esteri, assumendosi la responsabilità di gestione del mercato ed esercitando un ruolo attivo nel mercato estero scelto. L‟impresa produttrice vende direttamente a un operatore estero senza coinvolgere intermediari, attraverso: • propria forza vendita. • agenti. • distributore. • contatto diretto impresa-compratore finale. Page  37
  38. 38. Alternative di esportazione: forma diretta L‟impresa cerca di avvicinarsi al potenziale cliente, istituendo un contatto diretto con la realtà locale e svolgendo importanti funzioni: • spedizione del prodotto: trasporto alla frontiera e formalità doganali. • distribuzione locale: ricerca dei distributori, selezione del distributore e negoziazione del contratto. • pagamento: controllo dell‟affidabilità della clientela, ricevimento del pagamento, copertura contro il rischio di cambio e rimpatrio dei ricavi. • servizi post vendita: assistenza, componenti, addestramento del personale locale e istituzione di una consociata di vendita. Page  38
  39. 39. Alternative di esportazione: forma diretta Le decisioni da assumere per meglio definire le caratteristiche e le specificità del canale esportativo riguardano: • segmenti di clientela da servire. • copertura del mercato desiderata. • intensità che dovrà caratterizzare la copertura del mercato. • supporti assistenziali e commerciali richiesti agli intermediari. Page  39
  40. 40. Canale diretto: analisi costi benefici +) Politica di lungo termine. +) Maggiore efficienza di vendita. +) Raccolta diretta di informazioni sul mercato. +) Controllo completo del marketing mix. -) Elevato fabbisogno finanziario. -) Rigidità della struttura dei costi di produzione e distribuzione. -) Ostilità locali (intermediari, opinione pubblica e governo). Page  40
  41. 41. Alternative di esportazione: canale concertato - partnership L‟impresa si accorda per una gestione congiunta della vendita dei suoi prodotti con partner che realizzano l‟importazione e la distribuzione sul mercato estero (piggyback): • franchising. • licensing. • joint venture. • partecipazione al capitale di controllo Page  41
  42. 42. Alternative di esportazione: canale concertato - partnership  Rapporto di affiliazione commerciale con cui un'impresa (franchisor) riconosce a un'altra impresa (franchisee) o a più imprese una configurazione di prodotto o di servizio, la business idea, inclusa la Franchising marca e un sistema.  Il franchisor ha il vantaggio di espandere rapidamente le proprie vendite senza l'impiego di forti capitali con l'aiuto di imprenditori locali.  L'impresa cede a un produttore locale le conoscenze necessarie per produrre ed evita così di investire in impianti e reti di distribuzione.  Può verificare se il prodotto ha una buona domanda senza correre Licensing rischi, può abbassare i costi di produzione (se i costi locali sono più bassi).  Lo svantaggio principale consiste nel trasferire conoscenze ai partner. Page  42
  43. 43. Alternative di esportazione: canale concertato - partnership  alleanza strategica in cui due o più imprese creano, e controllano Joint venture congiuntamente, una nuova organizzazione indipendente. Partecipazione  Quote di minoranza o maggioranza del capitale al capitale Page  43
  44. 44. Canale concertato: analisi costi benefici +) Avvicinamento al consumatore finale. +) Maggiore conoscenza del mercato. +) Supporto finanziario e organizzativo di altre imprese. -) Inevitabili difficoltà nel gestire la stretta collaborazione con i partner. Page  44
  45. 45. Nissan in Italia: 2 strategie distributive Nissan  Distribuzione del prodotto Nissan attraverso la filiale italiana Infiniti Europe ha affidato la distribuzione del marchio in Europa ai principali gruppi di concessionarie automobilistiche che condividono con Page  45 Infiniti la visione di una fornitura di servizi a elevato valore e centrati sul cliente. Infiniti In Italia, Infiniti Europe ha scelto il Gruppo Fassina, la quale gestisce direttamente i Centri Infiniti (Milano, Roma, Padova, Bologna e successivamente Bologna, Firenze, Torino) www.infiniti.it
  46. 46. Produzione all'estero (integrata industriale)  componenti e materie prime giungono in maggior parte dall'estero  vantaggio di ridurre i costi di trasporto, di non pagare eventuali dazi sulla importazione di prodotti finiti Assemblaggio  rispondere alle politiche di molti Stati (che possono concedere sovvenzioni) che vogliono favorire l'occupazione locale.  qualità del prodotto rapidamente allineata agli standard  stesse dell‟assemblaggio  elevato adattamento dei prodotti alle esigenze del mercato locale. Produzione  minori economie di scala eventualmente compensate da bassi costi locale delle forniture locali Page  46
  47. 47. Produzione all'estero (integrata industriale)  si affida la produzione a un'impresa locale. Contract  vantaggi di evitare dazi manufacturing  si evitano investimenti richiesti dagli impianti di produzione.  compromesso con gli standard produttivi del partner Page  47
