Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Распределение ролей и функций в Продуктовом менеджменте В2В

2,569 views

Published on

Распределение ролей и функций в Продуктовом менеджменте В2В

Published in: Marketing
  • Be the first to comment

Распределение ролей и функций в Продуктовом менеджменте В2В

  1. 1. Распределение ролей и функций в Продуктовом менеджменте В2В Основы 1
  2. 2. СОДЕРЖАНИЕ Введение ........................................................................................................................................................ 3 1. Роли Продуктового менеджмента ............................................................................................ 4 1.1 Что такое продуктовый менеджмент ............................................................................... 4 1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент ........................................................ 4 1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии ......................... 5 2. Функции продуктового менеджмента .................................................................................... 9 2.1 Распределение ролей и функций на 2 области ........................................................... 9 2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ray .......................................... 10 2.3 Оптимизация функций ПМ-ПММ ..................................................................................... 15 2.3.1 Оптимизация функций в случае West................................................................... 15 2.3.2 Оптимизация функций в случае East .................................................................... 16 3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с другими позициями в Маркетинге и Продажах .................................................................................................................... 18 О компании «В2В Ray» ......................................................................................................................... 21 Ссылки, литература ............................................................................................................................. 22 2
  3. 3. ВВЕДЕНИЕ Сегодня «Продуктовый менеджмент» является широко распространенной дисциплиной в организациях В2В, особенно в отраслях, связанных с производством технически сложных продуктов. Вместе с тем, в разных организациях существует разное понимание того, что такое «Продуктовый менеджмент», какие зоны ответственности в организации он покрывает, какие функции выполняет, кому в иерархической структуре подчиняется и как он взаимодействует с другими позициями в организации. Внося огромный, если не основной вклад в создание и продвижение Продукта, «Продуктовый менеджмент» как специальность не имеет де-факто ни признанных стандартов – требований по развитию – ни каких-либо ясно очерченных отраслевых привязок. На территории СНГ этому практически нигде не обучают, а с учетом того, что чаще всего продуктовыми менеджерами становятся люди с инженерным образованием – вся эта дисциплина пребывает на начальном этапе становления. Наше руководство предназначено для руководителей организаций В2В с целью помощи в создании или улучшении эффективности продуктового менеджмента на начальном этапе, который состоит в ясном определении ролей и функций. В наших выводах и рекомендациях мы базировались на 3х источниках знаний и опыта: собственном 15-летнем опыте продуктового менеджмента: выполнения функций продуктового менеджера, а затем – управления отделами продуктовых менеджеров в разных организациях В2В; опросах и опыте внедрения различных организаций В2В, где мы проводили тренинги и-или консалтинговые проекты; информации о зарубежном опыте развития этой дисциплины (в основном в Западной Европе и США), доступная из открытых источников. Прежде всего, это руководство будет полезно представителям технически сложных видов В2В, типично представленных отраслями приборо- и машиностроения, ИТ и телекоммуникаций, электротехники и промышленной автоматизации. Однако и другие отрасли В2В, надеемся, найдут в этом пособии немало полезного. Ваши отзывы и рекомендации по улучшению мы будем рады получить по еадресу info@b2b-ray.com 3
