ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

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POR Martha Adriana PEREZ RAMIREZ MORA

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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

  1. 1. ESPÍRITU EMPRESARIAL 2006 Exposición virtual de material didáctico para emprendedores. Guía en la Administración de Recursos Humanos. Martha Adriana Pérez Rmz. Mora. Septiembre 2006.
  2. 2. ÍNDICE REFERENCIAS/ BIBLIOGRAFÍA CRÉDITOS/ INFORMACIÓN DEL ALUMNO OBJETIVOS Y ACTIVIDADES EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. COMPONENTES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. INTRODUCCIÓN.
  3. 3. INTRODUCCIÓN. <ul><li>   En toda empresa hay metas a cumplir, pero dentro de las metas de la organización existen objetivos de cada una de las diferentes áreas que complementan a la organización. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>En este caso, nos enfocaremos en el área de ADMINISTRACIÓN de R. H., p or ser un tema o un área muy extensa nos basaremos en lo más básico para el reclutamiento de personal para los diversos puestos y funciones de las empresas, su motivación, capacitación, pronóstico de DDA y OFTA de R. H., etc. </li></ul><ul><li>  </li></ul>PRODUCTIVIDAD PRODUCTOS INSUMOS BIENES Y SERVICIOS PERSONAL, CAPITAL, MP, ENERGÍA
  4. 4. <ul><li>Como las actividades de R. H. contribuyen directamente al mejoramiento de la productividad en las empresas. Los gerentes de personal, son los encargados de administrar de manera óptima esta parte importantísima de las organizaciones. </li></ul><ul><li>A continuación se presenta una pequeña referencia de los objetivos y actividades breves del administrador en el área de recursos humanos, la organización del departamento, sus componentes y sistemas de información. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Después de lo básico para la administración de R. H. , tocaremos los temas que nos ayudarán y guiarán para el manejo del personal. </li></ul>
  5. 5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
  6. 6. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. <ul><li>Los objetivos de la Administración de los R. H. refleja los propósitos de la organización, del área administrativa, del departamento de personal y las personas que participan en el proceso. Por lo que decidimos clasificar los objetivos en cuatro partes: </li></ul><ul><li>  </li></ul>Corporativos Contribuir al éxito de la empresa, siendo responsables del desempeño de los integrantes de los equipos de trabajo respectivos. Funcionales Mantener un nivel apropiado del departamento de R. H. a las necesidades de la organización. Sociales Responder con ética y socialmente a los problemas que enfrente la empresa, de manera que disminuya los efectos negativos de la sociedad a la organización. ÁREAS FUNDAMENTALES OBJETIVOS Personales Cada integrante de la empresa tiene objetivos y metas individuales, al ser satisfechas sus necesidades o deseos, la calidad de trabajo mejora. Siendo como uno de los objetivos del área, apoyar los ideales o aspiraciones de cada una de las personas que integran a la organización.
  7. 7. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. <ul><li>Una función importante del administrador en el área de R. H. es el obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el número necesario de personas para las diferentes funciones de la empresa, con características necesarias para los puestos (perfil del puesto). </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>  Actividades fundamentales: </li></ul><ul><li>       Planeación de los recursos humanos. </li></ul><ul><li>       Reclutamiento. </li></ul><ul><li>       Selección de personal. </li></ul><ul><li>       Orientación y capacitación. </li></ul><ul><li>       Ubicación. </li></ul><ul><li>       Desarrollo de los actuales. </li></ul><ul><li>       Evaluación. </li></ul><ul><li>       Compensaciones (motivación). </li></ul><ul><li>       Retroalimentación. </li></ul>
  8. 8. ORGANIZACIÓN PEQUEÑA. ORGANIZACIÓN GRANDE. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
  9. 9. ORGANIZACIÓN PEQUEÑA. PRESIDENTE /PROPIETARIO GERENTE DE VENTAS CONTADOR GERENTE DE ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCIÓN ADMINISTRADOR DE PERSONAL AYUDANTE A AYUDANTE B
  10. 10. ORGANIZACIÓN GRANDE. DIRECTOR DE DEPTO. GTES. NIVEL MEDIO GTES. DE DEPTO. PRESIDENTE /PROPIETARIO VICEPRESIDENTE DE R. H. GERENTE DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO CAPACITADOR CAPACITADOR GERENTE DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN GERENTE DE COMPENSACIONES GERENTE DE SEGURIDAD GERENTE DE RELACIONES INDUSTRIALES ANALISTAS COMPENSACIONES GERENTE DE RECLUTAMIENTO ESPECIALISTA EN SEGURIDAD INDUSTRIAL ASES O RES DE PERS O NAL OTROS
  11. 11. COMPONENTES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Fundamentos y desafíos. Preparación y selección. Desarrollo y evaluación. Compensación y protección. Relación con el personal y evaluación.
