Gestão do Conhecimento: um importante recurso para a Inteligência Estratégica

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O problema da pesquisa originou-se da preocupação de elucidar as diferenças básicas e a relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica e também de se verificar como a Gestão do Conhecimento pode fazer parte dos processos de Inteligência Estratégica, visando apoiar e estimular as iniciativas em andamento. Para tanto, realizou-se um diagnóstico com o objetivo de identificar as práticas de Gestão do Conhecimento, que estão sendo utilizadas pelas organizações, e que poderiam ser alinhadas ao processo de Inteligência Estratégica.

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Gestão do Conhecimento: um importante recurso para a Inteligência Estratégica

  1. 1. U IVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CE TRO DE CIÊ CIAS EXATAS E TEC OLOGIA MBA EM GESTÃO DA TEC OLOGIA DA I FORMAÇÃOGESTÃO DO CO HECIME TO: UM IMPORTA TE RECURSO PARA A I TELIGÊ CIA ESTRATÉGICA Fabiana Benedetti Caxias do Sul 2008
  2. 2. Fabiana BenedettiGESTÃO DO CO HECIME TO: UM IMPORTA TE RECURSO PARA A I TELIGÊ CIA ESTRATÉGICA Monografia apresentada ao Programa de Pós- Graduação MBA em Gestão da Tecnologia da Informação da Universidade de Caxias do Sul, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista. Orientadora: Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz Caxias do Sul 2008
  3. 3. Dedicado a todos aqueles que souberam entender minha ausência durante arealização desse trabalho, particularmente ao meu noivo, à minha mãe e aomeu irmão.
  4. 4. AGRADECIME TOS À minha mãe por ser um exemplo de mulher que não teve medo de recomeçar umavida com determinação, força e alegria. Foi esse exemplo que me permitiu chegar a mais ummomento de vitória. “Mãe, nunca vou esquecer o teu olhar, o teu abraço e o teu sorriso nomomento em que as luzes se apagaram e eu não sabia mais o caminho. Obrigada!”. Ao Caliel por ter tido paciência e me apoiado nos momentos mais críticos. À Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz, minha orientadora, que me acolheu e orientou. À Vivian e ao Cristiano pelos momentos compartilhados que me proporcionaram umenorme crescimento e acima de tudo pela grande amizade que desenvolvemos. Que Deus estejasempre com vocês! À Deise, ao Daniel e ao Wagner por terem tido paciência e pelo incentivo. A “chefa”agradece de coração. Aos meus amigos, particularmente à Lara, à Fabi, ao Maiquel e à Rose por me agüentaremtodo esse tempo de uma forma carinhosa e amiga. Aos colegas do curso de MBA em Gestão da Tecnologia da Informação pela convivência,conhecimento e experiências compartilhadas. Às empresas estudadas que participaram deste trabalho contribuindo com as informaçõessolicitadas.
  5. 5. Em seu mais alto sentido, todo conhecimento só tem um único objeto.Pode ser atingido e expresso de mil e uma maneiras, todavia a verdade éuma só. É a verdade de que é possível anular todos os contrários,transformar o branco em preto, a noite em dia, o bem em mal. Baseia-seesta probabilidade na simples aceitação da relatividade de todas asqualidades e valores; baseia-se na consciência da “alma”, que talvez outracoisa não seja senão o jogo de milhões de relacionamentos, de que é cadapessoa o centro. aqueles em que existe este altíssimo e único conhecimento (Jesus,Platão, Buda, Lao-Tsé, Goethe ou Dostoiewski), nestes se deu o passo dondecomeçaram a surgir maravilhas. O inimigo torna-se irmão; a morte torna-serenascimento; tudo o que há na terra adquire uma face dupla, e ora é “destemundo” e ora já “não é mais deste mundo”. “Este mundo” significa o queestá “fora de nós”. Tudo o que está fora de nós pode tornar-se inimigo,perigo, temor e morte. E o dia começa a raiar, quando percebemos que este“fora de nós” não é apenas objeto de nossa constatação, mas, sim, criaturade nossa alma, com a conversão do que é externo em interior, e do mundono nosso próprio “ego”. Hermann Hesse
  6. 6. RESUMOA capacidade de inovar e adaptar constantemente é considerada uma das mais importantescaracterísticas da empresa moderna nos últimos anos. A sobrevivência de uma empresadepende, em parte, de sua capacidade de antecipar as mudanças e de considerá-las nadefinição das estratégias organizacionais. Para tal, ela precisa ser capaz de coletar, estocar, e,sobretudo, analisar informações relativas ao estado e à evolução de seu ambientesocioeconômico. Este trabalho está inserido neste contexto e dois conceitos destacam-se:Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento. Inteligência Estratégica está ligada àforma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente externo da organizaçãopara dar apoio à tomada de decisão nos níveis estratégico, tendo em vista a geração ousustentação de vantagens competitivas. Por outro lado, a Gestão do Conhecimento dizrespeito ao gerenciamento do conhecimento acumulado dos funcionários a fim de transformá-los em ativos da organização. É importante ressaltar que tanto uma como a outra procuramoferecer uma maneira simples e eficaz para analisar, classificar, organizar e apresentar oconhecimento para que analistas e especialistas possam tomar decisões que venham a resultarem benefício para a organização. O problema da pesquisa originou-se da preocupação deelucidar as diferenças básicas e a relação entre Gestão do Conhecimento e InteligênciaEstratégica e também de se verificar como a Gestão do Conhecimento pode fazer parte dosprocessos de Inteligência Estratégica, visando apoiar e estimular as iniciativas em andamento.Para tanto, realizou-se um diagnóstico com o objetivo de identificar as práticas de Gestão doConhecimento, que estão sendo utilizadas pelas organizações, e que poderiam ser alinhadasao processo de Inteligência Estratégica. No tocante à metodologia, a pesquisa pode serclassificada como exploratória, de natureza aplicada e com abordagem qualitativa. A amostracom nove empresas da região Sul é do tipo probabilística e por acessibilidade. A técnicautilizada para sua realização foi um questionário estruturado composto por 37 questões. Osresultados obtidos possibilitam afirmar que as empresas pesquisadas sabem da importânciadas informações externas para a tomada de decisão, no entanto evidenciou-se certa dúvida dadireção a ser seguida pelas empresas. Além disso, as empresas apresentam ambientes querequerem melhorias, pois é possível identificar diferentes estágios de evolução diagnosticadosnas práticas de Gestão do Conhecimento. Conclui-se que tanto Gestão do Conhecimentocomo Inteligência Estratégica vem sendo gradativamente assimiladas e dão mostras dessagradativa evolução.Palavras-Chave: Inteligência Estratégica, Gestão do Conhecimento, Práticas de Gestão doConhecimento, Informação para Decisão.
