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Cuidar la reputación
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Emprendimiento de Nuevos Negocios - MBA UCA 2014 segunda edicion

  1. 1. Juan  Carlos  Lucas   juancarloslucas.com.ar Emprendimiento  de   Nuevos  Negocios   MBA-­‐UCA !Ejecución   Ezequiel  Calviño @ecalvino
  2. 2. Provocación
  3. 3. Validando  mi  oferta 1 ¿Es  mi  oferta   relevante  para   el  cliente? 2 ¿Es  mi  oferta   técnicamente   fac?ble?3 ¿Es  mi  oferta   económicament e  sustentable?
  4. 4. “Quiero  impulsar  la  construcción  de   empresas  que  transformen  el  modo  en  el   que  la  gente  vive  o  trabaja” Arthur  Rock  –  probablemente  el  inversor  de  riesgo  más  presHgioso  del  mundo   Apostó  en  empresas  como  Intel,  Apple  Inc.,  Teledyne “Las  empresas  que  fallan  suelen  tener   buenas  estrategias.  Las  buenas  ideas  y  los   buenos  productos  abundan  pero  la  buena   ejecución  y  la  buena  dirección  son  escasos.   Dicho  de  otro  modo,  Declarar  y  Diseñar  una   Iden?dad  es  fácil  pero  Encarnarla    es  el   verdadero  desaPo”      
  5. 5. 9 ¿Nuestras prácticas encarnan el nuevo estilo de la innovación? 8 7¿Qué brechas de capitales veo? ¿Qué quiebres puedo anticipar? ¿Con qué pedidos construyo la red de compromisos del proyecto? III
  6. 6. Emprender…  un  viajes   sin  des?no  cierto...
  7. 7. ...o  una  montaña  rusa
  8. 8. De  la  Idea  a  la  Empresa Condición  imprescindible   pero  no  suficiente  para   que  haya  empresa Espíritu         emprendedor Para  transformar  una   excelente  idea  en  un   excelente  negocio Competencia   empresarias Para  hacer  crecer  un   excelente  negocio Competencia   gerenciales
  9. 9. Ac?tud  Emprendedora !
  10. 10. Quiebre interrupción   del  fluir   transparente   de  la  acción   (cortocircuito)
  11. 11. Estadís?cas  poco  alentadoras  para  los   nuevos  emprendimientos Op?mista:  1  de  cada  10  StartUps   llegan  al  primer  año  de  vida ¿Cómo  hacer  para  que   las  estadís?cas  jueguen   a  favor  de  mi  proyecto? ?
  12. 12. Elementos  de  los  Emprendimientos Oportunidad Recursos Equipo Fundadores Business  Plan
  13. 13. La  mayoría  de  los  Planes  de  Negocios  se  vuelven   obsoletos  al  salir  de  la  impresora OnSet  Venture  Partners:  91%  de  los  proyectos   que  siguieron  lo  definido  en  el  Plan  de  Negocios,   FRACASARON Tener  velocidad,  reflejos  y  capacidad  de   adaptación,  el  éxito  consiste  en  equivocarse   rápido  y  corregir  más  rápido  aún El  éxito  es  altamente  situacional,  depende  de:   Oempo,  espacio,  contexto  y  de  quienes   parOcipan
  14. 14. Modelo  de  Negocio
  15. 15. Perseguir  la  oportounidad O R E 2  ?pos  de  oportunidades: -­‐  Las  que  se  presentan  solas -­‐  Las  que  se  pueden  crear  y  buscar Evaluar  relación  Riesgo/Retorno -  Qué  se  puede  obtener   -  Qué  riesgo  hay  que  asumir Marc  Andreessen
  16. 16.  Ser  Ganso  o  Ser  Caballo O R E
  17. 17. Caracterís?cas  de  una  buena   oportunidad  (3M) -­‐  Market  Demand -­‐  Market  Size  &  Structure -­‐  Margin  analysis O R E
  18. 18. 3  ?pos  dis?ntos  de  empresasVentas Años Lifestyle  Firm High  Potencial   Firm O R E
  19. 19. Ejemplo:  Caso  Globant -­‐  Mercado  de  Outsourcing  de  IT  en   crecimiento  a  nivel  mundial -­‐  Tamaño  del  mercado  IT,  sólo  en  USA:   US$  84  Bl  (‘05) -  Offshoring:  US$  15,2  Bl.  (’05)                                                US$  38,2  Bl.  (‘10) -­‐  Muy  altos  márgenes                                                         O R E
  20. 20. Los  recursos  (especialmente  el  $)   ocupan  siempre  un  rol  secundario  al   momento  de  encarar  un  nuevo   negocio Recursos  a  recibir  versus   Par?cipación  a  ceder O R E
  21. 21. Capitales O R E
  22. 22. Pragmá?co    (know-­‐how) Financiero    (ac?vos) Simbólico    (reputación) Relacional    (redes  de  apoyo) O R E
  23. 23. Riesgo  para  a  un  Emprendedor: tener  muchos  recursos  ($$$)  en   un  estadío  muy  temprano O R E
  24. 24. Oportunidad  de  Negocio Recursos  Necesarios  US$  25.000 Ingresos  Es?mados  primer  año  US$   75.000  (TIR  del  proyecto  200%) ¿Quién  aporta  los  fondos  necesarios   para  llevar  la  idea  adelante? bootstrapping  /  Friends  &   Family  /  Angel  Investor
  25. 25. bootstrapping O R E
  26. 26. Angel  Investor O R E
  27. 27. Resultados  del  primer  año Posibilidades  de  expansión  del  negocio! Ingresos  esOmados  para  el   segundo  año  US$  3.000.000 Inversión  requerida  US$   500.000  (TIR  500%) ¿Quién  aporta  los  fondos  necesarios  para   financiar  la  expansión  (US$  425.000)?