  12. 12. FUNDAMENTOS Y DESAFÍOS. <ul><li>Obstáculos que atrasan y/o afectan los objetivos de la organización. </li></ul><ul><li>Siendo necesario la organización del departamento, de manera que se puedan superar los desafíos y llevar a la meta. </li></ul>
  13. 13. PREPARACIÓN Y SELECCIÓN. <ul><li>El departamento de R. H. necesita una adecuada base de información sobre la Oferta (OFTA) o Demanda (DDA) de personal. Por medio de un pronóstico y planeación de R. H.. </li></ul>PLANEACIÓN DE R. H. PRONÓSTICO VACANTES FUENTES EXTERNA INTERNA EMPLEADOS: PROMOVIDOS, TRANSFERIDOS O CON MÁS FUNCIONES SINDICATOS, AGENCIAS, EMPRESAS, ORGANIZACIONES
  14. 14. SUBTEMAS: PLANEACIÓN DE R. H. PRONÓSTICO TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR TÉCNICAS Y MÉTODOS
  15. 15. PLANEACIÓN DE R. H. <ul><li>Proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización y al exterior de la misma. </li></ul><ul><li>Técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serán necesarios. </li></ul>
  16. 16. PRONÓSTICO . T rad u cc ión de las causas de la OFTA y DDA a cálculos específicos a Corto (CP) y Largo Plazo (LP).
  17. 17. <ul><li>  </li></ul><ul><li>Instrumentos para la pronosticación de necesidades futuras, las cuales son desde muy elementales hasta muy complejas. </li></ul><ul><li>Estas últimas tampoco son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación. </li></ul>TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR
  18. 18. TÉCNICAS Y MÉTODOS PRONÓSTICOS BASADAS EN LA EXPERIENCIA ANÁLISIS DE NUEVAS OPERACIONES ANÁLISIS DE PRESUPUESTOS Y PLANEACIÓN MODELOS DE COMPUTADORA PRONÓSTICOS BASADOS EN TENDENCIAS CÁLCULO DEL SUMINISTRO INTERNO
  19. 19. PRONÓSTICO S BASADA S EN LA EXPERIENCIA <ul><li>Se apoya principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. </li></ul><ul><li>Las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. </li></ul>
  20. 20. TÉCNICA DELFOS Cálculo de expertos Dpto. de personal intermediario Resume respuestas Expone resultados Gerentes R E T R O A L I M E N T A C I Ó N 3 veces Opinión de las Necesidades de Personal A medida que van percibiendo sus Necesidades
  21. 21. <ul><li>Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación , estos métodos son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. </li></ul><ul><li>Además, son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. </li></ul><ul><li>Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. </li></ul>PRONÓSTICO S BASAD O S EN TENDEN CIA S
  22. 22. MÉTODOS: <ul><li>EXTRAPOLACIÓN </li></ul><ul><li>S e prolongan las tendencias del pasado </li></ul><ul><li>INDEXACIÓN </li></ul><ul><li>Método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo . </li></ul><ul><li>Haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. </li></ul><ul><li>Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades . </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo </li></ul><ul><li>general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. </li></ul><ul><li>Un estudio de los presupuestos por departamento revela las </li></ul><ul><li>autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente </li></ul><ul><li>reducirlo en algunas áreas. </li></ul><ul><li>Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, </li></ul><ul><li>estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. </li></ul><ul><li>Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a </li></ul><ul><li>2, 4 o 5 años. </li></ul>ANÁLISIS DE PRESUPUESTOS Y PLANEACIÓN.
  24. 24. <ul><li>Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos </li></ul><ul><li>en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares. </li></ul>ANÁLISIS DE NUEVAS OPERACIONES.
  25. 25. <ul><li>     Serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción. </li></ul>MODELOS DE COMPUTADORA.
  26. 26. <ul><li>Los encargados de la planeación investigan y clasifican los </li></ul><ul><li>recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. </li></ul><ul><li>Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. </li></ul><ul><li>La información se registra en un documento que recibe el </li></ul><ul><li>nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. </li></ul><ul><li>Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades </li></ul><ul><li>da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. </li></ul>CÁLCULO DEL SUMINISTRO INTERNO.