  7. 7. ABSTRACTThe ability to innovate and adapt constantly are considered one of the most important featuresof the modern company in recent years. The company survival depends, in part, of its abilityto anticipate changes and consider them in the definition of organizational strategies. For this,it needs to be able to collect, store, and, over all, analyze relative information about the stateand evolution of its socio-economic environment. This work is inserted in this context andtwo concepts are approached: Strategic Intelligence and Knowledge Management. TheStrategic Intelligence is linked to how the organizations use information about the externalenvironment of the organization to support an effective decision making on strategic andtactical levels with a view to generating or sustaining competitive advantages. Moreover, theKnowledge Management concerns the management of the accumulated knowledge ofemployees in order to turn them into assets of the organization. It is important to note thatboth as an offer to another seeking a simple and effective way to analyze, sort, organize andpresent the knowledge to analysts and experts who can make decisions that may result inbenefit to the organization. The problem of the research originated from the concerning andexplains the basic differences and the relation between Knowledge Management and StrategicIntelligence and also to see how the Knowledge Management may be part of the processes ofStrategic Intelligence, to support and encourage initiatives in progress. For this, a diagnosiswas developed to identify Knowledge Management practices, which are being used byorganizations, and that could be aligned to the process of Strategic Intelligence. Regardingmethodology, research can be classified as exploratory research of applied nature with aqualitative approach. The sample with nine companies of the South region is of theprobabilistic type and for accessibility. The technique used for its realization was structuredquestionnaire composed by 37 questions. Results make possible to state that researchedcompanies know the importance of external information for the decision-making, howevershowed some doubt the direction to be followed, and have environments that requireimprovements, it is possible to identify different stages of evolution diagnosed in theKnowledge Management Practices. It was brought to a conclusion that both KnowledgeManagement and Strategic Intelligence has been gradually assimilated and gives samples ofthis gradual evolution.Key-words: Knowledge management; Knowledge Management Practices, StrategicIntelligence, Information for decision making.Título em inglês: Knowledge management: an important resource for the StrategicIntelligence
  8. 8. LISTA DE FIGURASFigura 1: Níveis de tomada de decisão.................................................................................. 23Figura 2: Dificuldades do decisor em cada fase do processo decisório .................................. 25Figura 3: Processo decisório ................................................................................................. 26Figura 4: Níveis hierárquicos da informação......................................................................... 27Figura 5: Cadeia de valor da informação no contexto organizacional .................................... 29Figura 6: Três principais fluxos de informação ..................................................................... 35Figura 7: Fluxos de informação organizacional .................................................................... 36Figura 8: Práticas de inteligência: escopo e foco ................................................................... 42Figura 9: Ambiente organizacional ....................................................................................... 45Figura 10: Dimensões Espaço x Tempo ................................................................................ 48Figura 11: Graus de informação ........................................................................................... 49Figura 12: Processo informacional: do ruído até o evento ..................................................... 50Figura 13: De ações à inteligência ........................................................................................ 51Figura 14: Ciclo da Inteligência Estratégica.......................................................................... 52Figura 15: Dimensões da criação do conhecimento............................................................... 56Figura 16: Valor do conhecimento........................................................................................ 59Figura 17: Fluxo da Gestão de Conhecimento ...................................................................... 63Figura 18: Mapa de técnicas/ferramentas de Gestão de Conhecimento.................................. 64Figura 19: Processos básicos da Gestão do Conhecimento e seus facilitadores...................... 65Figura 20: Espiral do conhecimento ..................................................................................... 68Figura 21: Análise de rede social .......................................................................................... 70Figura 22: Interligação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ................. 85Figura 23: Cadeia de valor: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ................... 86Figura 24: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ............................................. 88
  9. 9. LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1: Tempo de mercado ............................................................................................ 105Gráfico 2: Número de funcionários .................................................................................... 105Gráfico 3: Ramo de atividades............................................................................................ 105Gráfico 4: Lançamento de produtos/serviços no mercado por ramo de atividade................. 106Gráfico 5: Formação do respondente .................................................................................. 108Gráfico 6: Tempo que exerce a função na empresa ............................................................. 109Gráfico 7: Tempo que exerce a função ............................................................................... 109Gráfico 8: Nível de conhecimento organizacional............................................................... 110Gráfico 9: Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente externo .......................................... 114Gráfico 10: Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 115Gráfico 11: Ranking das práticas de Gestão do Conhecimento ........................................... 117Gráfico 12: Empresas quanto à implantação das práticas de Gestão do Conhecimento ........ 119Gráfico 13: Ranking das empresas quanto à implantação das práticas de Gestão doConhecimento .................................................................................................................... 119Gráfico 14: Processos de Inteligência Estratégica em cada empresa, conforme práticas deGestão do Conhecimento .................................................................................................... 123
  10. 10. LISTA DE QUADROSQuadro 1: Leis da Informação .............................................................................................. 30Quadro 2: Categorias das fontes de informação .................................................................... 34Quadro 3: Avaliação do ambiente externo ............................................................................ 46Quadro 4: Possíveis mudanças no ambiente organizacional .................................................. 46Quadro 5: Comparação entre os tipos de informação ............................................................ 47Quadro 6: Diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito ..................... 57Quadro 7: Quatro modos de conversão do conhecimento ...................................................... 67Quadro 8: Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento x Inteligência Estratégica ....... 84Quadro 9: Vantagens e limitações do questionário................................................................ 97Quadro 10: Partes do questionário ........................................................................................ 99Quadro 11: Resumo orientativo da elaboração do questionário ........................................... 100
  11. 11. LISTA DE TABELASTabela 1: Resumo do Perfil das Empresas .......................................................................... 104Tabela 2: Práticas de Gestão do Conhecimento e ramos de atividade .................................. 118Tabela 3: Fase planejamento da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão doConhecimento .................................................................................................................... 120Tabela 4: Fase coleta da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento........................................................................................................................................... 120Tabela 5: Fase processamento e análise da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestãodo Conhecimento ............................................................................................................... 121Tabela 6: Fase disseminação e uso da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão doConhecimento .................................................................................................................... 122Tabela 7: Fase proteção da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão doConhecimento .................................................................................................................... 122Tabela 8: Indicação geral de cada processo de Inteligência Estratégica em cada empresa ... 123
  12. 12. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASARS Análise de Redes SociaisCRIE Centro de Referência em Inteligência EmpresarialGC Gestão do ConhecimentoIC Inteligência CompetitivaIE Inteligência EstratégicaKM Knowledge ManagementRH Recursos HumanosTI Tecnologia da Informação
  13. 13. SUMÁRIO1 I TRODUÇÃO .................................................................................................. 161.1 Contextualização do Problema de Pesquisa ....................................................... 161.2 Problema da Pesquisa ......................................................................................... 161.3 Objetivos ............................................................................................................. 171.3.1 Objetivo Principal ................................................................................................ 171.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 181.4 Justificativa ......................................................................................................... 181.5 Resumo do Método ............................................................................................. 191.6 Estrutura do Trabalho........................................................................................ 202 FU DAME TAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 212.1 Informação e Processo Decisório ........................................................................ 212.1.1 Processo Decisório ............................................................................................... 222.1.2 íveis Hierárquicos da Informação ...................................................................... 262.1.3 O Valor da Informação para as Organizações ...................................................... 282.1.4 Características de uma Informação ...................................................................... 312.1.5 Fontes de Informação e Acesso ............................................................................. 332.1.6 Fluxo da Informação na Organização................................................................... 352.2 Inteligência Estratégica ...................................................................................... 372.2.1 Inteligência ........................................................................................................... 372.2.2 Estratégia ............................................................................................................. 392.2.3 Inteligência Estratégica: contextualização e definição .......................................... 402.2.4 Ambiente Organizacional...................................................................................... 442.2.5 Caracterizando as informações e o ambiente envolvido ........................................ 472.2.6 Informações de Caráter Antecipativo .................................................................... 482.2.7 Fluxo da Inteligência Estratégica ......................................................................... 512.3 Gestão do Conhecimento .................................................................................... 532.3.1 Informação e Conhecimento ................................................................................. 542.3.2 Dimensões e Tipos de Conhecimento .................................................................... 562.3.3 O Valor do Conhecimento ..................................................................................... 582.3.4 Gestão do Conhecimento: Contextualização e Definição ...................................... 602.3.5 Fluxo da Gestão do Conhecimento........................................................................ 622.3.6 onaka e Takeuchi: Referências em Gestão do Conhecimento .............................. 652.3.7 Planos e Dimensões da Gestão do Conhecimento ................................................. 682.3.8 Práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................... 702.4 Gestão do Conhecimento: um recurso interessante no processo de InteligênciaEstratégica .......................................................................................................................... 832.4.1 Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ......... 832.4.2 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: convergência inevitável ....... 852.4.3 Exemplos de Organizações: Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimentonecessárias e indispensáveis para o sucesso ......................................................................... 902.4.4 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: elementos em comum .......... 91
  14. 14. 153 METODOLOGIA ............................................................................................... 943.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................. 943.2 Técnicas de Pesquisa ........................................................................................... 953.3 Operacionalização da Pesquisa .......................................................................... 963.3.1 Procedimentos de Coleta de dados........................................................................ 963.3.2 Empresas Pesquisadas ........................................................................................ 1013.3.3 Procedimentos de Análise de Dados ................................................................... 1014 A ÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................... 1044.1 Perfil da Organização e do Respondente ......................................................... 1044.1.1 Perfil da Organização......................................................................................... 1044.1.2 Perfil dos Respondentes ...................................................................................... 1084.2 Inteligência Estratégica .................................................................................... 1104.2.1 ível de Conhecimento Organizacional .............................................................. 1104.2.2 Uso, Busca e Exposição da Informação do Ambiente Externo ............................. 1114.2.3 Visão das Empresas em Relação à Importância dos Setores................................ 1124.2.4 Dimensão 7 - Aprendizado Externo ..................................................................... 1134.3 Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 1144.3.1 Analisando a situação de cada Prática de Gestão do Conhecimento ................... 1154.3.2 Analisando a implantação das práticas de Gestão do Conhecimento em cadaempresa ........................................................................................................................... 1174.3.3 Analisando os processos de Inteligência Estratégica e as práticas de Gestão doConhecimento .................................................................................................................... 1195 CO CLUSÕES E CO TRIBUIÇÕES FUTURAS ........................................ 1255.1 Discussão entre os Objetivos Propostos e os Resultados Obtidos ................... 1255.2 Contribuições do Trabalho ............................................................................... 1285.3 Limitações da Pesquisa ..................................................................................... 1295.4 Sugestões para Trabalhos Futuros ................................................................... 129REFERÊ CIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 131APÊ DICE A – QUESTIO ÁRIO................................................................................. 137A EXO 1 – ETAPAS DE I TELIGÊ CIA ESTRATÉGICA E A CO TRIBUIÇÃODA GESTÃO DO CO HECIME TO ........................................................................... 140
  15. 15. 161 I TRODUÇÃO Este capítulo apresenta os tópicos introdutórios do trabalho: a contextualização doproblema, a delimitação do tema da pesquisa, o problema e as questões da pesquisa, osobjetivos, a justificativa para a sua realização, o resumo do método utilizado na pesquisa etambém sua estruturação.1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa As organizações estão inseridas num ambiente onde a competição está cada vez maisacirrada; as inovações tecnológicas estão surgindo com maior rapidez e tanto os clientes comoos parceiros estão demandando mais. Para sobreviver nesse ambiente, as organizaçõesprecisam adaptar-se a essas constantes mudanças de forma antecipada, organizada epreparada. Para tal, é fundamental conhecer o seu ambiente, ou seja, as organizações precisamsaber do que os clientes necessitam, o quê os concorrentes estão tentando ou planejandorealizar e o quê as regulamentações governamentais obrigam a fazer. Isso porque vivemos a transição da sociedade industrial para a sociedade doconhecimento onde o mercado consumidor exige cada vez mais conhecimento embutido nosprodutos e serviços. Figueiredo (2005, p.1) complementa afirmando que a “empresa é aquiloque conhece e o modo como usa o saber. Se sabe e usa adequadamente o conhecimento quetem, de modo que seja valorizado pelo mercado, sobrevive e se não sabe ou se o que sabe nãoé valorizado, morre”. Este trabalho está inserido nesse contexto empresarial onde asobrevivência da empresa exige um gerenciamento de maneira inteligente das informaçõesobtidas e o conseqüente conhecimento gerado e incorporado a ela a partir dos seus processos.1.2 Problema da Pesquisa Nesse contexto, onde a capacidade de inovar e adaptar constantemente sãoconsideradas uma das mais importantes características da empresa moderna nos últimos anos,dois conceitos destacam-se: Inteligência Estratégica (IE) e Gestão do Conhecimento (GC).