  28. 28. Fondo  de  Inversión  (Venture  Capital) Elementos  de  un  proyecto  atrac?vo   para  un  VC: Proyecto/idea  innovadora Oportunidad  significa?va Fundadores  excepcionales
  29. 29. O R EPregunta fundamental para un VC… ?? ? ? ? ?
  30. 30. Proceso  para  obtener  los  fondos: Business  Plan  (resumen  ejecuOvo,   elevator  pitch) Acuerdo  de  Confidencialidad  (NDA) Due  Diligence Carta  de  Intención Acuerdo  de  Accionistas   (Shareholders’  Agreement)
  31. 31. Valuación  es?mada  hoy  del  negocio:  US$   2.575.000  (Pre-­‐Money  valua?on) Aporte  de  capital:  US$      425.000 Valuación  es?mada  hoy  del  negocio:  US$   3.000.000  (Post-­‐Money  valua?on) 86% 14% 100% Valuación  en  función  al:  Venture  Capital  Method ¿Quién  aporta  los  fondos  necesarios  para   financiar  la  expansión  (US$  425.000)?
  32. 32. O R E Inversor Aporte Share Post Money Valuation Exit Valor Compañía Qué busca el Inversor Cuánto… Angel Investor 50.000$ 25% 200.000$ 20 x 4.000.000$ Venture Capital (serie A) 1.000.000$ 20% 5.000.000$ 10 x 50.000.000$ Venture Capital (serie B) 4.000.000$ 15% 26.666.667$ 5 x 133.333.333$
  33. 33. ? Cómo les fue…
  34. 34. O R E¿Qué  es  mejor,  vender  la  empresa  a   usd  20M  o  a  usd  200M?
  35. 35. Trade  Off  fuentes  de  financiamiento Balancear  beneficios  y  costos: Tax  shield Disciplina Flexibilidad Agencia Quiebra O R E
  36. 36. Bajas a medida que el negocio va declinando Mayor a las necesidades Deuda (recompra de acciones, altos dividendos) StartUp Rápida Expansión Alto Crecimiento Crecimiento Moderado DeclinaciónVentas Resultados Necesidades externas de financiamiento Capacidad de auto- financiarse Fuentes de financiamiento utilizadas Transición Financiera Muy altas Nula o muy baja Fundadores, Friendes & Family, Angels Private Equity Muy altas en relación al valor de la Empresa Nula o muy baja Venture Capital IPO Moderadas en relación al valor de la Empresa Baja en relación a las necesidades de la Empresa Acciones, Deuda convertible Seasoned Equity Issues En descenso en relación al valor de la Empresa Alta en relación a las necesidades de la Empresa Deuda Bond Issues O R E
  37. 37. “I  prefer  a  Grade  A  entrepreneur   and  team  with  a  Grade  B  idea,   over  a  Grade  B  team  with  a   Grade  A  idea” John  Doerr  –  Venture  Capitalist  at  Kleiner  Perkins  Caulfield  &   Byers  (KPCB)  InvirOó  en:  Sun  Microsystems,  Compaq   (compuOng),  Lotus,  Intuit  (sokware),  Genentech,  Millennium   (biotechnology  )  y  Netscape,  Amazon  (Internet  )     O R E
  38. 38. “If  you  can  find  good   people,  they  can  always   change  the  product.  Nearly   every  mistake  I’ve  made  has   been  I  picked  the  wrong   people,  not  the  wrong  idea” Arthur  Rock O R E
  39. 39. Adecuar  y  balancear  los  elementos Oportunidad Recursos Equipo Fundadores Business  Plan Oportunidad (gran  crecimiento, IncerOdumbre, Tendencia  incierta) ¿Cómo   encontramos  el   Equilibrio? Recursos (por  ejemplo  realizamos un  IPO  u  otra  ronda privada) Equipo (incorporamos  nuevos   miembros  y/o  cambiamos los  ya  existentes) Proceso   constante  de   equilibrio  y   desequilibrio -­‐prueba  y  error-­‐
  40. 40. Habilidad mata suerte
  41. 41. Es un juego de largo plazo
  42. 42. Apostar todo (all in)
  43. 43. Saber cuando tirar la toalla
  44. 44. No perder el foco el negocio no es buscar financiamiento
  45. 45. Aprender de los errores y de los aciertos
  46. 46. No hay que ‘jugar si no se entiende el juego
  47. 47. La esperanza no es un bun plan
  48. 48. Cuidar la reputación
  49. 49. Diferenciar bien entre habladores y hacedores
  50. 50. It  is  CRITICAL  to Think  Big  Enough  ! “If  you  want  to  start  and  build  a  company,  you   are  going  to  end  up  exhausted.   So  you  might  as  well  think  about  crea?ng  a   BIG  company.   At  least  you  will  end  up  exhausted  and  RICH,   not  just  exhausted”   Patricia  Cloherty  Former  Chair,  NaHonal  Venture  Capital  AssociaHon Founder  &  President,  Delta  Capital  (Russia) La  perspecOva  Emprendedora
  51. 51. Juan  Carlos  Lucas   juancarloslucas.com.ar Emprendimiento  de   Nuevos  Negocios   MBA-­‐UCA !Gracias Ezequiel  Calviño @ecalvino

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