Ezequiel Sánchez Cascales
Estrategia en tiempos de
incertidumbre
CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD DELA EMPRESA

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De los excedentes a…

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Gatos y liebres

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Situación compleja en
los mercados
financieros
internacionales que se
traslada a la economía
real

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Cambio de paradigma
¿Principio del fin? o ¿elfin del principio?
• Importantesdosis de
incertidumbre
• Muchosagoreros….“El fin del
mundo está cerca”
• Pareceque existen pocas
alternativas
• ¿Qué estrategia seguir?

Foto
“”
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Al amanecer,la gacelasabe quetiene quecorrer más rápidoqueel
másrápidode los leonespara sobrevivir
Al amanecer,el leónsabe quetiene queser más rápidoquela gacela
máslenta para sobrevivir
Moraleja:noimporta sieres león o gacela.En cuanto amanezca...
¡CORRE!
MichaelDell
FundadorDell

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Competitividad

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• Anatomíade una crisis
• Dinámicacompetitiva
• Estrategiasfrente a la crisis
>Agenda

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Anatomía de una crisis
y sus efectos
1

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¿Cual es la escala de los
cambios que están
ocurriendo?

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El mundo en el que nos movemos las empresas
• Mercados más globales
– Localización enbase a demanda de nuestros productos. Muchas localizacionesenmercados
emergentes. Productores = consumidores
• Cadenas de valor más globales y empresas menos integradas verticalmente
– Localizaciónseleccionada por tipo de actividad. No hay barreraslegaleso tecnológicas que
fuerzanuna cadena de valor entera en un único lugar y en una única empresa
– Enfoque en construir y mantener competencias esencialesy búsqueda de eficiencia enredes
abiertas de innovación
• Conocimiento mucho más global
– El conocimiento fluye entre distintas localizaciones
– Las empresas transfierenconocimientos más abiertamente para servir mercados crecientes
o para crear nuevos equipos concostes inferiores
• Capital es mucho más global
– Economías avanzadas tenían acceso exclusivo a capital….esto ha cambiado
– “Capitalglobal” disponible para inversión pero también…. puede generar excesosde
consumo y los “macroeconomic imbalances” que son una amenaza para el crecimiento

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Ciclos económicos y PIB

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Balanza por cuenta corriente (% PIB)

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Balanza por cuenta corriente (% PIB)

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Previsiones constantemente a la baja

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Global Competitiveness Index

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Concentración de clusters empresariales - España

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Las 8 característicasde una
• Sorpresa
• Pérdidade control…pánico
• Efectosnegativosenla financiaciónyla liquidez
– Márgenes mayores
– Problemas serios de liquidez
• Reduccióndela tasa de crecimientoyde la demanda
• Informacióninsuficienteysucesióndehechosexponencial
• Desplazamientoala arena gubernamental
• Mentalidadnegativa.Pesimismo
• Mayorimportanciaquenuncala eficiencia
i

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Sensación de efecto
domino

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Momento decisivo de un negocio grave y
de consecuenciasimportantes

Foto
“”
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“El optimistave oportunidades en cada
peligro; el pesimistave peligro en cada
oportunidad”
WinstonChurchill
Primer MinistrodelReinoUnido

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Estrategia y dinámica
competitiva
2

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“Cuando la tasa de
cambio fuera supera la
tasa de cambio dentro
de la compañía… el fin
está a la vista ”
Jack Welch

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La estrategia es un conjunto integrado de
elecciones que posicionan a una
empresa en una industria para conseguir
retornos financieros superiores durante
un periodo continuado de tiempo
¿Qué es la estrategia?
11
una industria
22
conjunto integrado de elecciones
33
periodo continuado de tiempo

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La desaceleración hace madurar precipitadamente las
industrias
Embrionario
Crecimiento
Despegue
Madurez
Declive
Fuerte Posición
Competitiva
Débil Posición
Competitiva
Crecimiento
Concentración
mercado
Aumentar
cuota
Concentración de
mercado, cosecha,
desinversión
Aguantar y mantener
Cosecha o
liquidación
o desinversión
Concentración de
mercado, cosecha,
reducción activos
Cambio, liquidación
o desinversión
Crear
cuota
Crear
cuota
tiempo
volumen