  16. 16. 17 A IE está ligada à forma como as organizações utilizam informações sobre o ambienteexterno da organização para dar apoio à tomada de decisão no nível estratégico, tendo emvista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Por outro lado, a GC diz respeito àcriação, coleta, sistematização e transferência de conhecimento dentro da organização a fimde transformá-los em ativos organizacionais. É importante destacar que tanto uma como a outra procuram oferecer uma maneirasimples e eficaz para analisar, classificar, organizar e apresentar o conhecimento para queanalistas e especialistas possam tomar decisões que venham a resultar em benefício para aorganização. O conhecimento sobre os acontecimentos no ambiente externo à organização (IE), quemuitas vezes está sob o domínio de alguém que está dentro da mesma, deve ser tratado comoum ativo da organização (GC). Essas duas formas de conhecimento (juntas) permitem aidentificação, o mapeamento e a atualização dos conhecimentos necessários, das pessoas quesabem e de quem precisa saber. Desta forma, surgiu o problema dessa pesquisa, que teve origem na preocupação de severificar como a GC pode fazer parte dos processos de IE, visando apoiar e estimular asiniciativas em andamento. Diante disso, as seguintes questões foram levantadas: • As organizações conhecem o seu ambiente externo? • Quais práticas de GC, que podem auxiliar os processos de IE, são utilizadas pelas organizações?1.3 Objetivos1.3.1 Objetivo Principal Propor um instrumento para diagnosticar a existência e a complementaridade daGestão do Conhecimento e da Inteligência Estratégica em organizações.
  17. 17. 181.3.2 Objetivos Específicos a) Identificar e analisar a diferenciação e a similaridade entre a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Estratégica; b) Levantar o panorama atual sobre a Inteligência Estratégica no grupo de empresas da pesquisa; c) Posicionar as empresas pesquisadas quanto à utilização das práticas de Gestão do Conhecimento como métodos/ferramentas de contribuição para os processos de Inteligência Estratégica; d) Identificar os itens qualitativos e quantitativos que participam do instrumento de diagnóstico da Gestão do Conhecimento e da Inteligência Estratégica; e) Analisar tanto os itens qualitativos quanto os itens quantitativos para validação do instrumento de diagnóstico.1.4 Justificativa Tendo em vista o cenário do mundo atual, as organizações necessitam, cada vez mais,informar-se sobre os acontecimentos externos. No entanto, o entendimento destesacontecimentos, a análise das implicações na organização, a internalização e uso estão entreos maiores desafios ou problemas enfrentados pelos administradores, gestores e executivos.Como lidar com o excesso de informação? Como usar as fontes de informação tácita ouinformal de forma eficaz? Como encontrar a informação útil? Essas perguntas representamalgumas das preocupações dos tomadores de decisão no dia-a-dia das organizações. Ostomadores de decisão precisam de informação comercial, tecnológica, concorrencial e demaisatores que influenciam a sua organização. Ao mesmo tempo, apesar dos conceitos e práticas da GC e da IE não serem recentes,existe ainda muita controvérsia sobre as diferenças básicas e a relação entre eles. Asatividades de GC e IE, segundo Terra e Almeida (2008, p.1), “deveriam ser tratadas demaneira conjunta e alinhada à estratégia organizacional, buscando sinergias e alocação ótimade recursos e tempo”. Corroborando, Prescott e Miller (2002) destacam que a implantação daGC facilita a atuação da área de IE e vice-versa, uma vez que o conhecimento precisa ser
  18. 18. 19adquirido e analisado antes de ser comunicado e administrado tanto para os dados geradosinternamente quanto para os dados obtidos de fontes situadas fora da organização. No entanto,GC e IE nas organizações são freqüentemente tratados como conceitos distantes e seminterligação lógica. Assim, justifica-se a realização desta pesquisa, com base nos seguintes pontos: • Contribuir com a identificação de formas de diagnosticar a GC e a IE; • Contribuir com a definição de itens de avaliação qualitativos e quantitativos para diagnosticar a GC e a IE; • Avaliar a existência e complementaridade da GC e da IE de um grupo de organizações, ou seja, verificar se os métodos e ferramentas de GC agregam valor para o processo de IE, que é composto das seguintes etapas: planejamento, coleta, processamento e análise, disseminação e uso e, por fim, proteção. Será que a organização está utilizando os métodos e ferramentas de GC mais úteis e adequados para cada fase do processo de IE?1.5 Resumo do Método Este trabalho é uma pesquisa exploratória, de natureza aplicada e com abordagemqualitativa. Os dados secundários foram coletados por meio de um levantamento bibliográficodirecionado para obras de IE, GC, processo decisório e utilização de GC como umacomplementaridade de IE. Já os dados primários foram obtidos a partir de um questionárioestruturado composto por 37 questões divididas em três partes: Perfil da Organização e doRespondente, IE e, por fim, Práticas de GC com o intuito de identificar as práticas utilizadaspelas organizações que poderiam ser alinhadas ao processo de IE. A pesquisa teve um universo inicial de 16 empresas da região Sul e de diversos ramosde atividade. Os questionários foram encaminhados e devolvidos à autora por mensagenseletrônicas num período de 05/08/2008 até 25/08/2008. Obteve-se a amostra finalprobabilística e por acessibilidade de 9 empresas, representando 56,25% de retorno dosquestionários. Os dados coletados passaram pelo processo de codificação e tabulação,utilizando tabelas e gráficos, bem como web site das empresas pesquisadas para a análise dosresultados.
  19. 19. 201.6 Estrutura do Trabalho Este trabalho está estruturado em capítulos conforme segue: • Fundamentação Teórica. Apresenta o referencial teórico com a revisão de literatura enfocando processo decisório, IE e GC. Em relação ao processo decisório, aborda-se os aspectos relevantes à informação para tomada de decisão, enfatizando a necessidade do tomador de decisão de estar bem informado, bem como a informação propriamente dita e suas peculiaridades. Em, seguida, é apresentada uma síntese da discussão sobre o conceito de IE com o objetivo de ser um meio de auxiliar os tomadores de decisão em situações de incertezas e riscos, bem como o fluxo da IE. Para a GC, são apresentados os conceitos de conhecimento, gestão do conhecimento, os tipos de conhecimento, suas características e os modos de conversão. Também, são abordadas as sete dimensões da GC propostas por Terra (2005a) e as principais práticas de GC utilizadas na confecção do instrumento de pesquisa. Finalmente, abordam-se os diferentes aspectos relacionados à IE e GC e a interligação entre os processos de ambas, buscando demonstrar que a convergência dessas metodologias pode propiciar resultados satisfatórios como apoio à tomada de decisão. • Metodologia. Trata dos procedimentos metodológicos adotados para a realização da pesquisa: tipo e técnicas de pesquisa, procedimentos de coleta de dados, apresentação das partes do questionário, empresas pesquisadas e, por fim, procedimentos de análise de dados. • Análise dos Resultados. Apresentação, análise e interpretação de cada parte do instrumento de pesquisa: Perfil da Organização e do Respondente, IE e Práticas de GC. • Conclusões e Contribuições Futuras. Aponta a relação entre os objetivos propostos e os resultados obtidos, as contribuições e limitações encontradas na realização do trabalho e são feitas algumas sugestões para trabalhos futuros. • Apêndice: Apresenta o questionário confeccionado e aplicado ao grupo de empresas.
