Estrategia empresarial para tiempos de incertidumbre
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"Estrategia en tiempos de incertidumbre" es un repaso a las alternativas de mejora de competitividad que tienen las empresas en un entorno con alto desconcierto. Mas informacion en: http://ezequielpiensa.blogspot.com/
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Estrategia empresarial para tiempos de incertidumbre
- 1. Ezequiel Sánchez Cascales Estrategia en tiempos de incertidumbre CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD DELA EMPRESA
- 5. ezequielsanchez Situación compleja en los mercados financieros internacionales que se traslada a la economía real
- 6. ezequielsanchez Cambio de paradigma ¿Principio del fin? o ¿elfin del principio? • Importantesdosis de incertidumbre • Muchosagoreros….“El fin del mundo está cerca” • Pareceque existen pocas alternativas • ¿Qué estrategia seguir?
- 7. Foto “” ezequielsanchez Al amanecer,la gacelasabe quetiene quecorrer más rápidoqueel másrápidode los leonespara sobrevivir Al amanecer,el leónsabe quetiene queser más rápidoquela gacela máslenta para sobrevivir Moraleja:noimporta sieres león o gacela.En cuanto amanezca... ¡CORRE! MichaelDell FundadorDell
- 9. ezequielsanchez • Anatomíade una crisis • Dinámicacompetitiva • Estrategiasfrente a la crisis >Agenda
- 10. ezequielsanchez Anatomía de una crisis y sus efectos 1
- 11. ezequielsanchez ¿Cual es la escala de los cambios que están ocurriendo?
- 12. ezequielsanchez El mundo en el que nos movemos las empresas • Mercados más globales – Localización enbase a demanda de nuestros productos. Muchas localizacionesenmercados emergentes. Productores = consumidores • Cadenas de valor más globales y empresas menos integradas verticalmente – Localizaciónseleccionada por tipo de actividad. No hay barreraslegaleso tecnológicas que fuerzanuna cadena de valor entera en un único lugar y en una única empresa – Enfoque en construir y mantener competencias esencialesy búsqueda de eficiencia enredes abiertas de innovación • Conocimiento mucho más global – El conocimiento fluye entre distintas localizaciones – Las empresas transfierenconocimientos más abiertamente para servir mercados crecientes o para crear nuevos equipos concostes inferiores • Capital es mucho más global – Economías avanzadas tenían acceso exclusivo a capital….esto ha cambiado – “Capitalglobal” disponible para inversión pero también…. puede generar excesosde consumo y los “macroeconomic imbalances” que son una amenaza para el crecimiento
- 14. ezequielsanchez Balanza por cuenta corriente (% PIB)
- 15. ezequielsanchez Balanza por cuenta corriente (% PIB)
- 16. ezequielsanchez Previsiones constantemente a la baja
- 18. ezequielsanchez Concentración de clusters empresariales - España
- 19. ezequielsanchez
- 20. ezequielsanchez Las 8 característicasde una • Sorpresa • Pérdidade control…pánico • Efectosnegativosenla financiaciónyla liquidez – Márgenes mayores – Problemas serios de liquidez • Reduccióndela tasa de crecimientoyde la demanda • Informacióninsuficienteysucesióndehechosexponencial • Desplazamientoala arena gubernamental • Mentalidadnegativa.Pesimismo • Mayorimportanciaquenuncala eficiencia i
- 22. ezequielsanchez Momento decisivo de un negocio grave y de consecuenciasimportantes
- 23. Foto “” ezequielsanchez “El optimistave oportunidades en cada peligro; el pesimistave peligro en cada oportunidad” WinstonChurchill Primer MinistrodelReinoUnido
- 25. ezequielsanchez “Cuando la tasa de cambio fuera supera la tasa de cambio dentro de la compañía… el fin está a la vista ” Jack Welch
- 26. ezequielsanchez La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que posicionan a una empresa en una industria para conseguir retornos financieros superiores durante un periodo continuado de tiempo ¿Qué es la estrategia? 11 una industria 22 conjunto integrado de elecciones 33 periodo continuado de tiempo
- 27. ezequielsanchez La desaceleración hace madurar precipitadamente las industrias Embrionario Crecimiento Despegue Madurez Declive Fuerte Posición Competitiva Débil Posición Competitiva Crecimiento Concentración mercado Aumentar cuota Concentración de mercado, cosecha, desinversión Aguantar y mantener Cosecha o liquidación o desinversión Concentración de mercado, cosecha, reducción activos Cambio, liquidación o desinversión Crear cuota Crear cuota tiempo volumen