  4. 4. 1. Роли Продуктового менеджмента 1.1 Что такое продуктовый менеджмент «Продуктовый менеджмент» – организационная функция, предназначенная для управления Продуктом на всех этапах его жизненного цикла. Под продуктом здесь и далее мы будем понимать Товары или Услуги. Соответственно, Продуктовый менеджер – это владелец бизнес-процессов по управлению продуктом, он отвечает в целом за успешность продукта на всех этапах его жизни, рис. 1.1. Рис.1.1 Жизненный цикл продукта 1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент В ответ на такой вопрос проще сказать, кому он НЕ нужен. В случаях рыночной монополии или олигополии, возможно, вы не нуждаетесь в постоянном улучшении существующих продуктов и выпуске новых. Типичные примеры мы находим в случаях гос. монополий. Например, услуги ЖЕК-во, услуги гос. учреждений по выдаче справок и документов и т.п. Такие продукты не нуждаются в продуктовом менеджменте, поскольку они удовлетворяют потребности практически вне рыночной конкуренции. Однако если вы работаете на открытых и конкурентных рынках – все ваши доходы зависят от продаж вашего ПРОДУКТА. Поэтому его разработка, запуск на рынок, рост продаж, изменения продукта с целью удержания высокого уровня продаж и, наконец, вывод с рынка (снятие с производства) – являются 4
  5. 5. основными этапами жизненного цикла продукта (рис. 1.1). Продуктовый менеджмент управляет всеми этими этапами, начиная с рождения продукта. Итак, отвечая на заданный вопрос, мы убеждены, что продуктовый менеджмента нужен всем организациям, работающим в свободной рыночной экономике. Как выделенная специальность в структуре организации, Продуктовый менеджмент должен быть в организациях, производящих сложные серийные продукты в большом ассортименте. 1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии На практике роли продуктового менеджера отличаются на разных рынках и организациях, что само по себе естественно. Однако больше всего на определение ролей ПМ влияет выбор типа продуктовой стратегии, которые применяет организация. Рис. 1.2 Виды продуктовых стратегий (ист. - Pragmatic Marketing) Все виды стратегий можно разделить на 5 типов: «Ведомый конкурентом» (анг. Competitor-driven) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на конкурентах и их копировании. Часто подобную стратегию применяют «последователи» - те, кто копирует лидеров рынка и их продукты. «Ведомый технологией» (Technology-driven) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на технологических решениях и особенностях. Эта стратегия типична для ИТ-сектора и новых хай-тек отраслей. 5
  6. 6. «Ведомый потребителем» (Customer-driven) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на потребителе (предусматривает изменение характеристик существующих товаров, дополнение новыми) с целью удовлетворения существующих потребителей. Удовлетворенность клиента может быть высокой, однако значительно возрастают издержки компании за счет постоянных изменений и адаптаций продукта под все новые требования каждого клиента. «Ведомый продажами» (Sales-driven) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на соответствии потребностям собственных отделов продаж. Клиент выступает в этом случае как средство достижения целей и планов по продажам, которые, как правило, носят краткосрочный характер. «Ведомый рынком» (Market-driven) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на соответствии потребностям рынков. Различия в стратегиях описаны в таблице ниже. По опыту и наблюдениям B2B Ray большая часть отечественных организаций В2В находится в положении Sales-driven, некоторые – Customer-driven и меньшая часть хай-тек компаний – в Technology-driven. Организаций, которые исповедуют стратегию Marketdriven, крайне мало, и в этом состоит главное отличие от передовых западных организаций. Такое положение вещей обуславливается естественным запаздыванием стран Восточной Европы и СНГ во вхождении в рыночную экономику. Вместе с тем, ясно, что стратегия «Ведомый рынком» имеет 3 ключевых преимущества: 1) Оптимизация себестоимости и рост прибыли: в этом главное отличие от стратегии Customer-driven, где сложно достичь высокого уровня унификации продуктов, снижения себестоимости и выхода на выпуск серийных изделий. 2) Рост рыночной доли – за счет более полного, масштабного учета и фокуса на наиболее перспективных сегментах. 3) Увеличение количества лояльных клиентов. Это происходит также за счет фокусирования на ключевых и долгосрочных 1 Таблица потребностях разных клиентов. Отличия продуктовых стратегий 6