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Mercado maduro
• Ralentizaciónde la tasa de crecimiento de
las ventas de la industria.
• La oferta puede ya satisfacer la demanda y
la preocupaciónde la comercializaciónes
desarrollar una estructura capaz de
acercar losproductos a los consumidores.
• Se han difundido la mayor parte de los
conocimientos e investigaciones sobre el
producto y sus procesos.
• Preocupaciónpor conocer los deseos de
los consumidores mediante las
investigaciones de mercado
• Evitaruna visiónun tanto optimista de la posición de
la empresa en la industria.
• Búsqueda de una ventaja competitiva sólida para
afrontar la madurez con garantías de cuota de
mercado y rentabilidad
• Marketing de productos y ofertas comerciales
– Reorientar el campo de actividad y segmentar mucho
más el producto
– Especializarlo en algúncolectivo específico derivando
hacia unjugadorde alta especialización.
– Política clara de productoen lo referente al cash que
genera y como esperamos recuperarlocuando bajen
las ventas.
• Expansión de producto vs expansión geográfica
• Procesos de cosecha de inversiones
• Fusiones y adquisiciones
• También es habitual el primar los resultados a corto
plazo mediante una fuerte competencia en precios.
• Comenzar a tener en mente una estrategia de salida
del sector, especialmente si retenemos una fuerte
capacidad en la industria.
SÍNTOMAS ACCIONES

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Mercado declive
• Con la disminución de la demanda el
mercado es muy competitivo
• Utilizar los instrumentos comerciales para
obtener mayores ventas a costa de las
competidoras.
• Capacidad excesiva para el consumo. El
resultado inevitable será una agresividad
en los precios
• Suelen haber pocos cambios tecnológicos
o mejoras de procesos y existe mucha
competencia por mantener la cuota de
mercado
• Las empresas deben ajustar sus capacidades
de producción a la demanda y buscar nuevos
mercados o nuevos productos en los que ocupar
las capacidades ociosas.
• Liderar la industria: Invertir para serel líder del
segmento.
• Segmentación: Orientarse hacia un segmento
específico.
• Cosecha: Recoger selectivamente, controlando
una mínima inversión.
• Retirada rápida. Abandonar la industria tan
pronto como sea posible.
• Saneamiento: Trabajar en las debilidades y
errores cometidos para resolverlos.
• Desinversión. Venderla a un nuevo propietario
para que reoriente la estrategia.
• Liquidación. Convertir los activos endinero
SÍNTOMAS ACCIONES

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Modelo de rivalidad competitiva
Análisis Competitivo
• Comunalidad de mercado
• Similaridad de los recursos
Drivers del comportamiento
competitivo
• Percepción
• Motivación
• Habilidades
Rivalidad entre empresas
•Probabilidadde ataque
• Incentivos al First-mover
• Tamaño organizativo
• Calidad
• Probabilidadde respuesta
• Tipo de acción competitiva
• Reputación
• Dependencia del mercado
Resultados
• Posiciónde mercado
• Rendimiento financiero
Feedback

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Modelo de rivalidad competitiva
Análisis Competitivo
• Comunalidad de mercado
• Similaridad de los recursos
Drivers del comportamiento
competitivo
• Percepción
• Motivación
• Habilidades
Rivalidad entre empresas
•Probabilidadde ataque
• Incentivos al First-mover
• Tamaño organizativo
• Calidad
• Probabilidadde respuesta
• Tipo de acción competitiva
• Reputación
• Dependencia del mercado
Resultados
• Posiciónde mercado
• Rendimiento financiero
Feedback
Percepción
Motivación Habilidades
Identificacióndel
competidor
Percepción
del retorno
Recursosespecíficos
No ataque el que quiere sino el
que puede

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Modelo de rivalidad competitiva
Análisis Competitivo
• Comunalidad de mercado
• Similaridad de los recursos
Drivers del comportamiento
competitivo
• Percepción
• Motivación
• Habilidades
Rivalidad entre empresas
•Probabilidadde ataque
• Incentivos al First-mover
• Tamaño organizativo
• Calidad
• Probabilidadde respuesta
• Tipo de acción competitiva
• Reputación
• Dependencia del mercado
Resultados
• Posiciónde mercado
• Rendimiento financiero
Feedback
Probabilidaddeataque
Probabilidadderespuesta
Mentalidad
First-movervs late entry
Agilidad
¿El tamaño importa?
Pequeños mejores
Tipo de acción
Acción– Respuesta
Estratégica –Táctica
Reputación
Histórico de acciones
Dependenciadel
mercado
Es importante para nosotros