  48. 48. Volkswagen sceglie Bratislava A metà degli anni novanta il gruppo tedesco ha trasferito tutta la produzione della Golf-Syncro a quattro ruote motrici da Wolfsburg a Bratislava. L'obiettivo era di abbassare i costi di produzione (rispetto a quelli tedeschi), trarre vantaggio dalla ristrutturazione dell„industria militare slovacca assumendo 300 tecnici specializzati nella produzione di armi e trarre vantaggio anche dalla vicinanza con i confini di Austria e Ungheria. La scelta di Bratislava era stata dettata anche dal tatto che si trattava di una produzione di nicchia che poteva essere realizzata a costi più bassi in un impianto flessibile, labour intensive rispetto agli impianti di assemblaggio capital intensive in Germania. Oltre la metà della forza lavoro aveva una qualifica professionale alta, mentre i salari erano un decimo di quelli tedeschi. Page  48
  49. 49. La strategia di Unilever Questa multinazionale, per scelta strategica, ha dato priorità ai mercati locali ai quali ha adattato i prodotti. Contemporaneamente ha costruito global brand e ha esteso la sua presenza nei mercati mondiali acquistando imprese e marche locali. Nei cosmetici e nei prodotti alimentari usa le stesse formule in tutto il mondo, ma la produzione è locale, il che facilità l'adattamento del packaging e dei formati. Algida/Wall‟s/Heartbrand Calvè/Hellmann's Page  49
  50. 50. Regole per il successo delle alleanze/partnership  Chiarezza negli obiettivi e nei processi  Essere entrambi forti  Creare insieme valore  Costruire gradualmente le relazioni  Struttura flessibile dell‟accordo in base alle condizioni (non solo 50/50) Page  50
  51. 51. Canali di entrata: fattori di scelta • obiettivi. Impresa: Mercato di destinazione: • natura del prodotto. • caratteristiche dei compratori. • segmentazione del mercato. • comportamento di acquisto. • costi. • struttura della concorrenza. • fatturato. • struttura ed efficienza del sistema • investimenti. distributivo locale. • rischi. • legislazione locale. • copertura geografica. • stadio di sviluppo del mercato. Page  51
  52. 52. Esempi di distribuzione internazionale: Starbucks Page  52
  53. 53. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  53
  54. 54. Il manager transazionale: la comprensione delle specificità locali Implementare correttamente strategie e piani necessita la comprensione dei fattori:  culturali  sociali  etici  religiosi  politici  legali che influenzano il comportamento dei soggetti esterni (clienti, fornitori, partner) ed interni (dipendenti, collaboratori) all‟attività economica svolta nei mercati esteri. Page  54
  55. 55. Il manager transazionale E‟ capace di fondere, o sincronizzare, la cultura e le pratiche aziendali dell‟impresa entrante con le organizzazioni locali. Analizza, comprende e si orienta alla domanda del cliente. Un esempio di comportamento di un (piccolo) imprenditore in Giappone, tratto dal film “Tampopo”. Page  55
  56. 56. Strategia: fattori di successo 1) Qualità del management. 3) Creatività e innovazione. 4) Tecnologia. 5) Controllo dei costi. 6) Risorse finanziarie. 7) Qualità del prodotto. 8) Ampia gamma di prodotti e/o adattamento del prodotto. 9) Competitività del prezzo. 10) Promozione e comunicazione. 11) Reputazione e immagine dell‟impresa. 12) Solidità ed efficienza della rete distributiva. 13) Rispetto dei tempi di consegna. 14) Assistenza alla clientela. 15) Flessibilità nel soddisfare richieste specifiche nei singoli mercati. 17) Relazioni forti con i clienti. CAPIRE IL MERCATO ED ORIENTARSI AD ESSO Page  56
  57. 57. Struttura didattica del corso di International Business 1 Cause ed obiettivi dell„espansione internazionale 2 Pianificazione strategica 3 Analisi strategica e scelta del paese mercato 4 Definizione degli obiettivi 5 Strategie competitive 6 Strutture organizzative 7 Strategie di entrata 8 Manager transnazionale 9 Studio di casi aziendali Page  57
  58. 58. Sammontana  Fondata a Empoli (FI) negli anni 40 dalla famiglia Bagnoli.  Terza realtà del mercato italiano del gelato industriale, la più grande azienda di gelato a capitale totalmente italiano, dopo Algida-Unilever e Motta-Nestlè.  Fatturato 2008: Euro 250 mln  Negli anni 90 viene loro suggerito di espandersi nei mercati internazionali. Definire una strategia ed un piano operativo. Confronto con il caso reale. Page  58
  59. 59. Sammontana Nel 1992 Sammontana concede la licenza a Kanebo per produrre I propri gelati in Giappone per il mercato locale. Kanebo, Ltd. is a Japanese conglomeration of businesses (Sales: $4.4 billion). The company produces and distributes premium cosmetics, toiletries, textiles, men's and women's fashion merchandise, and food products. The company distributes prescription and over-the-counter drugs and Chinese medicines. Cosmetics comprise more than one-third of the company's revenue base, with broad distribution throughout Asia and Europe and exclusive sales outlets in the United States. Kanebo Haris, Inc., formed in 1964, produces frozen desserts, instant beans, soups, rice cakes, canned coffee, non-fry noodles and chewing gum, Play Gum. Kanebo food is rebranded as Kracie (www.kracie.co.jp) Nel 1995 la licenza non viene rinnovata. Page  59
  60. 60. Bibliografia International Management, R. Mead, T. G. Andrews (2009) International marketing, M. R. Czinkota (2007) Il marketing internazionale, G. Pellicelli (2007) Strategie d‟Impresa, G. Pellicelli (2005) Marketing Management, Kotler, Keller (2009) Mercati internazionali e marketing, E. Valdani, G. Bertoli (2006) Corso di Marketing Internazionale, M. Cavallone, F. Cassia, C. Zappella (2008-09) Page  60

×