  20. 20. 212 FU DAME TAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta o referencial teórico com a revisão de literatura enfocandoprocesso decisório, IE e GC. Em relação ao processo decisório, abordam-se os aspectosrelevantes à informação para tomada de decisão, enfatizando a necessidade do tomador dedecisão de estar bem informado, bem como a informação propriamente dita e suaspeculiaridades. Em seguida, é apresentada uma síntese da discussão sobre o conceito de IEcomo monitoramento contínuo do ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes,novas tecnologias, novos produtos) para dar apoio às decisões estratégicas. Para a GC, sãoapresentados os conceitos de conhecimento, gestão do conhecimento, os tipos deconhecimento, suas características e os modos de conversão. Também, são abordadas as setedimensões da GC propostas por Terra (2005a) e as principais práticas de GC utilizadas naconfecção do instrumento de pesquisa. Finalmente, são discutidos os diferentes aspectosrelacionados à IE e GC e a interligação entre os processos de ambas, buscando demonstrarque a convergência dessas metodologias pode propiciar resultados satisfatórios como apoio àtomada de decisão.2.1 Informação e Processo Decisório A tomada de decisão faz parte da vida das pessoas, algumas decisões sem muitaimportância, outras merecedoras de análise antes da escolha de qual caminho seguir. Alémdisso, a tomada de decisão está presente em todos os aspectos da vida, indo desde assuntospessoais até decisões profissionais, como no planejamento de grandes projetos. Uma nova cultura surge com a globalização e a evolução tecnológica, trazendoconsigo um novo modelo de vida e uma nova forma de pensar e agir. Hoje, os tomadores dedecisão precisam ter uma nova compreensão política e consciência das novas reações evalores da sociedade mundial. Pensar globalmente e usar a informação e a comunicação comoinstrumentos de auxílio no processo decisório tornou-se o grande desafio dos tomadores dedecisão.
  21. 21. 22 Por isso, os aspectos relevantes à informação para tomada de decisão, enfatizando anecessidade do tomador de decisão de estar bem informado, bem como a informaçãopropriamente dita e suas peculiaridades são abordados a seguir.2.1.1 Processo Decisório A tomada de decisão faz parte do cotidiano das pessoas e pode ser comprovada emsimples atitudes como, por exemplo, o que vamos fazer no final de semana? A todo omomento as pessoas se deparam com situações onde é preciso optar, examinar, investigar,decidir, escolher e agir diante de mais de uma opção de solução para um determinadoproblema. No entanto, a existência de somente uma opção para solucioná-lo, não quer dizerque o problema está resolvido, pelo contrário, pode-se ter a alternativa de adotar ou não essaopção. Esse processo de escolher a opção mais adequada à resolução do problema éconhecido como Tomada de Decisão. Snowden (2003, p.101) considera a tomada de decisãocomo: [...] um dos usos básicos do conhecimento humano e a maneira mais fácil de explicitar o que as pessoas sabem. Uma das melhores técnicas para identificar o conhecimento inclui o mapeamento das decisões com o objetivo de criar um contexto significativo para a revelação do conhecimento. Ou, em outras palavras, você só sabe que sabe quando precisa sabê-lo. Além disso, há um descompasso entre a forma como se tomam as decisões e como se diz que elas foram tomadas. Na verdade, as decisões são tomadas com base em padrões produzidos anteriormente. Diante de dada situação, as pessoas combinam os estímulos recebidos com o primeiro padrão coincidentemente da experiência anterior – não o padrão ótimo. Essa experiência pode ser pessoal ou cultural. Tal comportamento é bom e ruim ao mesmo tempo. Ele permite que a pessoa utilize a experiência coletiva anterior para tomar decisões rapidamente, mas também pode levá-la a negligenciar aspectos que não encaixam no padrão utilizado. Quando questionadas depois de tomarem uma decisão, as pessoas geralmente explicam que escolheram entre opções avaliadas racionalmente e, às vezes, alegam ter agido por instinto, mas nenhuma dessas respostas refletem a realidade. Numa organização não é diferente, a todo instante, uma decisão precisa ser tomadadiante de um problema. Moritz e Pereira (2006, p.13) afirmam que “o comportamento daempresa é diretamente afetado, em termos de eficácia e eficiência, pela qualidade dasdecisões, as quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações geradas,agindo como um processo integrado e sistêmico.”. Choo (2006) salienta que a tomada dedecisão “requer informação para reduzir a incerteza na determinação do problema e de suas
  22. 22. 23fronteiras, na definição de objetivos e interesses e definição de regras, além da viabilização dealternativas e dos resultados projetados.” Por isso, o gestor precisa receber uma informaçãoútil, interessante, precisa e clara para tomar uma decisão de forma rápida, coerente eabrangente, visando minimizar perdas e maximizar ganhos. McGee e Prusak (1994, p.180)ressaltam essa importante interação entre os gestores e as informações: O papel dos executivos na organização é tomar decisões sobre as atividades diárias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada à informação. Poderíamos dizer que o slogan do moderno administrador seria: “Se pelo menos tivéssemos mais dados!”. O aprimoramento da qualidade da informação que chega até o gestor passa a ser um pontoimportante e indispensável, para que haja um impacto direto no sucesso gerencial. Para isso,Moritz e Pereira (2006, p. 13) defendem que “ao melhorar a qualidade da informação, atecnologia da informática pode melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão dasorganizações.”. Dentro da organização, segundo Moritz e Pereira (2006), é possível identificar níveisdiferentes de tomada de decisão. Moresi (2000) concorda e complementa afirmando que cadanível hierárquico da organização necessita de diferentes níveis de informação, ou seja, umcargo de gerência precisa ter uma visão global da situação atual da empresa ou da sua equipe,para isso necessita de informação qualitativa de alto valor agregado. Já um cargo da área deprodução precisa desempenhar as tarefas rotineiras, para isso necessita de informaçãoquantitativa de baixo valor agregado. A figura 1 ilustra os níveis de tomada de decisão. Figura 1: íveis de tomada de decisão
  23. 23. 24 Segundo Simon citado por Freitas e Kladis (1995, p.4), a decisão possui dois objetos:“a ação no momento e a descrição de um futuro [...] Esta ação no momento possui umaqualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro eorientam o comportamento rumo à alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro,num sentido empírico, pode ser correta ou errada.”. Simon (apud MORITZ; PEREIRA, 2006, p.33) define decisão como sendo um “processode análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deveráseguir”. O mesmo autor cita seis elementos na tomada de decisão: • Tomador de Decisão. Quem é o responsável por escolher a alternativa de ação mais adequada à resolução do problema entre um conjunto de alternativas? • Objetivos. O que o tomador de decisão pretende atingir com suas ações? • Critérios. Quais os critérios utilizados pelo decisor para escolher a alternativa adequada? • Estratégia. Qual a direção da alternativa escolhida pelo decisor para alcançar objetivos? • Situação. Quais os aspectos do ambiente que se encontram fora do controle, do conhecimento ou da compreensão do decisor e que podem afetar a sua escolha? • Resultado. É a resultante de uma dada estratégia de decisão. O modelo de decisão de Simon (1979) propõe um modelo dividido em três grandesfases com uma constante revisão entre essas fases (feedback ou review): inteligência,concepção e escolha. Além de definir as fases do processo decisório de Simon, a Figura 2apresenta as dificuldades, existentes em cada fase, que podem prejudicar o resultado final.
  24. 24. 25 Figura 2: Dificuldades do decisor em cada fase do processo decisório Além das dificuldades citadas, é importante lembrar que fatores psicológicos eemocionais como, por exemplo, motivação, expectativas pessoais, ambições, fatores derealização, pressões afetivas e também as pressões do ambiente organizacional, influenciamno processo decisório. Para Moritz e Pereira (2006, p.65), muitos... “...desses elementos são inconscientes, mas estruturam a nossa percepção em um dado momento, influenciando a decisão. Sob condições diferentes, em outro ambiente ou sob outros tipos de pressões emocionais, as escolhas dos mesmos indivíduos podem transformar-se e suas ações serem diferente”. Além disso, é preciso destacar que num momento diferente, um indivíduo podeadquirir o conhecimento de um fato que mudaria a sua escolha. Quem nunca ouviu a frase:“Se eu soubesse o que eu sei hoje, faria diferente”. Em síntese, “a ação humana éindeterminada, variada e depende das condições do momento de escolha ou da ocasião emque a decisão é tomada.” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p.65). O processo de tomada de decisão nas organizações é sintetizado na Figura 3. Éinteressante verificar que Freitas (1993) salientou as principais variáveis envolvidas noprocesso. Além disso, destacou o “apoio à tomada individual de decisão, no sentido de ajudaro decisor através do fornecimento rápido e fácil das informações de que ele necessita”.