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La estrategia más unida que nunca al rendimiento financiero
Rendimiento
superior negocios
Rendimiento
superior negocios
Estructura de la
industria
Estructura de la
industria
Posición relativaPosición relativa
Indicadores financieros
• ¿Cuál es la rentabilidad a
largo plazo media de la
empresa en la industria?
• ¿Cómo está cambiando las
rentabilidad de la industria?
Indicadores financieros
• ¿Cuál es la rentabilidad a largo
plazo media de la empresa en
este negocio?
• ¿Cómo se compara con el
rendimiento medio de la
economía?
• ¿Cómo está cambiando las
rentabilidad de la empresa?
Precios altosPrecios altosCostes bajosCostes bajos
Indicadores financieros
• ¿Cómo está cambiando la
posición relativa de costes?
• ¿Cuál es la posición relativa
de costes?
Indicadores financieros
• ¿Cómo está cambiando el
nivel de precios relativo?
• ¿Cuál es el nivel relativo de
precios de la compañía?
Indicadores financieros
• ¿Cuál es el rendimiento relativo de
la unidad de negocio vs. sus
competidores en la industria?
• ¿Cómo está cambiando el
performance relativo?

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Barreras externas relacionadascon errores estratégicos
Conceptos difusosConceptos difusos
Presiones de
convergencia en la
industria
Presiones de
convergencia en la
industria
Sesgos de
mercados capitales
Externas

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Barreras externas a la estrategia
Conceptosde gestión difusos
• Mal entendimiento de la estrategia
• Definición pobre de la industria

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Barreras externas a la estrategia
Presionesde convergencia en la industria
• Conocimiento convencionalde la industria hacenque todas
las empresassigan las mismas practicas
• Acuerdoslaborales limitan las posibilidades de configurar
las actividades
• Regulación en restriccionesde precios, producto, servicios
o alternativasde procesos
• Clientes piden nuevosproductos o mejorasen servicios
que no tienen encaja con nuestra estrategia

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Barreras externas a la estrategia
Sesgosde los mercadosde capitales
• Fuerte presiónpor lassorpresasa corto plazo en la curvade
ingresos
• Fuerte presiónal crecimientomásrápidoquela industria
• Las métricasaplicadasenla industriaporlosanalistasno
respondenala generaciónde valory llevanala convergencia
estratégica
• Fuerte presióna emulara loscompañerosexitososdelmomento
• Fuerte sesopara “hacer deals”(Fusionesyadquisiciones)
• Sobrepesode lascompensacionesbasadasenopcionesamplifican
laspresionesinsanas

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Barreras internas relacionadascon erroresestratégicos
Percepción del
Management
Percepción del
Management
MotivaciónMotivación
Inspiración CoordinaciónCoordinación
Internas

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Barreras internas a la estrategia
Percepcion:No veo la amenaza
• Denegamosselectivamentela recepciónda malas noticias
• Nos regocijamosen éxitos pasados
• Nos fiamosde los sentimientos conrígidos esquemas
mentales
• Sensoresmal orientados. Nos fijamosen competidores
como nosotros.

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Barreras internas a la estrategia
Motivación:Veo la amenazapero no quiero reaccionar
• Implicacionesracionales
– Perdida de activos valiosos
– Trueque entre costes/beneficios
– Algo de canibalización
• Implicacionesirracionales
– Otra canibalización
• Problemasde“agencia”
– Sentarse en el cojín del éxito
– Subsidios de otros negocios o gobierno
– Resistencia a contar errores anteriores

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Barreras internas a la estrategia
Inspiración: Quiero responder pero no veo como
• Algunas ocasionesla mejor estrategia es cosecharel
negocio
• Compromiso con la industria o la configuración de la
empresa
• Planificaciónfunción a función confalta de habilidades
integradoras

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Barreras internas a la estrategia
Coordinación: Veo como responder pero no puedo mover la
organización
• Anclajespolíticos
– InteresesdivergentesoGanadores/perdedores
– Sentimientosdivergentes
• Interaccionesentre las actividadesexistentes
– Cambiossimplesque“nossalenpor la culata”
– Dificultaddecoordinarelcambiosistémico

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En condiciones
adversas es cuando más
se nota la musculación e
integración de los
equipos

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“”
Don Sull
LBS
Stefano Turconi
LBS
“”

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Agilidad estratégica: Shared situation awareness
• Sentido común en las decisiones
• Establecerprioridades
– Observarpatronesdecomportamiento
• Ejecución
– Equipointegradoconvalentía
• Aprender del negocio
– Testar las hipótesis
• Reaccionar