- 28. ezequielsanchez Mercado maduro • Ralentizaciónde la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. • La oferta puede ya satisfacer la demanda y la preocupaciónde la comercializaciónes desarrollar una estructura capaz de acercar losproductos a los consumidores. • Se han difundido la mayor parte de los conocimientos e investigaciones sobre el producto y sus procesos. • Preocupaciónpor conocer los deseos de los consumidores mediante las investigaciones de mercado • Evitaruna visiónun tanto optimista de la posición de la empresa en la industria. • Búsqueda de una ventaja competitiva sólida para afrontar la madurez con garantías de cuota de mercado y rentabilidad • Marketing de productos y ofertas comerciales – Reorientar el campo de actividad y segmentar mucho más el producto – Especializarlo en algúncolectivo específico derivando hacia unjugadorde alta especialización. – Política clara de productoen lo referente al cash que genera y como esperamos recuperarlocuando bajen las ventas. • Expansión de producto vs expansión geográfica • Procesos de cosecha de inversiones • Fusiones y adquisiciones • También es habitual el primar los resultados a corto plazo mediante una fuerte competencia en precios. • Comenzar a tener en mente una estrategia de salida del sector, especialmente si retenemos una fuerte capacidad en la industria. SÍNTOMAS ACCIONES
- 29. ezequielsanchez Mercado declive • Con la disminución de la demanda el mercado es muy competitivo • Utilizar los instrumentos comerciales para obtener mayores ventas a costa de las competidoras. • Capacidad excesiva para el consumo. El resultado inevitable será una agresividad en los precios • Suelen haber pocos cambios tecnológicos o mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota de mercado • Las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que ocupar las capacidades ociosas. • Liderar la industria: Invertir para serel líder del segmento. • Segmentación: Orientarse hacia un segmento específico. • Cosecha: Recoger selectivamente, controlando una mínima inversión. • Retirada rápida. Abandonar la industria tan pronto como sea posible. • Saneamiento: Trabajar en las debilidades y errores cometidos para resolverlos. • Desinversión. Venderla a un nuevo propietario para que reoriente la estrategia. • Liquidación. Convertir los activos endinero SÍNTOMAS ACCIONES
- 30. ezequielsanchez Modelo de rivalidad competitiva Análisis Competitivo • Comunalidad de mercado • Similaridad de los recursos Drivers del comportamiento competitivo • Percepción • Motivación • Habilidades Rivalidad entre empresas •Probabilidadde ataque • Incentivos al First-mover • Tamaño organizativo • Calidad • Probabilidadde respuesta • Tipo de acción competitiva • Reputación • Dependencia del mercado Resultados • Posiciónde mercado • Rendimiento financiero Feedback
- 31. ezequielsanchez Modelo de rivalidad competitiva Análisis Competitivo • Comunalidad de mercado • Similaridad de los recursos Drivers del comportamiento competitivo • Percepción • Motivación • Habilidades Rivalidad entre empresas •Probabilidadde ataque • Incentivos al First-mover • Tamaño organizativo • Calidad • Probabilidadde respuesta • Tipo de acción competitiva • Reputación • Dependencia del mercado Resultados • Posiciónde mercado • Rendimiento financiero Feedback Percepción Motivación Habilidades Identificacióndel competidor Percepción del retorno Recursosespecíficos No ataque el que quiere sino el que puede
- 32. ezequielsanchez Modelo de rivalidad competitiva Análisis Competitivo • Comunalidad de mercado • Similaridad de los recursos Drivers del comportamiento competitivo • Percepción • Motivación • Habilidades Rivalidad entre empresas •Probabilidadde ataque • Incentivos al First-mover • Tamaño organizativo • Calidad • Probabilidadde respuesta • Tipo de acción competitiva • Reputación • Dependencia del mercado Resultados • Posiciónde mercado • Rendimiento financiero Feedback Probabilidaddeataque Probabilidadderespuesta Mentalidad First-movervs late entry Agilidad ¿El tamaño importa? Pequeños mejores Tipo de acción Acción– Respuesta Estratégica –Táctica Reputación Histórico de acciones Dependenciadel mercado Es importante para nosotros
- 33. ezequielsanchez La estrategia más unida que nunca al rendimiento financiero Rendimiento superior negocios Rendimiento superior negocios Estructura de la industria Estructura de la industria Posición relativaPosición relativa Indicadores financieros • ¿Cuál es la rentabilidad a largo plazo media de la empresa en la industria? • ¿Cómo está cambiando las rentabilidad de la industria? Indicadores financieros • ¿Cuál es la rentabilidad a largo plazo media de la empresa en este negocio? • ¿Cómo se compara con el rendimiento medio de la economía? • ¿Cómo está cambiando las rentabilidad de la empresa? Precios altosPrecios altosCostes bajosCostes bajos Indicadores financieros • ¿Cómo está cambiando la posición relativa de costes? • ¿Cuál es la posición relativa de costes? Indicadores financieros • ¿Cómo está cambiando el nivel de precios relativo? • ¿Cuál es el nivel relativo de precios de la compañía? Indicadores financieros • ¿Cuál es el rendimiento relativo de la unidad de negocio vs. sus competidores en la industria? • ¿Cómo está cambiando el performance relativo?