  27. 27. TIPOS DE CÁLCULO: D ocumento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. I ndican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. S umario de sustituciones La información se obtiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. Cuadros de Reemplazo potencial Resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización. Formato de promociones potenciales CONCEPTO: TIPO:
  28. 28. DESARROLLO Y EVALUACIÓN ORIENTACIÓN CONOCIMIENTO POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PERSONAL CONTRATADO PUESTOS CORRESPONDIENTES CAPACITACIÓN
  29. 29. <ul><li>Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. </li></ul><ul><li>“ La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.” </li></ul>
  30. 30. <ul><li>Proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y </li></ul><ul><li>organizada , mediante el cual personas aprenden conocimientos, </li></ul><ul><li>a ptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. </li></ul><ul><li>En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica </li></ul><ul><li>la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, </li></ul><ul><li>actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea ya sea </li></ul><ul><li>c ompleja o simple. </li></ul><ul><li>Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben </li></ul><ul><li>evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de </li></ul><ul><li>a prendizaje que se relacionan con la capacitación. </li></ul>CAPACITACIÓN
  31. 31. PUNTOS A EVALUAR: NECESIDADES CONTENIDO DEL PROGRAMA PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO ROTACIÓN DE PUESTOS RELACIÓN EXPERTO APRENDIZ SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES ACTUACIÓN O SOCIO DRAMA ESTUDIO DE CASOS CAPACITACIÓN EN LABORATORIO
  32. 32. CONTENIDO DEL PROGRAMA <ul><li>Se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. </li></ul>
  33. 33. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE <ul><li>El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. </li></ul><ul><li>La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. </li></ul><ul><li>El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. </li></ul><ul><li>El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: </li></ul><ul><ul><li>Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. </li></ul></ul>
  34. 34. <ul><li>Se imparte durante las horas de trabajo. </li></ul><ul><li>Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. </li></ul><ul><li>La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. </li></ul><ul><li>En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. </li></ul>INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO
  35. 35. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ <ul><li>Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata. </li></ul>
  36. 36. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES <ul><li>Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones </li></ul><ul><li>normales de la organización, algunas empresas utilizan </li></ul><ul><li>instalaciones que simulan las condiciones de operación real </li></ul><ul><li>(compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). </li></ul><ul><li>Esta técnica permite transferencia, repetición y participación </li></ul><ul><li>notables, así como la organización significativa de materiales </li></ul><ul><li>y retroalimentación. </li></ul>
  37. 37. ACTUACIÓN O SOCIO DRAMA <ul><li>Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. </li></ul>
  38. 38. ESTUDIO DE CASOS <ul><li>Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. </li></ul>
  39. 39. NECESIDADES <ul><li>permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. </li></ul>
  40. 40. CAPACITACIÓN EN LABORATORIO <ul><li>Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. </li></ul><ul><li>Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. </li></ul><ul><li>Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos , habilidades y conductas adecuadas </li></ul><ul><li>para futuras responsabilidades laborales. </li></ul>
  41. 41. ROTACIÓN DE PUESTOS <ul><li>Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. </li></ul><ul><li>Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. </li></ul>
  42. 42. COMPENSACIÓN Y PROTECCIÓN. <ul><li>La motivación es un elemento esencial de la fuerza de trabajo. </li></ul><ul><li>Recibiendo los empleados sueldos y salarios justos por su productividad en la empresa. </li></ul><ul><li>Además de programas de salud y seguridad. </li></ul>
  43. 43. MOTIVACIÓN <ul><li>Procesos responsables del deseo del individuo que </li></ul><ul><li>realiza un esfuerzo para lograr los objetivos </li></ul><ul><li>organizacionales, condicionado por la capacidad </li></ul><ul><li>del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  44. 44. Un modelo de motivación incluye los siguientes aspectos: AMBIENTE OPORTUNIDAD NECESIDADES COMPORTAMIENTO INCENTIVOS TENSIÓN RECOMPENSAS SATISFACCIÓN ESFUERZO METAS
  45. 45. RELACIÓN CON EL PERSONAL Y EVALUACIÓN <ul><li>Los empleados necesitan motivación, y el departamento de R. H. es el responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo. </li></ul><ul><li>Establecer sistemas de asesoría y aplicar medidas disciplinarias, ayudan a enfrentar problemas y fricciones interpersonales. </li></ul><ul><li>Se emplean mecanismos de comunicación, que mantienen informados a los distintos integrantes de la organización. </li></ul>
  46. 46. REFERENCIAS/BIBLIOGRAFÍA WERTHER, William B. y DAVIS, Jr. Keith (2003). Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ª. edición. México, D. F.: Mc GRAW-HILL. HELLRIEGEL, JACKSON Y SLOCUM (2002). Administración, un enfoque basado en competencias. 9ª. Edición. México, D. F.: THOMSON. HELLRIEGEL, Don y SLOCUM , Jonh W. (200 4 ). Comportamiento Organizacional. 10 ª. Edición. México, D. F.: THOMSON. KINICKI, Angelo y KREITNER, Robert (2003) Comportamiento Organizacional. 7 ª. Edición. México, D. F.: MC-GRAW HILL .