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ControlControl ConocimientoConocimiento
Trespilares del nuevo modelo de organización
EscalaEscala
AutonomíaAutonomía VelocidadVelocidadFlexibilidadFlexibilidad
Vs. Vs. Vs.Rentabilidad
y crecimiento
$
Estilo y
herramientas
de gestión
Estilo y
herramientas
de gestión
Mecanismos
coordinación
Mecanismos
coordinación
Estructura
organizativa
Estructura
organizativa

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Estrategias frente a la
crisis
3

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Agenda de trabajo - Roadmap
Anticipación
Ventas
Innovación
Posicionamiento
Factorclavede éxito
Gastos
Eficiencia
Rigor en la ejecución
Profesionalización
Blue
Ocean
Strategy
Liderazgo

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¿Cuales son tus
factores clave de
éxito?

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Cadena de Valor de Mercadona
Servicio
Infraestructura
de la empresa
Gestión de
Recursos
Humanos
Desarrollo
Tecnológico
Aprovisionamie
ntos
OperacionesLogística
entrante
Marketing y
Ventas
Logística
saliente
Disposición de Servicios Generales ycentros logísticos
Cash Flow
Lógica de crecimiento
Cuidar al empleado
Formación
Venta web
Proveedores avanzados
Gestión de
almacenamiento
de productos
Productos
perecederos en
deposito cada día
Integración y
vinculación de
proveedores
Centralización de
marcas blancas
en almacenes
comunes
Certificación proveedores
Buena selección de productos yproveedores
Surtido
Máxima calidad
Adaptación del
proveedor a
necesidades de
los consumidores
(dosis, packs)
Administración
de stocks bajos
Amplia cobertura
geográfica -
Cercanía
Optimización de
rutas y
rotaciones de
producto
Concepto
contundente SPB
(producto
Premium y
publico objetivo)
Disposición en
planta
Tarjeta de
fidelización
Servicio a
domicilio yventa
por Internet
Call center

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Patrones de Innovación estratégica
Innovation Themes Strategy Paradigm Shifts Examples
Convergencia Discreto -- Convergente American Express, General Motors,
Monsanto, LVMH Moet Hennessy Louis
Vuitton
Experiencia Producto -- Experiencia Harley Davidson, Barnes and Nobel, Sw atch,
Restoration Hardw are, Trader Joe's
Inmediatez Alli y luego -- Aquí y ahora Stadtlanders, Dell, CNN, U of Phoenix, First
Direct, Broadcast.com, Kozmo.com
Customizacion masiva Masivo -- Individual Levi's, Dell, Personalized-Medicine,
Reflect.com, Customatix
Universalizacion Elite -- Universal Ralph Lauren, Microsoft, HPLaser Printer,
Liberty Financial, iMac, Datek
Provision de soluciones Componentes -- Solucion IBM, Home Depot, Bloomberg, Oscar Mayer
"Lunchables"
De-verticalizacion Vertical -- Horizontal IBM PC, Solectron, Magna International,
Trintech, Handspring, MasterCard
Consolidacion Fragmentado--
Consolidado
Manpow er, Blockbuster, HMOs, Cisco,
AutoNation, Tyco
Desintermediation Intermediación -
Desintermediación
MP3.com, Wal-Mart, travelocity.com, IKEA,
OnlineOriginals, Intuit
Ir a lo Virtual Fisico -- Virtual Charles Schw ab, First Direct, Amazon.com,
Mail-Order Drugs, E-Books, Ask Jeeves,
Mapquest.com
Innovacion y cambios de paradigma
Fuente: http://www.strategosnet.com/articles/EMJ/innovation.htm

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MediaMarkt y Primark

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1000 oportunidadesde posicionamiento

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Océanos azules y océanos rojos

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Estrategia océanosrojos vs. Estrategia océanosazules
Diferenciación o bajo coste Diferenciación y bajo coste
Competir en el espacio de mercado
existente
Crear espacios de mercado innacesibles
Segmentar a clientes existentes Atraer a los no clientes
Batir al competidor Hacer irrelevante a la competencia
Estrategia Océanos azulesEstrategia Océanos rojos
Ventaja competitiva Innovación de valor
Explotar demanda existente Crear y capturar nueva demanda