  7. 7. ПараметрыСтратегии Отличительная особенность Уровень Планирования Продукта Толчок (триггер) по созданию новых продуктов Ключевая проблема или недостаток Ведомый Ведомый конкурентом Ведомый технологией Ведомый рынком Использо Удовлетвор вание ение Копиров-ние клиентов клиентов – конкурентов как даже в средства ущерб себе Фокус на новшествах Фокус на целевых сегментах Низкий – конкуренты меняют Зависит от рынка Высокий Новый заказ Смена у конкурента Смена технологии Комплексная оценка рыночной возможности Высокая себестоимость, низкий уровень унификации Постоянно «позади». Высокий риск ошибки у заказчика. Не всегда соответствует ожиданиям заказчиков Выше стоимость стратегич. планирования Ведомый продажами Очень низкий потребителем НизкийСредний Продуктовый менеджмент наиболее затребован в организации «Ведомый рынком» (Market-driven). Именно он отвечает за создание и реализацию подобной стратегии и в реализации этой миссии он имеет 3 главные роли: 1. Главный стратег продукта: продакт менеджер слушает рынок, умеет определять наиболее привлекательные сегменты и потребности клиентов в них. Только с этим качеством он в состоянии эффективно определить ключевые Ценности продукта и сформировать Техническое Задание (далее ТЗ) на новый продукт (или изменения к существующему) для разработчиков. 2. Коммуникатор между рынком и техническими производственными подразделениями: продакт менеджер следит за тем, чтобы Продукт был разработан в точном соответствии с ТЗ. 3. Главный промоутер продукта: продакт формирует и доносит рынку (совместно с Маркетинговыми коммуникациями) основные меседжи о ценностях продукта и получает обратную связь. Роли меняются в зависимости от выбора стратегии. Например, когда организация придерживается стратегии «Ведомый продажами», то роль продакт менеджера сводится в основном к поддержке продаж и быстрой реакции на возникающие новые коммерческие возможности. Нет большой потребности в глубокой аналитике рынков, систематизации потребностей, определении ценностей продукта – продажи в большинстве случаев имеют ситуативный и краткосрочный характер и заведомо отбрасывают 7
  8. 8. возможности, обработка которых не дает немедленной отдачи в рост продаж. Ключевой в данном случае будет роль «Главного промоутера». Наоборот, в компаниях «Ведомых технологией» важнее будет роль «Коммуникатора» и т.д. Важность определения ролей следует из понимания того, что именно роли определяют функции данной конкретной позиции и формат ее взаимодействия с другими. Нечеткое определение роли влечет за собой неясность в функциях. И наоборот, наличие или отсутствие той или иной функции без уточнения ролей не имеет большого смысла и часто ведет к путанице в распределении функций в организации. Все это – аксиомы менеджмента в любой области. Например, аналитическая функция Продакт менеджера не будет востребована организацией типа «Ведомый потребителем», так как в этом случае роль «Стратега» не ясна и, скорее всего, просто не затребована в организации. В итоге мы приходим к заключению, что полная реализация 3-х основных ролей Продуктового менеджмента затребована только в случае стратегии «Ведомый рынком». Однако реализация этих ролей в полном объеме ведет к очень большому количеству функций, что на практике представляется весьма затруднительным – об этом мы расскажем дальше. 8
  9. 9. 2. Функции продуктового менеджмента В мире существует несколько классификаций функций продуктового менеджмента. Например, известная в США фирма Pragmatic Marketing насчитывает 37 важных функций и процессов для стратегии «Ведомый рынком». Другие организации называют ориентировочно такое же количество. Ясно, что распределение этих функций далеко не очевидно, исходя из их сложности и разнообразия. Радикальный взгляд – это практически невозможно. Однако рассмотрим для начала эти функции. 2.1 Распределение ролей и функций на 2 области Для стратегии «Ведомый рынком» органичным является подход «Извневовнутрь» (англ. outside-in). Этот известный в стратегическом маркетинге концептуальный подход говорит о том, что организация планирует свои продукты, исходя из требований рынков. Другими словами, практически это то же самое определение «Ведомый рынком», но используемое более широко в бизнес-стратегиях и для всей организации. Распределение ролей Продуктового менеджмента здесь выглядит так, как показано на рис. 2.1. Рис 2.1 Роли продуктового менеджмента в концепте «Извне – вовнутрь» Многообразие функций в каждой роли будет представлено в разделе 2.2. Однако уже на этом этапе изложения ясно, что роли «Стратег» и 9
  10. 10. «Коммуникатор» находятся ближе к R&D (НИОКР) и Производству. А роль «Промоутер» - к Продажам. Таким образом, логично разделить эти роли на позиции Продакт менеджера (далее ПМ) и Продакт маркетинг менеджера (ПММ). На практике именно так и происходит. Многочисленные исследования в США различных фирм показывают, что несмотря на разные отрасли названия должностей и разные подчиненности, все многообразие функций в продуктовом менеджменте может вписываться в общем формате в 2 главные позиции: ПМ – как Стратег и Коммуникатор, отвечает за начальное формирование предложения ценности и его воплощение в реальные продукты. В случае хай-тек продуктов и крупных организаций, эти 2 роли могут разделятся на различные позиции. ПММ – как главный Промоутер, отвечает за формирование правильных меседжей, эффективные коммуникации к рынку и обеспечение Продаж всеми необходимыми средствами. Связь и координация между ПМ – ПММ являются, таким образом, жизненно важными для всех предприятий. А в тех случаях, когда разделения нет (например, в силу ограниченного ресурса), первостепенное значение имеет оптимизация функций ПМ и управление приоритетами. 