  47. 47. CRÉDITOS <ul><li>Pérez Ramírez Mora Martha Adriana </li></ul><ul><li>2006 </li></ul><ul><li>Alumna de la Universidad Anáhuac de Oaxaca </li></ul><ul><li>de 3er Semestre, en la Licenciatura de Dirección y </li></ul><ul><li>Administración de Empresas. </li></ul><ul><li>Para quejas y/o sugerencias, por favor </li></ul><ul><li>escriba al siguiente correo electrónico: </li></ul><ul><li>mapache_2306 @ yahoo.com.mx </li></ul>
  48. 48. <ul><li>Se promueve la reproducción total o parcial de este documento (diapositivas), siempre y cuando sea sin fines de lucro y citando las fuentes. </li></ul><ul><li>Este material fue diseñado solamente con fines educativos. Si alguna parte de su contenido tiene derechos de autor, les agradeceremos nos lo indiquen y haremos la modificación correspondiente. </li></ul><ul><li>En caso de citar este documento, utilice la siguiente referencia: </li></ul><ul><li>Pérez R. M., M. A. (2006), “Administración de Recursos Humanos” . Memorias de la Exposición Virtual de Material Didáctico Para Emprendedores. Espíritu Empresarial 2006. </li></ul>
  49. 49. ÍNDICE GENERAL <ul><li>1. Introducción. </li></ul><ul><li>2. Objetivos y Actividades en la Administración de Recursos Humanos (RH). </li></ul><ul><li>2.1. Objetivos. </li></ul><ul><li>2.2. Actividades. </li></ul><ul><li>3. Organización del departamento de RH. </li></ul><ul><li>3.1. Organización pequeña. </li></ul><ul><li>3.2. Organización grande. </li></ul><ul><li>4. Componentes del departamento de RH. </li></ul><ul><li>4.1. Fundamentos y desafíos. </li></ul><ul><li>4.2. Preparación y selección. </li></ul>
  50. 50. <ul><li>4.2.1. Planeación de RH (concepto). </li></ul><ul><li>4.2.2. Pronóstico (concepto). </li></ul><ul><li>4.2.3. Técnicas para pronosticar (concepto). </li></ul><ul><li>4.2.4. Técnicas y métodos. </li></ul><ul><li>4.2.4.1. Pronósticos basados en la experiencia. </li></ul><ul><li>4.2.4.2. Pronósticos basados en tendencias. </li></ul><ul><li>4.2.4.3. Modelos de computadora. </li></ul><ul><li>4.2.4.4. Análisis de nuevas operaciones. </li></ul><ul><li>4.2.4.5. Cálculo del suministro interno. </li></ul><ul><li>4.2.4.6. Análisis de presupuestos y planeación. </li></ul>
  51. 51. <ul><li>4.3. Desarrollo y Evaluación (Capacitación). </li></ul><ul><li>4.3.1. Contenido del programa. </li></ul><ul><li>4.3.2. Principios de aprendizaje. </li></ul><ul><li>4.3.3. Instrucción directa sobre el puesto. </li></ul><ul><li>4.3.4. Relación experto-aprendiz. </li></ul><ul><li>4.3.5. Simulación de condiciones reales. </li></ul><ul><li>4.3.6. Actuación o socio drama. </li></ul><ul><li>4.3.7. Estudio de casos. </li></ul><ul><li>4.3.8. Necesidades. </li></ul><ul><li>4.3.9. Capacitación en laboratorio. </li></ul><ul><li>4.3.10. Rotación de puestos. </li></ul>
  52. 52. <ul><li>4.4. Compensación y protección. </li></ul><ul><li>4.5. Relación con el personal y evaluación. </li></ul><ul><li>5. Referencias/Bibliografía. </li></ul><ul><li>6. Créditos/Información del alumno. </li></ul>

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