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Pequeños circos regionales
Ringling Brothers
Innovación de valor del Cirque du Soleil
Alto
Niveldeoferta
Bajo
Diversión &
Humor
Unica asistenciaConcesiones de
pasillo
Multiples pistas
Riesgos & PeligrosShow de animales
Artistas
Tematización
Entretenimiento
refinado
Multiples
Productcones
Música y danza
artística
Precio

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IncrementarIncrementar
ReducirReducir
CrearCrear
EliminarEliminar
• Tematización
• Entorno refinado
• Produccionesmútliples
• Música y danzas artísticas
• Artistas estrella
• Shows de animales
• Reducción de precios
• Multiples pistas
• Peligro y temores
• Asistencia
Caso del circo del sol – Framework cuatro acciones

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Innovación de valor del Cirque du Soleil
Alto
Niveldeoferta
Bajo
Precio
Diversión &
Humor
Unica asistenciaConcesiones de
pasillo
Multiples pistas
Riesgos & PeligrosShow de animales
Artistas
Tematización
Entretenimiento
refinado
Multiples
Productcones
Música y danza
artística
Cirque du Soleil
ReducirEliminar Incrementar Crear
Ringling Brothers
Pequeños circos regionales

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Retornos sustancialmentemayoresde las inversiones en
Océanosazules
39%
86%
62%
61%
14%
38%
Lanzamiento de
negocios
Impacto Ingresos
Impacto en
resultados
Oceanos rojos
Market-Competing Business Launches
Oceanos azules
Market-Creating Business Launches

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Agenda de trabajo - Roadmap
Anticipación
Ventas
Innovación
Posicionamiento
Factorclavede éxito
Gastos
Eficiencia
Rigor en la ejecución
Profesionalización
Blue
Ocean
Strategy
Liderazgo

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El éxito es la
antesala de la
vanidad y la
vanidad del
fracaso

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Crisis como contexto para el liderazgo
• “Igual que el tiempo da forma a
las montañas, los problemas
forman a los líderes”
• Loslideres usan su experiencia
para “creceren el oficio”
• La adversidad y lo erroresson
el laboratorio para aprender

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Rigor y profesionalización
• Objetivosinapropiadosymedidasderendimientosesgadasporlas
eleccionesestratégicas
– Tamaño sobre rentabilidad
– Horizontes a corto plazo
• Rápidarotacióndelliderazgominala direcciónestratégicapara
conseguirrendimientosenelbeneficioa corto-plazo
• Un deseode consensorápidodifuminalostruequesestratégicos
• Outsourcinghacelasactividadeshomogéneasymenosdistintas
• Invertiren equipossólidos.Lafalta de profesionalizaciónpasa
factura cuandomásnecesarioes.

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ü Sólo el 26% de los encuestados tenía una lista
específica de las metas en su trabajo.
ü Sólo el 17% se preparaba cada día con un plan.
ü Sólo el 37% priorizaba las tareas, de manera tal
que le asignara el mayor tiempo y recursos a
lo más importante.
ü Sólo el 54% podían visualizar lo que tenían que
hacer para lograr las metas de su
organización.
IDENTIFICAR LAS
PRIORIDADES
TENER UN PLAN
ESTAR
COMPROMETIDO
TENER UN FIN
EN MENTE
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓNCOVEY-MCKINSEY

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Olvidar > Aprender
”El problema nunca es cómo meter
nuevas ideas en tu mente, sino como
sacar las antiguas fuera”
Dee Hock

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Paradigmas
“Son premisas que
tradicionalmente no
cuestionamos. Son
creencias,
esquemas mentales
que damos por
sentados como
verdades”

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Los Paradigmas
• “Son premisas que
tradicionalmente no
cuestionamos.Son
creencias,esquemas
mentalesque damospor
sentadoscomo verdades

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¿La solución elige al líder o es al revés?

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Conclusiones

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Conclusiones
• Vivimostiemposdeincertidumbrequeesinherentea la estrategia
• La crisishace madurarun mercadopero no mata a todas las
empresas
• La crisissuponeunaseleccióndelas empresasconmayor
capacidaddeadaptación
• Sobrereaccionara la crisisestan negativocomoquedarsequieto
• Importanciade a competitividadquepasamáspor factores
endógenosqueexógenos
• La competitividaddebeestarbasadaen la innovación
• Podemosrejuvenecerlaindustriaenla queoperamos
• El líderjuegaun papelcríticoen la competitividaddela empresa

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Foto
“”
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En mitadde la tormenta reza pero no dejes
de remar hacia la orilla
Proverbio ruso

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¡Gracias!