2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ray Фреймворк (от англ. framework) – это упрощенное представление модели объекта с декомпозицией на основные элементы и со всеми взаимосвязями. Фреймворк обычно используется для задач стратегического планирования в различных областях. В разработке такой модели для продуктового менеджмента мы исходили из 3 главных постановочных задач:  распределить роли, процессы - функции продуктового менеджмента в соответствии со стратегией «Ведомый рынком»;  связать и соотнести результаты работы продуктового менеджмента с разными уровнями программ и стратегий маркетинга;  обозначить выходные результаты работы; и соотнести все это в соответствии с жизненным циклом продукта и с ролями в продуктовом менеджменте. 10
  11. 11. В результате мы получили 2 фрейма – «Планирование в Продуктовом менеджменте», рис. 2.2 и «Функции продуктового менеджмента», рис. 2.3. Рис. 2.2 Фреймворк планирования в продуктовом менеджменте Как показано на рис. 2.2, планирование в продуктовом менеджменте связано с уровнем бизнес-планирования в организации и определяет 9 выходных документов в бизнес-процессах планирования продукта на ранних стадиях его жизненного цикла (см. табл. 2.1). Таблица 2.1 Выходные документы в планировании продуктового менеджмента Документ Назначение Содержание 1 «Бизнес-кейс» Оценка рыночной возможности Подобно бизнес-плану, этот документ аргументирует, почему нужно и выгодно запустить новый продукт (или изменения). 2 ТЗ «Рыночные требования» (MRD) Описание проблем и потребностей клиентов Описывает, какие решения ищет потребитель в контексте его проблем, его профиля и условий применения продуктов. 3 ТЗ «Требования к продукту» (PRD) Описание желаемой функциональности продукта Полное описание характеристик решения, которое ищет потребитель, требований к технологии и условиям применения. Включает оценку стоимости. 4 «Дорожная карта» (Roadmap) Определяет долгосрочные цели и стратегию Описание целей по продукту и стратегии во времени. 11
  12. 12. Документ Назначение Содержание 5 «Продуктовая стратегия» Описание путей вхождения продукта на рынок Рыночная стратегия, долгосрочные цели, позиционирование продукта и основные меседжи рынку. 6 «Пилотный план» (Beta plan) Обеспечивает готовность продукта План по реальному использованию - для первой проверки, что продукт готов к выходу на рынок. Включает сбор откликов от клиента по первому внедрению. 7 «План запуска» (Launch plan) Для создания первых реализаций и осведомленности о продукте План действий по достижению краткосрочных целей вывода продукта на рынок. 8 Маркетингплан или интеграция в планы МиП Развить планы продаж оптимальным способом Маркетинг план – в случае крупного запуска. Включает цели и тактику по достижению новых клиентов. Интеграция в случае релизов и обновлений включает планы по интеграции в другие программы действий маркетинга и продаж. 9 План вывода из рынка (End of Life) Для минимизации потерь компании Мероприятия как выйти с рынка с наименьшими потерями. Документы 1-4 относятся, как правило, к функциям ПМ, а документы 5-9 – к функциям ПММ. Процессы и функции, представленные на рис. 2.3, мы сознательно не разделяем на Функции и Процессы (бизнес-процессы) в узком понимании этих терминов. В зависимости от организаций, это может быть как одно, так и другое. В других случаях они имеют разный масштаб, например, «Техническая поддержка» – это скорее набор функций или вид деятельности, которая может состоять из своих под-процессов. Рис. 2.3 Фреймворк «Функции Продуктового менеджмента» 12
  13. 13. Таким образом, эта декомпозиция может иметь изменения и дополнения в реальном применении. Поэтому далее для упрощения мы будем называть эти элементы термином «Функция». Табл. 2.2 дает общее представление о каждой из функций. Таблица 2.2 Функции ПМ и ПММ Функция Описание А. Функции ПМ в планировании разработок Новых продуктов Технико-экономическое обоснование по разработке нового 1. Бизнес-кейс (ТЭО) продукта. 2.Требования к Техническое задание на разработку продукта, учитывающее продукту требования рынка. Подробный план будущих версий (моделей) продукта с кратким 3. Дорожная карта описанием рыночных требований и соответствующими этим требованиям характеристиками. В. Функции ПМ в планировании по выходу Нового продукта или изменений в продукте (все эти функции входят в Продуктовый план) Определение фазы продукта в его жизненном цикле. Как правило, 1. Анализ жизненного необходимо для уже существующих (давно запущенных на цикла продукта рынок) продуктов. Определение покупателя, пользователя продукта и структуры 2. Описание профиля закупочного центра. Определение их поведения и предпочтений покупателя и пользователя по отношению к продукту. 