Emprendimiento de Nuevos Negocios - MBA UCA 2014 segunda edicion

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Material utilizado como soporte de las primeras 3 clases del modulo Emprendimiento de Nuevos Negocios del MBA de la Universidad Catolica Argentia (2014 segunda edicion)

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Emprendimiento de Nuevos Negocios - MBA UCA 2014 segunda edicion

  1. 1. Juan  Carlos  Lucas   juancarloslucas.com.ar Emprendimiento  de   Nuevos  Negocios   MBA-­‐UCA !Introducción  +   Visión Ezequiel  Calviño @ecalvino
  2. 2. Profesor Lic.  Ezequiel  Calviño ! medios  negocios  curiosidad consultor  Internet  academico speaker  adrenalina  intrapreneur marke?ng  finanzas  valor
  3. 3. ? Check-­‐in Quién  soy A  qué  me  dedico   Por  qué  estoy  acá expectaBva  
  4. 4. De  qué  vamos  a  hablar
  5. 5. Disclairmer Qué  NO  hay  que  esperar  de  este  curso Qué  SI  hay  que  esperar  de   este  curso
  6. 6. Provocación
  7. 7. una  empresa   que  esté   evolucionando   paulaBnamente   ya  se  encuentra   camino  a  la   exBnción  
  8. 8. Las  orientaciones  del  management   de  negocios   Extender y defender el negocio principal HORIZONTE 1 Margen/ROI Defensores del negocio Desarrollar negocios emergentes HORIZONTE 2 VPN Creadores del negocio Crear opciones viables HORIZONTE 3 Valor de la Opción Campeones y visionarios tiempo rentabilidad McKinsey schematic
  9. 9. subio  más  de  40x  
  10. 10. Cómo  una   empresa  ajena   al  negocio  pasa   a  liderar  la   industria?
  11. 11. El  gran  peligro:  miramos  el   futuro  con  el  senBdo  comun   del  pasado !
  12. 12. Innovaciones disruptivas •  Se  basan  en  tecnologías  mas  simples,   baratas  y  menos  eficientes •  Prometen  menores  márgenes •  Los  líderes  9ene  cliente  que  no  las   pueden  usar  y  no  las  quieren •  Comienzan  en  mercados  insignificantes
  13. 13. Las  Innovaciones  disrup?vas   emergen  siempre  como  una   posibilidad  subes?mada  por  el   mercado  establecido
  14. 14. $0 $2.250 $4.500 $6.750 $9.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 $723$787 $2.186 $3.805 $4.741 $5.127 $4.576 $3.977 $4.388 $5.705 $8.713 +90%  disminución clasificados  de  empleo   USA Por  subes?mar  una  posibilidad Fuente:  NAA  -­‐  millones  de  usd 1
  15. 15. 0 5 10 15 20 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 132 99 66 33 0 A  dónde  fue  el  dinero? Fuentes:  NAA  Bl  usd  -­‐  Craigslist  M  usd clasificados craigslist Bl M usd  17  Bl usd  100  M
  16. 16. El  impacto  sobre  uno  de  los   líderes:  The  New  York  Times pérdida  de  más  del  75%   del  valor  de  la  acción
  17. 17. Alguien  que  capitalizó  la   oportunidad:  eBay vale  44x  mas  que  el  NYT
  18. 18. Por  subes?mar  una  posibilidad 2
  19. 19.  1986:  lanza  primer  sensor  electrónico  de  imagen   de  1,4  megapixels  1987:  crea  la  división  de  Fotograaa  Electrónica  1989:  +50  productos  lanzados  relacionados  con   captura  o  conversión  electrónica  de  imágenes  1991:  lanza  Photo  CD  (player  para  ver  fotos  en  TV)  1993:  lleva  inver?dos  usd  5  bl.  en  R&D Kodak  lideró  la  innovación   tecnológica
  20. 20. El  impacto  para  los  accionistas pérdida  del  99%  del  valor   de  la  acción
  21. 21. Kodak  wanted  to  get  into  the  digital  business,  but  they   wanted  to  do  it  in  their  own  way,  with  their  own  people.   That  meant  it  wasn’t  going  to  work.  The  difference   between  their  tradi?onal  business  and  digital  is  so  great.   The  kind  of  skills  you  need  are  different.  They  wanted  to   change,  but  they  didn’t  want  to  force  the  pain  on  the   organiza?on. John  White,  chief  of  Kodak  Photographic  and  Informa?on   Management  Division El  gran  peligro:  mirar  el  futuro   con  el  senBdo  comun  del   pasado!