- 34. ezequielsanchez Barreras externas relacionadascon errores estratégicos Conceptos difusosConceptos difusos Presiones de convergencia en la industria Presiones de convergencia en la industria Sesgos de mercados capitales Externas
- 35. ezequielsanchez Barreras externas a la estrategia Conceptosde gestión difusos • Mal entendimiento de la estrategia • Definición pobre de la industria
- 36. ezequielsanchez Barreras externas a la estrategia Presionesde convergencia en la industria • Conocimiento convencionalde la industria hacenque todas las empresassigan las mismas practicas • Acuerdoslaborales limitan las posibilidades de configurar las actividades • Regulación en restriccionesde precios, producto, servicios o alternativasde procesos • Clientes piden nuevosproductos o mejorasen servicios que no tienen encaja con nuestra estrategia
- 37. ezequielsanchez Barreras externas a la estrategia Sesgosde los mercadosde capitales • Fuerte presiónpor lassorpresasa corto plazo en la curvade ingresos • Fuerte presiónal crecimientomásrápidoquela industria • Las métricasaplicadasenla industriaporlosanalistasno respondenala generaciónde valory llevanala convergencia estratégica • Fuerte presióna emulara loscompañerosexitososdelmomento • Fuerte sesopara “hacer deals”(Fusionesyadquisiciones) • Sobrepesode lascompensacionesbasadasenopcionesamplifican laspresionesinsanas
- 38. ezequielsanchez Barreras internas relacionadascon erroresestratégicos Percepción del Management Percepción del Management MotivaciónMotivación Inspiración CoordinaciónCoordinación Internas
- 39. ezequielsanchez Barreras internas a la estrategia Percepcion:No veo la amenaza • Denegamosselectivamentela recepciónda malas noticias • Nos regocijamosen éxitos pasados • Nos fiamosde los sentimientos conrígidos esquemas mentales • Sensoresmal orientados. Nos fijamosen competidores como nosotros.
- 40. ezequielsanchez Barreras internas a la estrategia Motivación:Veo la amenazapero no quiero reaccionar • Implicacionesracionales – Perdida de activos valiosos – Trueque entre costes/beneficios – Algo de canibalización • Implicacionesirracionales – Otra canibalización • Problemasde“agencia” – Sentarse en el cojín del éxito – Subsidios de otros negocios o gobierno – Resistencia a contar errores anteriores
- 41. ezequielsanchez Barreras internas a la estrategia Inspiración: Quiero responder pero no veo como • Algunas ocasionesla mejor estrategia es cosecharel negocio • Compromiso con la industria o la configuración de la empresa • Planificaciónfunción a función confalta de habilidades integradoras
- 42. ezequielsanchez Barreras internas a la estrategia Coordinación: Veo como responder pero no puedo mover la organización • Anclajespolíticos – InteresesdivergentesoGanadores/perdedores – Sentimientosdivergentes • Interaccionesentre las actividadesexistentes – Cambiossimplesque“nossalenpor la culata” – Dificultaddecoordinarelcambiosistémico
- 43. ezequielsanchez En condiciones adversas es cuando más se nota la musculación e integración de los equipos
- 45. ezequielsanchez Agilidad estratégica: Shared situation awareness • Sentido común en las decisiones • Establecerprioridades – Observarpatronesdecomportamiento • Ejecución – Equipointegradoconvalentía • Aprender del negocio – Testar las hipótesis • Reaccionar
- 46. ezequielsanchez
- 47. ezequielsanchez ControlControl ConocimientoConocimiento Trespilares del nuevo modelo de organización EscalaEscala AutonomíaAutonomía VelocidadVelocidadFlexibilidadFlexibilidad Vs. Vs. Vs.Rentabilidad y crecimiento $ Estilo y herramientas de gestión Estilo y herramientas de gestión Mecanismos coordinación Mecanismos coordinación Estructura organizativa Estructura organizativa
- 48. ezequielsanchez Estrategias frente a la crisis 3
- 49. ezequielsanchez Agenda de trabajo - Roadmap Anticipación Ventas Innovación Posicionamiento Factorclavede éxito Gastos Eficiencia Rigor en la ejecución Profesionalización Blue Ocean Strategy Liderazgo
- 50. ezequielsanchez ¿Cuales son tus factores clave de éxito?