3. Определение целевых Определение целевых сегментов – выбор ключевых, исходя из сегментов продукта разделения на различные сегменты. 4. Позиционирование Образ или восприятие продукта или компании в сознании продукта потребителя по отношению к другим поставщикам. Ясное положение о существенных результатах или 5. Уникальное торговое преимуществах, которые потребитель получает, используя предложение продукт. Определение факторов и направлений действий в 6. Установка «идейного коммуникациях с рынком, которые определяют экспертное лидерства» позиционирование и предложение решений-рекомендаций по вопросам, наиболее приоритетным для потребителей Продукта. 7. Прогнозы (цели) по продажам на Определение целей по продажам на срок - от 3 до 5 лет. долгосрочный период Определение совокупности мероприятий, связанных с данным 8. Политика и продуктом, его ценой, каналами продаж, продвижением, сервиспрограммы маркетинг миксом, которые направленные на конкретную целевую микс аудиторию. 9. Инструменты Обычно - для внутренних целей (продажи) и для рынка поддержки продаж и (партнеров). каналов С. Функции ПММ по запуску нового продукта на рынок Планирование запуска на рынок нового продукта. В подготовке плана запуска ПММ базируется на Продуктовом плане, 1. Планирование полученном от ПМ. В случае объединения функций ПМ-ПММ и запуска (Launch plan) для новых продуктов это может быть единый план (см. функции В). Выполнение и координация всех задач и видов деятельности по 2. Проведение запуску на рынок, определенных в Плане по запуску. кампании по запуску 13
  14. 14. Функция Описание D. Функции ПММ по интеграции в общие программы Маркетинга и Продаж (особенно важно в случае организаций с большим продуктовым портфелем) Планирование и выпуск инструментов продажи для 1. Подготовка внешних коммерческой сети и партнеров: брошюры, каталоги, CD, инструментов продажи референс-листы и т.д. Как правило, эти средства передаются (Collateral) потенциальному клиенту. Планирование и выпуск инструментов продажи для 2. Подготовка коммерческой сети – как аргументы продаж (Sales memo, УТП), внутренних конкурентные сравнения, инструменты по подготовке техникоинструментов продажи коммерческих предложений и т.п. Как правило, являются строго (Sales tools) конфиденциальными средствами по улучшению эффективности продаж. Производство информации, формирующей Идейное лидерство продукта: статьи, блоги, е-книги и т.п. С учетом разнообразия возможного контента главные роли ПММ сводятся к 3. Контент-маркетинг генерированию правильных меседжей, организации производства контента и координации с Марком выпуска и распространения готовых средств. Участие в организации и проведении событий различного рода – 4.Событийный семинар, презентации, выставки и т.п. ПММ тесно координирует маркетинг эту деятельность с Марком. 5. Обратная связь с Сбор, анализ и коммуникации по всей информации, получаемой с рынком рынка в отношении продаж и применения продукта. 6. Бюджетирование и Определение планов и KPI по продажам продукта. Контроль и метрики принятие корректирующих воздействий. Участие в общих маркетинговых и коммерческих мероприятиях 7. Общие акции компании, выходящих за масштабы 1-го своего продукта: крупные конференции, выставки, форумы и т.п. E. Операционная поддержка ПММ на различных этапах цикла продаж Поддержка на уровне аргументации продукта – от разъяснений 1.Техническая различных аспектов Продукта для продавцов до участия в поддержка переговорах с заказчиками. Помощь в подготовке технико-коммерческого предложения: выбор конфигурации (модели) продукта, составление 2.Подготовка Техникоспецификации, определение цены (если требуется). Лучшие ПММ Коммерческих стараются делать продавцов полностью автономными, предложений (ТКП) предоставляя им широкий набор инструментов для подготовки ТКП и обучая их. Мониторинг рыночных цен, сравнение с конкурентами, 3.Мониторинг и определение лучшей цены продукта, контроль маржинальной управление ценами прибыли. Участие в кампаниях и-или проведение собственных кампаний по генерации лидов. Помощь и согласование с продавцами статусов 4.Генерация и «Лид – Готовый лид» по отношению к Продукту и к Целевым управление лидами клиентам. Контроль и управление уровнем конверсий «ЛидГотовый лид» по своему продукту. Синхронизация с акциями партнеров. Организация проведений регулярных обучений и тренингов по 5.Тренинги - обучение продукту для коммерческой и партнерской сети. Таким образом, мы насчитываем 12 функций ПМ и 14 функций ПММ. Ясно, что это немалое количество и оно нуждается в оптимизации по отношению к 14