  22. 22. Antes Clientes  atomizados Empresa  integrada Pocos  compe?dores Sin  sus?tutos Mercado  muy  grande Altas  economías  de  escala Altos  Márgenes Ahora Clientes  concentrados Muchos  proveedores Muchos  compe?dores Muchos  sus?tutos Mercado  menos  atrac?vo Bajas  economías  de  escala Bajos  Márgenes Nuevo  escenario  compe??vo  para  Kodak: El  gran  peligro:  mirar  el  futuro   con  el  senBdo  comun  del   pasado!
  23. 23. Visión  enfocada  en   el  producto Visión  enfocada  en   el  cliente Vs.
  24. 24. Si  tuviéramos   la  posibilidad   de  volver  el   Bempo  atrás,   cómo   podríamos   salvar  a   Kodak?
  25. 25. Por  subes?mar  una  posibilidad 3
  26. 26. 99%  disminución
  27. 27. Alguien  que  capitalizó  la   oportunidad:  Nemlix usd  12Bl  market  cap
  28. 28. Innovaciones disruptivas •  Se  basan  en  tecnologías  mas  simples,   baratas  y  menos  eficientes •  Prometen  menores  márgenes •  Los  líderes  9ene  cliente  que  no  las   pueden  usar  y  no  las  quieren •  Comienzan  en  mercados  insignificantes
  29. 29. Las  respuestas  del   management  dominante
  30. 30. tarde  o  temprano  nos  clonamos
  31. 31. ! producir  innovacion  sistemáBca   como  única  fuente  de   diferenciación  sostenible
  32. 32. Crear  un  nuevo  mercado Hacer  irrelevante  a  los   compe?dores Crear  y  capturar  una  nueva   demanda Romper  la  relación  costo-­‐ beneficio Perseguir  simultaneamente   bajo  costo  y  diferenciación   Compe?r  en  mercado   existente Ganarle  a  la  competencia Explotar  una  demanda  ya   existente Op?mizar  la  relación  costo-­‐ beneficio Elegir  entre  bajo  costo  o   diferenciación
  33. 33. cambian  las  formas  de   innovar
  34. 34.  “Cada  50-­‐60  años  enfrentamos                                                           un  tsunami  de  cambio  tecnológico                                         que  redefine  la  compeBBvidad”   Carlota  Pérez
  35. 35. Cinco  revoluciones  tecnológicas  en  230  años 1771 La ‘Revolución Industrial’1 a 1829 Época del hierro, la máquina de vapor y el ferrocarril 2 a 1875 Época del acero y la ingeniería pesada3 a a 1908 Época del petróleo, el automóvil y la producción en masa4 Época de la informática y la telecomunicación19715a ¿Época de la biotecnología y la nanotecnología?20?? Big  Bang Agotamiento
  36. 36. Estructura histórica de las olas de cambio COLAPSOBURSÁTIL-RECESIÓN Niveldedifusióndelarevolucióntecnológica Tiempo INSTALACIÓN DESPLIEGUE SINERGIA Epoca de bonanza probable ! “Nos esperan de 20 a 30 años para el despliegue completo de la revolución informática” Estamos aquí
  37. 37. ! hay  que  comprender  el  cambio  en   el  modo  de  innovar  para  insertarse   en  la  bonanza  por  venir
  38. 38. QUIEN   SOY? ¿Cómo   contesto  la   pregunta?
  39. 39. MI   PROFESION MI   CARGO MI   PRODUCTO MI   EMPRESA MIS   TAREAS MI   SABER QUIEN   SOY? ¿Cómo   contesto  la   pregunta?