  25. 25. 26 Figura 3: Processo decisório Finalmente, o volume de dados e informações disponíveis ao tomador de decisão deveser na medida certa, afinal a tomada de decisão é um processo complexo de reflexão,investigação e análise que exige tempo para identificar as possíveis alternativas de ações paraa resolução de um problema. Se o tomador de decisão estiver rodeado de um volumeexcessivo, os dados e informações relevantes podem passar despercebidos. Por isso, Moresi(2000, p.18) salienta a importância de “escalonar a informação em uma hierarquia capaz dediferenciar as necessidades nas diversas situações.”. Existem quatro classes diferentes deinformação que são: dados, informação, conhecimento e inteligência.2.1.2 íveis Hierárquicos da Informação No processo de decisório das organizações, Urdenata citado por Moresi (2000) apontaquatro níveis hierárquicos da informação: dados, informação, conhecimento e inteligência.Beal (2004, p.11) observa que entre esses termos existe uma “variação com relação ao grau decomplexidade e relevância de cada um.”. Esses níveis podem ser analisados na Figura 4, bemcomo o conceito de cada nível através de um exemplo1.1 Disponível em: <http://www.adesgrs.org.br/trabalhos/InteligenciaCompetitiva(WalterFelix).ppt> Acesso em:29 jun. 2008
  26. 26. 27 Figura 4: íveis hierárquicos da informação O primeiro nível corresponde aos dados que incluem registros ou fatos em sua formaprimária como, por exemplo, textos e gráficos. Os dados são coletados nos ambientes internoe externo através de processos organizacionais. Em suma, dados não possuem significadoinerente e não fornecem interpretação ou qualquer base sustentável para uma tomada dedecisão. Os dados constituem a matéria-prima essencial para a criação da informação(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). O próximo nível é o da informação onde os dados passaram por algum tipo deprocessamento para serem exibidos às pessoas em uma estrutura organizada e formal. Afinalidade da informação é mudar o modo como o destinatário vê algo, exercendo algumimpacto sobre seu julgamento e comportamento. O seu valor está associado à utilidade queapresenta. Ao contrário do dado, a informação tem significado, relevância e propósito. Umavez que os dados tenham sido transformados em informação, é possível refinar asinformações por um processo de elaboração, gerando informações com característicasadicionais do problema, gerar hipóteses, identificar as conseqüências das hipóteses, etc. Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como sendo uma “mistura fluida deexperiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
  27. 27. 28proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências einformações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos indivíduos” 2. O processo detransformação é realizado por meio de avaliação de dados e de informações. O conhecimentose modifica por meio da interação com o ambiente. A inteligência é o último nível hierárquico da informação e resulta da síntese decorpos de conhecimentos, com o uso do julgamento e da intuição daquele que toma decisões,e obtém-se uma visualização completa da situação. A transformação de conhecimento eminteligência é realizada por meio de síntese, o que é uma habilidade puramente humana,baseada em experiência e intuição. Moresi (2000, p. 19) define a experiência como a“efetividade da inteligência de uma organização, que é aperfeiçoada pelas decisões tomadas econsideradas como geradoras de algum tipo de vantagem”, ou seja, a experiência agrega valorao processo decisório de uma organização, capacitando-a a atuar com competitividade no seuambiente externo. A informação agrega valor ao processo decisório, no entanto o valor da informação édifícil ou complexo de ser medido ou observado por existir aspectos intangíveis, reflexos ouefeitos indiretos, os quais são delicados de perceber e apreciar.2.1.3 O Valor da Informação para as Organizações Synnot citado por Cronin (1990, p.218) ressalta que [...] a informação é um recurso assim como o capital, a força de trabalho e os equipamentos. Como tal a informação tem valor (produtividade, apoio gerencial e valor competitivo), custa dinheiro (para coletar, armazenar, processar e disseminar), tem qualidade (oportunidade, exatidão, forma) e é controlável (pode ser computada e gerenciada). Portanto se os administradores incluírem a informação como o quarto recurso no seu planejamento, a potencialidade da tecnologia da informação será parte integrante do processo e planejamento e a integração deste ao planejamento da informação será automática [...] a não inclusão de recursos informacionais no planejamento estratégico resultará, necessariamente, em uma pobre alocação de recursos. Beal (2004, p.21) afirma que a “informação de qualidade (relevante, precisa, clara,consistente, oportuna) possui um valor significativo para as organizações, podendo seraplicada em diferentes contextos”. O valor da informação é difícil ou complexo de ser medido2 Insight: compreensão ou solução de um problema pela súbita captação mental dos elementos e relaçõesadequados à solução.
  28. 28. 29por ser um bem com diversos aspectos abstratos, intangíveis ou efeitos indiretos; o seu valorestá associado a um contexto (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006; MORESI, 2000). A Figura 5 ilustra o esquema da cadeia de valor da informação no contextoorganizacional e os benefícios esperados com o uso adequado do conhecimento pelasorganizações. Essa cadeia é configurada a partir da sistematização de dados e idéias. Figura 5: Cadeia de valor da informação no contexto organizacional Moritz e Pereira (2006, p.13) citam a seguinte afirmação de Jean-Louis Gassee numaentrevista sobre computadores: Será que realmente acreditamos que podemos medir a produtividade na era da informação, como fez Frederick Taylor com a fábrica na era da industrialização, por quilômetro de texto produzido? A informação não deve ser avaliada simplesmente pelo volume. Avaliamos uma refeição pelo número de calorias? O sentido dos PC’s (Personal Computer) é precisamente realçar o conteúdo assim como a sua produção. Dessa forma, os PC’s se tornam verdadeiras ferramentas de poder intelectual. A tomada de decisão depende da informação e da tecnologia da informação, noentanto os “computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informação, maso impacto dessa tecnologia não está na quantidade e sim na qualidade da informaçãoproduzida” (MORITZ; PEREIRA, 2006 p.13). A informação, para Lesca e Almeida (1994, p.3), “tem importância crescente para odesempenho da empresa e do país”. Os autores citam os seguintes argumentos para justificaressa afirmação:• Fator de apoio à decisão. A informação possibilita a redução da incerteza na tomada de decisão e permite a seleção da escolha mais apropriada com menor risco e no momento adequado. Beal (2004) ressalta que a qualidade das decisões depende da qualidade da informação fornecida e a capacidade de interpretação e de utilização dessa informação pelos tomadores de decisão.• Fator de produção. A informação passa a ser elemento importante para a concepção e a
  29. 29. 30 introdução de produtos ou serviços com maior valor agregado no mercado.• Fator de sinergia. A qualidade das ligações e relações entre as unidades organizacionais condiciona o desempenho de uma organização. Cada unidade organizacional ou elo da cadeia produtiva pode apresentar excelente desempenho, no entanto a organização é percebida como pouco eficaz pelos clientes. Isso ocorre quando as relações e a coordenação entre as unidades não são eficientes, bem como o fluxo informacional não proporciona o intercâmbio de idéias e informações entre as unidades.• Fator determinante de comportamento. A informação exerce influência sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos tanto internamente quanto externamente à organização. A informação, internamente, tem objetivo de influenciar o comportamento dos indivíduos, para que suas ações sejam condizentes com os objetivos da organização. Já a informação busca influenciar o comportamento dos “atores” externos como, por exemplo, clientes atuais ou potenciais e fornecedores, de modo que se tornem favoráveis aos seus objetivos. A informação representa uma classe particular entre os ativos da organização e, damesma forma que os outros ativos organizacionais tais como equipamentos, móveis e obrasde arte, a informação também precisa ser administrada (MCGEE; PRUSAK, 1994). O quadroabaixo relaciona as leis que definem o comportamento da informação como um bemeconômico (BEAL, 2004). Lei Definição A informação é compartilhável. A informação pode ser compartilhada infinitamente e usada simultaneamente por inúmeras pessoas, sem ser consumida nesse processo tanto internamente quanto externamente. O valor da informação aumenta com o uso. A informação quanto mais utilizada, maior o valor a ela associado. A informação é perecível. A informação perde parte do seu valor potencial à medida que o tempo passa. O valor da informação aumenta com a Quanto mais precisa for a informação, mais útil ela é, precisão. e portanto mais valiosa se torna. O valor da informação aumenta quando não Quanto mais agregada estiver a informação, maior há combinação de informações. seu valor potencial dentro das organizações. Mais informação não é necessariamente A quantidade excessiva de informação reduz o seu melhor. valor. A informação se multiplica. A informação é dotada da propriedade de multiplicação por operações de síntese, análise e combinação. Quadro 1: Leis da Informação