- 51. ezequielsanchez Cadena de Valor de Mercadona Servicio Infraestructura de la empresa Gestión de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Aprovisionamie ntos OperacionesLogística entrante Marketing y Ventas Logística saliente Disposición de Servicios Generales ycentros logísticos Cash Flow Lógica de crecimiento Cuidar al empleado Formación Venta web Proveedores avanzados Gestión de almacenamiento de productos Productos perecederos en deposito cada día Integración y vinculación de proveedores Centralización de marcas blancas en almacenes comunes Certificación proveedores Buena selección de productos yproveedores Surtido Máxima calidad Adaptación del proveedor a necesidades de los consumidores (dosis, packs) Administración de stocks bajos Amplia cobertura geográfica - Cercanía Optimización de rutas y rotaciones de producto Concepto contundente SPB (producto Premium y publico objetivo) Disposición en planta Tarjeta de fidelización Servicio a domicilio yventa por Internet Call center
- 52. ezequielsanchez Patrones de Innovación estratégica Innovation Themes Strategy Paradigm Shifts Examples Convergencia Discreto -- Convergente American Express, General Motors, Monsanto, LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton Experiencia Producto -- Experiencia Harley Davidson, Barnes and Nobel, Sw atch, Restoration Hardw are, Trader Joe's Inmediatez Alli y luego -- Aquí y ahora Stadtlanders, Dell, CNN, U of Phoenix, First Direct, Broadcast.com, Kozmo.com Customizacion masiva Masivo -- Individual Levi's, Dell, Personalized-Medicine, Reflect.com, Customatix Universalizacion Elite -- Universal Ralph Lauren, Microsoft, HPLaser Printer, Liberty Financial, iMac, Datek Provision de soluciones Componentes -- Solucion IBM, Home Depot, Bloomberg, Oscar Mayer "Lunchables" De-verticalizacion Vertical -- Horizontal IBM PC, Solectron, Magna International, Trintech, Handspring, MasterCard Consolidacion Fragmentado-- Consolidado Manpow er, Blockbuster, HMOs, Cisco, AutoNation, Tyco Desintermediation Intermediación - Desintermediación MP3.com, Wal-Mart, travelocity.com, IKEA, OnlineOriginals, Intuit Ir a lo Virtual Fisico -- Virtual Charles Schw ab, First Direct, Amazon.com, Mail-Order Drugs, E-Books, Ask Jeeves, Mapquest.com Innovacion y cambios de paradigma Fuente: http://www.strategosnet.com/articles/EMJ/innovation.htm
- 53. ezequielsanchez
- 54. ezequielsanchez
- 56. ezequielsanchez
- 58. ezequielsanchez
- 59. ezequielsanchez Océanos azules y océanos rojos
- 60. ezequielsanchez Estrategia océanosrojos vs. Estrategia océanosazules Diferenciación o bajo coste Diferenciación y bajo coste Competir en el espacio de mercado existente Crear espacios de mercado innacesibles Segmentar a clientes existentes Atraer a los no clientes Batir al competidor Hacer irrelevante a la competencia Estrategia Océanos azulesEstrategia Océanos rojos Ventaja competitiva Innovación de valor Explotar demanda existente Crear y capturar nueva demanda
- 61. ezequielsanchez Pequeños circos regionales Ringling Brothers Innovación de valor del Cirque du Soleil Alto Niveldeoferta Bajo Diversión & Humor Unica asistenciaConcesiones de pasillo Multiples pistas Riesgos & PeligrosShow de animales Artistas Tematización Entretenimiento refinado Multiples Productcones Música y danza artística Precio
- 62. ezequielsanchez IncrementarIncrementar ReducirReducir CrearCrear EliminarEliminar • Tematización • Entorno refinado • Produccionesmútliples • Música y danzas artísticas • Artistas estrella • Shows de animales • Reducción de precios • Multiples pistas • Peligro y temores • Asistencia Caso del circo del sol – Framework cuatro acciones