  40. 40. MI   PROFESION MI   CARGO MI   PRODUCTO MI   EMPRESA MIS   TAREAS MI   SABER MIS   IDEAS QUIEN   SOY? ¿Cómo   contesto  la   pregunta?
  41. 41. MI   PROFESION MI   CARGO MI   PRODUCTO MI   EMPRESA MIS   TAREAS MI   SABER MIS   IDEAS QUIEN   SOY? ¿Cómo   contesto  la   pregunta? VALOR   PARA  MIS   CLINTES
  42. 42. La  escucha  es  la   habilidad  central  de  los   emprendedores
  43. 43. “Si  les  hubiera  preguntado  a  mis  clientes   qué  era  lo  que  querían,  me  hubieran   respondido,  que  querían  caballos  más   veloces.”
  44. 44. “Si  le  preguntas  a   los  consumidores   qué  quieren,  ellos   te  van  a  decir:  algo   mejor,  más  rápido  y   más  barato” “Solo  pueden   describir  sus  deseos   en  términos  de  lo   que  ya  estan   usando”
  45. 45. La  innovación  es  incomoda
  46. 46. La  escucha  es  la   habilidad  central   para  cuidar  a   nuestros   clientes...   pero  ¿cómo   tenemos  que   escucharlos?
  47. 47. El  63%  de  la  demanda  de  petróleo  en  USA  es   para  transporte
  48. 48. Los  autos  eléctricos   suelen  ser  incomodos,   feos  y  lentos
  49. 49. Tesla  Roadster  (Silicon  Valley  -­‐  2003) autonomía:  320  km aceleración:  0/100  km  en  3,9  seg precio:  usd  100k
  50. 50. Resultados  anuales  (miles  usd)
  51. 51. Resultados  del  primer  trimestre   impulsaron  la  acción
  52. 52. Resultados  trimestrales  (miles  usd)
  53. 53. "All  the  geniuses  here  at   General  Motors  kept  saying   lithium-­‐ion  technology  is  10   years  away,  and  Toyota   agreed  with  us,  and  boom,   along  comes  Tesla.  So  I  said,   'How  come  some  ?ny  litle   California  startup,  run  by  guys   who  know  nothing  about  the   car  business,  can  do  this,  and   we  can't?’” Robert  Lutz  (General  Motors'   Vice  Chairman)  The  New  Yorker,   August  2009  
  54. 54. Tesla  vs.  otras  automotrices
  55. 55. preocupación  por  el   futuro  profesional
  56. 56. Anomalía:   prác?ca  poco  armónica  que   genera  insa?sfacciones  o   límites  y  que  es  la  prác?ca   aceptada  actualmente  en   ese  espacio
  57. 57. Crear  una  interpretación   poderosa  sobre  nuestras   posibilidades  de  crear  valor Crear  una   oferta   innovadora  que   mejore  la  vida   de  mis  clientes Crear  una   organización   centrada  en  la   saBsfacción  del   cliente M ODELO   PARA   M OVILIZAR   LIDERAZGO 3 2 1
  58. 58. M ODELO   PARA   M OVILIZAR   LIDERAZGO 1 ¿Con qué preocupaciones me voy a comprometer? 2¿Cuáles son las prácticas e insatisfacciones en este espacio? 3 ¿Estoy en condiciones de declarar una anomalía? 9¿Nuestras prácticas encarnan el nuevo estilo de la innovación? 8¿Con qué pedidos construyo la red de compromisos del proyecto? 7¿Qué brechas de capitales veo? ¿Qué quiebres puedo anticipar? 4¿Estoy escuchando los juicios de mis cliente? 5¿Qué oportunidades veo de rediseñar mi oferta? 6¿Veo oportunidad de crear ofertas innovadoras y validarlas?
  59. 59. Juan  Carlos  Lucas   juancarloslucas.com.ar Emprendimiento  de   Nuevos  Negocios   MBA-­‐UCA !Gracias Ezequiel  Calviño @ecalvino

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