  30. 30. 31 As organizações dependem de informações de naturezas diversas para alcançar seusobjetivos. Não basta uma informação ser algo interessante, se não é atualizada, organizada eacessível no momento desejado.2.1.4 Características de uma Informação Segundo Freitas e Janissek-Muniz (2006) e Beal (2004), há diversas dimensões paracategorizar os dados coletados. As principais características de uma informação são:• Formal x Informal. A informação formal pode ser pesquisada em fontes de informações e em fatos registrados e formalizados como, por exemplo, imprensa, base de dados, informações científicas (artigos científicos), informações técnicas (patentes), etc. A informação informal pode ser pesquisada em certos contextos ou situações adversas que não são necessariamente formalizadas. Visitas a cliente, agências de publicidade, fornecedores e uma percepção são exemplos de informação informal.• Quantitativa x Qualitativa x Mista. A informação quantitativa se refere a informações consolidadas a partir de dados que em sua maioria são numéricos. Exemplo: um percentual, uma medida, etc. Já a informação qualitativa se refere a informações consolidadas a partir de dados que em sua maioria são não-numéricos. Exemplo: uma percepção táctil. Por fim, a Mista que se refere a informações consolidadas a partir de dados numéricos e não-numéricos, sendo que é possível estabelecer-se a predominância de um sobre o outro em sua formação.• Interna x Externa. A informação interna relata a situação interna da organização. A pesquisa de clima organizacional é um exemplo de ferramenta que propicia a coleta, a organização e a filtragem de dados internos. A informação externa informa a respeito do ambiente externo à organização e sua evolução. A pesquisa de satisfação de produto enviada aos clientes é um exemplo de ferramenta que possibilita avaliar o valor agregado do produto.• Retrospectiva x Antecipativa x Atual. A informação retrospectiva ajuda a analisar e compreender o passado através de fatos, eventos, circunstâncias ou situações que já ocorreram. A informação antecipativa ajuda a analisar fatos, circunstâncias, eventos ou situações iniciadas ou planejadas para um futuro próximo e compreender o impacto de circunstâncias atuais no futuro ou para antever mudanças que poderão ocorrer. A
  31. 31. 32 informação atual auxilia para analisar fatos, circunstâncias, eventos ou situações em andamento e compreender situações atuais.• Aleatória x ão Aleatória. A informação aleatória é proveniente de diferentes fontes, por diferentes pessoas durante seus contatos em contextos diversos e em função de diferentes circunstâncias. Já a informação não aleatória é fácil de encontrar, pois sua fonte é conhecida, bastando para tal consultá-la em circunstâncias conhecidas.• Ambígua x ão Ambígua. A informação ambígua é aquela que permite múltiplas interpretações, às vezes contraditórias, o que faz que ela seja particularmente difícil de entender e de explorar. Já a informação não ambígua possui um significado intrínseco, único e evidente, o que faz que seu entendimento e exploração sejam simples.• Familiar x ão Familiar. A informação familiar é conhecida e tem-se o hábito de buscá- la, coletá-la e utilizá-la. A não familiar é especialmente singular, única, pois não é conhecida e não se tem o hábito de coletá-la e utilizá-la.• Confiável x ão Confiável. Entende-se por informação confiável, aquela que é segura, válida e de fonte conhecida.• Fragmentada x ão Fragmentada. A informação fragmentada se apresenta sob a forma de fragmentos, de detalhes intangíveis, de uma pequena parte de algo que será composto aos poucos como, por exemplo, uma frase. Já a informação não fragmentada se apresenta sob uma forma construída e estruturada. Um relatório, um resumo são exemplos de informação não fragmentada.• Completa x Incompleta. A informação completa fornece um conhecimento suficiente ou exaustivo sobre o assunto que nos interessa; permitindo o controle suficiente a respeito do assunto. A informação incompleta fornece algum conhecimento a respeito do assunto que nos interessa, mas ainda faltam diversos elementos para poder ter um conhecimento ou controle suficientes a respeito do assunto.• Operacional x Estratégica x Tática. A informação operacional é uma informação relacionada à atividade e funcionamento diário da organização. Trata-se de uma informação indispensável, repetitiva, formalizada e facilmente localizável e rapidamente acessível. Exemplos: pedidos de compra, nota de saída de material. A informação estratégica está relacionada ao futuro da organização, suas escolhas e suas orientações. Segundo Beal (2004) essa informação é capaz de melhorar o processo decisório em função da sua capacidade de reduzir o grau de incerteza em relação às variáveis que afetam a escolha das melhores alternativas para a superação de desafios e o alcance dos
  32. 32. 33 objetivos organizacionais. Já a informação tática é aquela que possibilita aos indivíduos se relacionarem e pode influenciar seus comportamentos, ou seja, é a informação que influi sobre os autores pertinentes da empresa. Jornal interno, reunião de serviço e ação publicitária são exemplos desse tipo de informação. Na maioria das vezes, é uma informação não estruturada, formal ou informal, presente em todos os níveis hierárquicos (operacional, gerencial e estratégico).• Fatual x Subjetiva. A informação fatual indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações reais. Já a subjetiva indica conjunturas, hipóteses, intuições, possibilidades, etc.• Verbal x Escrita x Visual x Olfativa x Táctil. A informação verbal é aquela expressada de viva voz, oral como, por exemplo, a informação transmitida numa discussão, numa reunião, etc. Já a informação escrita é veiculada por um artigo na imprensa, uma carta, um e-mail, etc. A informação visual é veiculada por uma fotografia, um plano, um gráfico, etc. A informação olfativa é perceptível via um cheiro e, finalmente, a informação táctil, perceptível via toque.• Visível x ão Visível. A informação visível é fácil de perceber e identificar no meio de outras informações disponíveis e acessíveis. A não visível é muito difícil de ser percebida e identificada no meio de tantas outras informações disponíveis e acessíveis. O tomador de decisão precisa de informações com qualidades suficientes para serconsiderada relevante para a resolução do problema. No entanto, se essa informação nãopuder ser acessada no momento desejado pelo tomador de decisão, de nada adianta aqualidade da informação. Por isso, as fontes de informação, que identificam onde ainformação pode ser obtida e as formas de acesso às mesmas, são tão importantes quanto àscaracterísticas de uma informação. As fontes de informação e acesso são tratados a seguir.2.1.5 Fontes de Informação e Acesso As organizações estão diante de numerosas e diversificadas fontes de informaçãosobre as tendências e evolução dos fatores que interferem em seus negócios. Antes de iniciaressa atividade é preciso identificar as necessidades de informação de forma clara e objetiva.Além disso, os indivíduos responsáveis pela busca da informação devem responder aperguntas como: Qual tipo de informação? Informação para quem? Informação obtida onde,
  33. 33. 34como e quando? De que fontes devem derivar? O que constitui a informação-chave? Quaissão os seus limites? (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006; BEAL, 2004; TARAPANOFF;ARAUJO JUNIOR; CORMIER, 2000). Essas perguntas têm por objetivo verificar apertinência de uma determinada informação e, principalmente, se a informação é útil(relevante, oportuna e livre de ambigüidade). A maioria das fontes utilizadas pelos tomadores de decisão, segundo Fidelis (2001,p.52) é “oriunda de fontes públicas e a consciência da existência destas fontes e de suaimportância é um fator crucial para a sua utilização de forma eficiente”. Além disso, conforme foivisto na seção 2.1.4, uma fonte de informação pode influenciar diretamente na característica deuma informação como, por exemplo, uma informação pode ser dita confiável ou não a partirda fonte onde foi obtida. Choo (2006) classifica as fontes de informação em três grupos: humanas, textuais eeletrônicas conforme o quadro abaixo.Categoria Subcategoria ExemplosFontes Humanas Fontes Internas Vendedores, engenheiros e outros funcionários. Fontes Externas Clientes, fornecedores, parceiros, etc.Fontes Textuais Publicações Jornais, rádio, televisão, publicações especializadas, etc. Documentos Internos Memorandos, relatórios, boletins, etc.Fontes Eletrônicas Bases de dados online e CD- Bases de dados governamentais e ROMs comerciais. Internet Web, e-mail, grupos de discussão. Fonte: Choo apud Fidelis (2002, p.52) Quadro 2: Categorias das fontes de informação Freitas e Janissek-Muniz (2006) afirmam que a facilidade de acesso à informação ouàs fontes de informação determina a usabilidade de uma informação, no entanto a percepção,seleção e aquisição de uma informação não são determinadas pela facilidade de acesso, maspor outros parâmetros como, por exemplo, habilidade da pessoa em procurar a informaçãodesejada, experiência do indivíduo em saber onde procurar a informação e a posição doindivíduo na organização. Devido a esses diversos parâmetros, Beal (2004, p.38) sugere que sejam estabelecidas“estratégias para a escolha das origens das informações a serem capturadas, eliminando oruído das informações e assegurando a confiabilidade das fontes”. Não basta identificar a fonte, se a informação relevante não for tratada pelaorganização. A seguir é apresentado o caminho percorrido pela informação na organização.
  34. 34. 352.1.6 Fluxo da Informação na Organização A informação da organização pode ser caracterizada em três grandes fluxos (Figura 6):• Informação produzida pela organização e destinada ao público interno. "A má qualidade da informação interna de convívio cria disfunções e contribui à degradação do desempenho da empresa." (LESCA; ALMEIDA, 1994, p.9) Essa informação é primordial para a existência da organização, porque diz respeito à relação e a interação entre os indivíduos. Newsletter, pesquisa de clima, informação de gestão e situação do estoque são exemplos de informação interna.• Informação coletada externamente à organização. Essa informação tem como foco a concepção de estratégias, para isso é preciso que a organização fique atenta aos atores externos (clientes, concorrentes, fornecedores, etc.) para manter-se informada sobre o que estão fazendo e o que irão fazer. São exemplos desse tipo de informação: planos da concorrência, participação em seminários, comunicação ao cliente e catálogo de produtos.• Informação produzida pela organização e destinada ao público exterior. A organização comunica ou divulga certa quantidade de informação e, ao mesmo tempo, tenta influenciar o comportamento do público exterior como, por exemplo, publicidade. Figura 6: Três principais fluxos de informação Beal (2004) propõe um modelo para representar o fluxo da informação nasorganizações (Figura 7) com as seguintes etapas: identificação de necessidade e requisitos,obtenção, tratamento, distribuição, uso, armazenamento e descarte.