- 63. ezequielsanchez Innovación de valor del Cirque du Soleil Alto Niveldeoferta Bajo Precio Diversión & Humor Unica asistenciaConcesiones de pasillo Multiples pistas Riesgos & PeligrosShow de animales Artistas Tematización Entretenimiento refinado Multiples Productcones Música y danza artística Cirque du Soleil ReducirEliminar Incrementar Crear Ringling Brothers Pequeños circos regionales
- 64. ezequielsanchez Retornos sustancialmentemayoresde las inversiones en Océanosazules 39% 86% 62% 61% 14% 38% Lanzamiento de negocios Impacto Ingresos Impacto en resultados Oceanos rojos Market-Competing Business Launches Oceanos azules Market-Creating Business Launches
- 65. ezequielsanchez Agenda de trabajo - Roadmap Anticipación Ventas Innovación Posicionamiento Factorclavede éxito Gastos Eficiencia Rigor en la ejecución Profesionalización Blue Ocean Strategy Liderazgo
- 66. ezequielsanchez El éxito es la antesala de la vanidad y la vanidad del fracaso
- 67. ezequielsanchez Crisis como contexto para el liderazgo • “Igual que el tiempo da forma a las montañas, los problemas forman a los líderes” • Loslideres usan su experiencia para “creceren el oficio” • La adversidad y lo erroresson el laboratorio para aprender
- 68. ezequielsanchez Rigor y profesionalización • Objetivosinapropiadosymedidasderendimientosesgadasporlas eleccionesestratégicas – Tamaño sobre rentabilidad – Horizontes a corto plazo • Rápidarotacióndelliderazgominala direcciónestratégicapara conseguirrendimientosenelbeneficioa corto-plazo • Un deseode consensorápidodifuminalostruequesestratégicos • Outsourcinghacelasactividadeshomogéneasymenosdistintas • Invertiren equipossólidos.Lafalta de profesionalizaciónpasa factura cuandomásnecesarioes.
- 69. ezequielsanchez ü Sólo el 26% de los encuestados tenía una lista específica de las metas en su trabajo. ü Sólo el 17% se preparaba cada día con un plan. ü Sólo el 37% priorizaba las tareas, de manera tal que le asignara el mayor tiempo y recursos a lo más importante. ü Sólo el 54% podían visualizar lo que tenían que hacer para lograr las metas de su organización. IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES TENER UN PLAN ESTAR COMPROMETIDO TENER UN FIN EN MENTE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓNCOVEY-MCKINSEY
- 70. ezequielsanchez
- 71. ezequielsanchez Olvidar > Aprender ”El problema nunca es cómo meter nuevas ideas en tu mente, sino como sacar las antiguas fuera” Dee Hock
- 72. ezequielsanchez Paradigmas “Son premisas que tradicionalmente no cuestionamos. Son creencias, esquemas mentales que damos por sentados como verdades”
- 73. ezequielsanchez Los Paradigmas • “Son premisas que tradicionalmente no cuestionamos.Son creencias,esquemas mentalesque damospor sentadoscomo verdades
- 74. ezequielsanchez ¿La solución elige al líder o es al revés?
- 76. ezequielsanchez Conclusiones • Vivimostiemposdeincertidumbrequeesinherentea la estrategia • La crisishace madurarun mercadopero no mata a todas las empresas • La crisissuponeunaseleccióndelas empresasconmayor capacidaddeadaptación • Sobrereaccionara la crisisestan negativocomoquedarsequieto • Importanciade a competitividadquepasamáspor factores endógenosqueexógenos • La competitividaddebeestarbasadaen la innovación • Podemosrejuvenecerlaindustriaenla queoperamos • El líderjuegaun papelcríticoen la competitividaddela empresa
- 77. ezequielsanchez
- 78. Foto “” ezequielsanchez En mitadde la tormenta reza pero no dejes de remar hacia la orilla Proverbio ruso
Editor's Notes
- Agradecimiento Difícil porque tengo que hablar ante muchos amigos y conocidos de estrategia en un momento complicado. Me gustaría que pudieseis salir al menos con una idea clara. La competitividad dependen principalmente de factores internos.