  35. 35. 36 Figura 7: Fluxos de informação organizacional A etapa de identificação de necessidades e requisitos informacionais tem por objetivomelhorar produtos e processos (usuários internos) ou fortalecer os vínculos e relacionamentoscom os usuários externos. O resultado dessa etapa é o desenvolvimento de produtosinformacionais orientados para cada grupo e necessidade. A próxima etapa é a obtenção dasinformações que podem suprir as necessidades e requisitos identificados na etapa anterior.Para isso, é preciso alimentar os processos organizacionais de forma contínua. Criação,recepção ou captura de informação são exemplos de atividades executadas nessa etapa. Ainformação tanto de origem interna quanto externa precisa passar por processos deorganização, formatação, estruturação, classificação, análise, síntese e apresentação para estarem condições de ser aproveitada pelo cliente. Uma vez que a informação está tratada, épreciso distribuí-la a quem necessita dela. É importante salientar que “quanto melhor acomunicação da organização, mais eficiente é a distribuição interna da informação, o queaumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para apoiar processos e decisões emelhorar o desempenho corporativo”. (Beal, 2004, p.1). A etapa de uso consiste em utilizar ainformação proveniente da etapa anterior. Já a etapa de armazenamento tem por objetivomanter a integridade e disponibilidade dos dados e informações existentes. Por fim, a etapa dedescarte que consiste em excluir repositórios de informação organizacional e informaçõesinúteis. Considerando o ambiente das organizações, a informação como matéria-prima para aformulação da estratégia e a ligação da informação ao conhecimento dos ambientes interno e
  36. 36. 37externo das organizações, Moritz e Pereira (2006, p.160) salientam que “para garantir umadequado fluxo de informação, é necessário a construção de sistemas de informações quereforçam o acesso ao conhecimento para a tomada de decisões nesses espaços.”. A forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente externo daorganização para dar apoio à tomada de decisão nos níveis estratégico e tático, tendo em vistaa geração ou sustentação de vantagens competitivas, é apresentada a seguir.2.2 Inteligência Estratégica Agora que já se tem uma noção da natureza do processo de tomada de decisão e umacompreensão do significado e importância da informação para esse processo, este tópicoapresenta uma síntese da discussão sobre o conceito de IE com o objetivo de ser um meio deauxiliar os tomadores de decisão em situações de incertezas e riscos. Para os objetivos dopresente estudo, considerou-se importante a realização da revisão comparativa do conceitocitado por vários autores.2.2.1 Inteligência A palavra inteligência está perdendo o seu real significado e apresentando uma sériede significados diferentes, o que lhe confere a característica de baixo teor seletivo, pois ovocábulo nem sempre está relacionado a um objeto preciso (ASSIS, 2007). Conforme visto na seção 2.1.2, a inteligência é o produto resultante da transformaçãode dados em informações de maior valor agregado que servem para demonstrar fatos esituações do interesse dos tomadores de decisão. Fuld (2007a, p.4) complementa afirmandoque inteligência significa: [...] ver por completo e à frente [...] vem se tornando componente crítico no arsenal de negócios e deveria estar presente no trabalho de todos. Ao mesmo tempo, a inteligência tem evoluído para algo bem menos nítido, hábil e fácil de gerenciar e vem se tornando bem mais sofisticada e uma arma poderosa para aqueles que conseguem retirar vantagens significativas.
  37. 37. 38 Para Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p.91), o termo inteligência remete “àcapacidade das organizações (entre elas as unidades de informação) de monitorar informaçõesambientais para responder satisfatoriamente aos desafios e oportunidades que se apresentamcontinuamente.” Freitas e Janissek-Muniz (2006, p.13), por sua vez, afirmam que asatividades de atenção e monitoramento podem ser suportadas “pela implementação dedispositivos de inteligência que permitam alavancar a compreensão do ambiente, auxiliandona condução das estratégicas organizacionais e no uso otimizado dos recursos disponíveis.” O processo de inteligência “se caracteriza por um conjunto de atividades cíclicas eseqüenciais destinadas a transformar informação valiosa em um produto utilizável pelostomadores de decisão (as inteligências).” (ASSIS, 2007, p.31). Segundo ESG3 (apud ASSIS, 2007, p. 33), a prática da atividade de inteligência deveseguir os seguintes princípios das informações: • Objetividade. Para obter os conhecimentos sobre os atos e fatos com maior precisão possível, é necessário definir objetivos e as ações envolvidas para atingir esses objetivos. • Oportunidade. As informações devem ser produzidas e definidas dentro de um prazo que possibilite o aproveitamento adequado de seus resultados. • Segurança. Devido a suas características e finalidades, as atividades de inteligência devem atender a requisitos de controle e segurança. • Imparcialidade. Para evitar a distorção de seus resultados, as informações devem ser isentas de posição pessoal do analista e de outras influências. A inteligência visa “imprimir um comportamento adaptativo à organização,permitindo que estas mudem e adaptem os seus objetivos, produtos e serviços, em resposta anovas demandas do mercado e a mudanças no ambiente.” (TARAPANOFF; ARAUJOJUNIOR; CORMIER, 2000, p.91). Nesse sentido, a formulação de estratégias, que orientam ocomportamento da organização, torna-se necessária para o estabelecimento de umdirecionamento estratégico e a tomada de decisões em tempo real. Fuld (2007a) cita o exemplo da Kodak, que estava firmemente estabelecida econtrolava os canais de distribuição. No entanto, a situação da organização mudou com olançamento da primeira câmera digital da Sony, conforme relato abaixo:3 ESG - Escola Superior de Guerra – Assis (2007) referencia o Manual Básico da Escola Superior de Guerra.
  38. 38. 39 Por quase uma década, a Kodak, que representava o padrão de consumo do setor, faliu ao reconhecer que as câmeras digitais eram uma ameaça real ao seu negócio. A empresa perdeu negócios para os novos produtos digitais entrantes no mercado de fotografias, empresas como a Hewlett-Packard, Epson e Fuji. (FULD, 2007a, p.8). Talvez o fator gerador dessa situação fossem os empecilhos para o lançamento dosprodutos digitais posto pelos gerentes das unidades de negócios de filmes analógicos (FULD,2007b). Já a gestão da Visa Internacional agiu diferente diante do pagamento pela Internet eseu único produto: o cartão de crédito de plástico: A Visa Internacional [...] apostou em um único produto [...] tradicional cartão de crédito de plástico [...] A gestão da Visa pressentiu que não poderia ficar parada. Havia necessidade de saber mais a respeito do sistema alternativo de pagamento da Internet que ameaçava o negócio tradicional de cartão de crédito e desenvolveu uma abordagem de previsão para analisar se a ameaça se tornava real. A Visa utilizou a Inteligência para examinar de forma realista potenciais cenários de futuro. Para cada um, desenvolveu uma bem-sucedida estratégia. (FULD, 2007a, p.8). Através desses exemplos, constata-se que a inteligência pode oferecer cenários de umfuturo e cabe a organização desenvolver estratégias para cada cenário.2.2.2 Estratégia Ansoff (1977) define estratégia como sendo um conjunto de regras de tomada dedecisão que orientam o comportamento de uma organização, isto é, as direções gerais nasquais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. À medida que novas exigênciasimpostas pelo ambiente competitivo mudam drasticamente os objetivos da organização, novasestratégias devem ser criadas. Silveira (2001, p.219) entende estratégia como a “buscadeliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de umaorganização”. O modelo de Porter para a definição de estratégias é lembrado por McGee ePrusak (1994). Segundo os autores, Porter sugere que uma “estratégia eficaz deve levar emconsideração não apenas as ações e reações dos concorrentes diretos, mas também os papéisde fornecedores e clientes, e produtos alternativos que satisfaçam a mesma necessidade básicae a previsão de que recém-chegados (talvez com capacitações diversas) entrem na disputa”.(MCGEE; PRUSAK, 1994, p.27). Para Janissek-Muniz, Freitas e Lesca (2007b, p.5), a palavra estratégica, quandoaplicada a uma decisão, apresenta as seguintes características:
  39. 39. 40 Ela diz respeito, essencialmente, aos negócios externos da organização [...]; Ela é afetada de ignorância parcial e não repetitiva [...], então o decisor encontra-se relativamente desmunido [...]; Ela diz respeito às informações não definidas a priori (não existe uma necessidade de informação nem um pedido de busca de informação) e nem mesmo imaginadas; É caracterizada como uma novidade, pois num primeiro momento a organização tem dificuldade de compreender a situação à qual ela é confrontada, e ela não sabe qual caminho tomar, pois ela não tem nem uma vaga idéia do que poderia ser a solução [...]; Ela não pode se apoiar em modelos e conhecimentos já experimentados [...]; Ela é tomada em situação de incertezas [...]; Ela potencialmente pode ter conseqüências importantes (boas ou más) podendo colocar em causa a continuidade da organização [...] A partir de estudos realizados, Miranda (2004, p.42) verificou que a formulação deações estratégicas é o “fenômeno que tem sua origem no monitoramento das informaçõesexternas (concorrentes, clientes, tecnologia, etc.), simultaneamente à monitoração doambiente interno da organização, com o fito de verificar os indicadores que permitam avaliaro desempenho da empresa e compará-lo com o mundo exterior.” Essa monitoração doambiente externo permite estabelecer estratégias passíveis de implantação ou de redefiniçãodas já existentes, visando tornar a organização mais preparada e mais competitiva.(MIRANDA, 2004). Essas são as tarefas da IE que é tratada no tópico a seguir.2.2.3 Inteligência Estratégica: contextualização e definição A premissa da IE é que “ao conhecer o ambiente no qual a empresa está inserida, tem-se um incremento importante em relação à estratégia da organização, pois propicia umaadequação e preparação, a tempo, para enfrentar o ambiente turbulento e incerto a que estãosubmetidas.” (FREITAS; JANNISEK-MUNIZ, 2006, p.14). A IE tem como foco a antecipação de problemas e a identificação de oportunidades, “apartir de uma especial atenção às informações especiais advindas dos ambientes internos(capacidades, limites), externo (ameaças, oportunidades) e social (o ambiente maior no qualse insere a organização).” (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.14). A seguir são relacionados alguns conceitos de IE adotados por Freitas e Janissek-Muniz, Motte, SCIP4, Jacobiak, ABRAIC.4 SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível em: http://www.scip.com
  40. 40. 41 [...] é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisões, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático, que visa a descobrir as forças que regem os negócios, reduzir risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. (ABRAIC, 2001). [...] é um programa ético e sistemático de coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações da empresa. (SCIP apud PRETTO et al., 2002). [...] atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização. (JACOBIAK apud PRETTO et al., 2002). [...] o processo organizacional de coleta e análise sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. (HERRING apud PRESCOTT; MILLER, 2002). Inteligência Estratégica é um processo informacional coletivo e contínuo pelo qual um grupo de indivíduos buscam (de forma voluntária) e utilizam informações relacionadas às mudanças susceptíveis de se produzirem no ambiente exterior da empresa, com o objetivo de criar oportunidades de negócios e de reduzir riscos e incertezas em geral. (LESCA apud FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.14) A inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações coordenadas de busca, tratamento e distribuição, para uso da informação útil para os atores econômicos. Essas ações são feitas dentro da lei com todas as garantias para a proteção do patrimônio da empresa, nos melhores prazos e custo. A informação útil é a que é precisada por diferentes níveis de decisão da empresa ou da coletividade, para elaborar e pôr em prática de maneira coerente as estratégias e táticas necessárias para cumprir os objetivos da empresa para melhorar o posicionamento dela no ambiente competitivo. Estas ações, na empresa, se ordenam em um ciclo sem interrupção que gera uma visão compartilhada dos objetivos da empresa. (MOTTE, 2007, p.5). Freitas e Janissek-Muniz (2006, p.14) ressaltam que a IE é uma prática voltada a“auxiliar organizações na sua capacidade em monitorar seu ambiente e identificarinformações pertinentes, considerando-as na definição dos eixos estratégicos que ela desejaimplantar.” Para isso, segundo os autores, as organizações devem ser capazes “de implantarum processo de obtenção e gestão de informações relativas ao estado e evolução de seuambiente”. O principal objetivo da IE é “oferecer um suporte simples e eficaz para que através daaquisição e interpretação da informação pertinente se possa melhor conduzir as estratégias eutilizar, de forma mais eficaz, os recursos da organização, melhorando o processo decisório, eassim melhor enfrentando as turbulências do ambiente. Para reagir rápido e bem, em taiscircunstâncias, deve-se poder perceber as mudanças do ambiente a tempo de agir”.(FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.15). Motte (2007, p. 10) entende que o objetivo da
  41. 41. 42IE é “captar e interpretar os sinais fracos o mais cedo possível para dar à organização umacapacidade de ação, uma liberdade de manobra, que permite influenciar o evento.”Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p. 95) ressaltam que os Sistemas de Inteligêncianecessitam de um conjunto de procedimentos que precisam “estar sempre em revisão, dada aconstante mutação e flexibilidade de qualquer mercado.”. O processo de transformação de dados em conhecimento tem início com aidentificação de necessidades de informação, bem como do tipo de informação necessária:informação para o negócio, informação para a pesquisa e desenvolvimento, informação para aprodução e outras (TARAPANOFF; ARAUJO JUNIOR; CORMIER, 2000). Conforme a Figura 8, é possível diferenciar as diversas formas de obtenção deinformação externa através da comparação horizontal do foco da inteligência além daamplitude e profundidade requerida dos dados obtidos. A Inteligência Estratégica, queenfatiza a busca de informações para a tomada de decisão, é o foco desse trabalho. Noentanto, segundo Taparanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p.95) é importante saber que aInteligência de Mercado/Negócios consiste em monitorar a informação sobre negócios emercados e a Inteligência Competitiva foca informações sobre produtos e serviços porempresas similares. Figura 8: Práticas de inteligência: escopo e foco Segundo Motte (2007, p.6), a estruturação de um processo de IE pode auxiliar asorganizações a obter melhores resultados das seguintes formas:
  42. 42. 43 • Antecipando e reagindo rapidamente às mudanças do ambiente. A IE permite à organização adaptar-se à mudança que está ocorrendo ou influenciar a mudança de alguma forma mais favorável para ela (postura proativa). • Identificando oportunidades/ameaças. Uma vez que a organização possui uma postura proativa em buscar detectar eventos e também em fazer circular a informação, a organização poderá identificar mais facilmente novas oportunidades e ameaças. • Reduzindo riscos. A IE permite conhecer e mapear o ambiente, assim a tomada de decisão é menos arriscada. É importante garantir a proteção das informações da organização. • Independência. A IE é fomentada por várias reflexões estratégicas como, por exemplo, grau de dependência a um fornecedor e o grau de independência tecnológica. • Transversalidade. A troca de informações dentro da organização, principalmente entre as funções diferentes ou ainda entre as unidades organizacionais é uma necessidade da IE. A IE pode facilitar uma mudança cultural progressiva para uma organização mais aberta. • Funcionários implicados. A IE se apóia e permite formar funcionários abertos e pragmáticos. Motte (2007) ressalta que é difícil valorar financeiramente os itens acima, porque a IEestá lidando com um ativo intangível: a informação. A seção 2.1.3 explica o valor dainformação para a organização. Atualmente, segundo Assis (2007), qualquer coisa correlacionada com gestão dainformação e planejamento de longo prazo recebe o nome IE. Motte (2007) entende que oconceito da IE geralmente é mal entendido, gerando idéias falsas e confusão. Segue abaixoalgumas idéias veiculadas de forma errônea à IE. Essas idéias foram extraídas de Motte(2007, p.8): • Espionagem. A IE trabalha com informação obtida de uma maneira totalmente legal e os profissionais se comprometem a respeitar uma ética profissional. O autor ressalta sobre a espionagem que “apesar do caráter totalmente antiético da atividade, as empresas que cogitam praticá-la correm riscos demasiadamente grandes que podem conduzir à morte da organização.”
  43. 43. 44 • A propagação da paranóia. O objetivo da IE é ter pessoas abertas, curiosas, pragmáticas que têm consciência de estarem num ambiente competitivo e não desenvolver a paranóia na organização. Além disso, Motte ressalta a importância de “definir com os funcionários o que se pode falar sobre a empresa.”. • Uma filha do marketing. A IE não se aplica somente aos concorrentes e ao mercado, mas a todas as funções da empresa: comercial, jurídica, pesquisa e desenvolvimento. • Business Intelligence. A IE se pratica com ferramentas que facilitam o processo como, por exemplo, softwares, sistemas de informações, portais de informações, no entanto não é uma área da Informática. Motte ressalta “a importância fundamental do fator humano na IE que pode ser vista como um estado de espírito que cada um pode praticar e divulgar.”. A IE busca esclarecer o ambiente da organização e suas mudanças para apoiar ostomadores de decisão a agir de forma rápida e no momento certo. Qual é o ambiente daorganização? Para elucidar esse assunto, a seção a seguir define o que significa ambienteorganizacional.2.2.4 Ambiente Organizacional As organizações estão inseridas num ambiente de negócios com intensidade crescenteda concorrência, ações estratégicas baseadas em informações do mercado e na rápidaevolução das tecnologias, ou seja, um ambiente dinâmico e cada vez mais incerto, gerandoum contexto de forte pressão e desafio para os gestores. Por isso, a organização precisadesenvolver mecanismos de processamento de informação capazes de lidar com essadinâmica e incerteza e, conseqüentemente, aumentar a sua capacidade de adaptação diante deoportunidades e ameaças que surgem a todo instante. O ambiente a ser considerado pela organização é constituído por atores comcapacidade de impactar fortemente na organização (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006).Esses atores são externos à organização, geralmente são conhecidos pelos responsáveis damesma e podem interferir na atividade ou rumo da organização em função das suas decisões.Os clientes, fornecedores e concorrentes são exemplos de atores (Figura 9). Sendo assim,

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