  15. 15. различным случаям на практике. Ниже мы рассмотрим 2 наиболее важных и распространенных случая. 2.3 Оптимизация функций ПМ-ПММ 1-ый случай касается крупных международных компаний, представленных в Украине и странах СНГ своими торговыми представительствами и филиалами. Как правило, в этом случае ПМ находится «там» - возле бизнесюнита в другой стране, а за продвижение продукта на местном рынке отвечает местный ПММ. Это типичный пример, мы называем West. 2-ой случай касается отечественных предприятий среднего уровня, где ПМ и ПММ объединены в одном лице. 2.3.1 Оптимизация функций в случае West В ряде случаев организации West имеют отклонения от шаблонов, описанных на рис. 2.2 и 2.3. Например: Значительное усечение функций с обеих сторон: нет продуктовых планов ни с одной, ни с другой стороны, многие функции не выполняются вообще или их выполнение производится на не надлежащем уровне и т.п. Нет ясной ответственности в одном лице с одной, либо с другой стороны: роли Стратегов и Промоутеров распределены по многим департаментам и ответственным. В этом случае рекомендуемый подход к оптимизации функций продуктового менеджмента состоит в последовательном прохождении следующих шагов: 1. Сделать анализ разрывов – определить наиболее узкие места в ПМ-ПММ с обеих сторон. 2. Определить краткосрочные приоритеты в областях разрывов. Приоритетность определяется потребностями бизнеса (=поддержкой продаж), а также зависит от имеющегося ресурса. 3. Локализовать зоны ответственности: какие бы ни были разнообразные ситуации, ответственных за выполнение 2.3.2 Оптимизация функций в случае East наиболее важных функций всегда можно найти или назначить. 4. Определить цели и направления развития продуктового менеджмента на долгосрочную перспективу. Обсудить их с менеджментом и принять решения. 15
  16. 16. 2.3.2 Оптимизация функций в случае East Типичным для этих организаций является объединение функций ПМ – ПММ. В этом случае, модели Планирования и Распределения функций будут выглядеть следующим образом, рис. 2.4 и 2.5. Рис. 2.4 Фреймворк планирования для отечественных предприятий среднего уровня Количество выходных документов сокращается до 5 основных, табл. 2.3. с бизнес-процессов планирования Таблица 2.3 Выходные документы в планировании для отечественных предприятий среднего уровня Документ 1 «Бизнескейс» 2 ТЗ «Требования к продукту» (MRD+PRD) Назначение Содержание Оценка рыночной возможности Подобно бизнес-плану, этот документ аргументирует, почему нужно и выгодно разработать новый продукт (или изменения). Описание желаемой функционально сти продукта Полное описание решений, которые ищет потребитель, описание характеристик этого решения, требований к технологии и условиям применения. Включает начальную оценку стоимости. 16
  17. 17. Документ Назначение Содержание 3 «Дорожная карта» (Roadmap) Определяет долгосрочные цели и стратегию Описание целей по продукту и стратегии во времени. 4 «Продуктовая стратегия» Описание путей вхождения продукта на рынок Рыночная стратегия, долгосрочные цели, позиционирование продукта и основные меседжи рынку. Маркетинг план Развить планы продаж оптимальным способом Маркетинг план – в случае крупного запуска. Включает цели и тактику по достижению новых клиентов. Интеграция – в случае релизов и обновлений – включает планы по интеграции в другие программы действий маркетинга и продаж. 5 Рис. 2.5 Фреймворк Функций для отечественных предприятий среднего уровня С учетом ограниченных возможностей 1-го менеджера, выполняющего полный спектр функций ПМ-ПММ, функции, указанные зеленым цветом, рекомендуется максимально делегировать в Марком, а к выполнению функций слева вовлекать ведущих Разработчиков, Технического директора и др. ответственных лиц, обладающих необходимыми компетенциями. Также в этом случае, рекомендуется:  Свести к минимуму функции Sales tools – Collateral.  Исключить отдельное планирование запусков новых продуктов – эта часть интегрируется в общие планы маркетинга на 1 год. 17
  18. 18. 3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с другими позициями в Маркетинге и Продажах Типичные дисбалансы в организациях, связанные с низким уровнем взаимодействия между этими позициями, касаются: Неясного распределения ролей и функций; Отсутствия четких регламентов бизнес-процессов; Отсутствия сбалансированных KPI; Низкой общей культуры взаимодействия. Возвращаясь к начальному тезису «Роли определяют функции», важно рассмотреть общее распределение ролей в Маркетинге и Продажах В2В. По нашему опыту, в большинстве В2В организаций сложных и комплексных продуктов доминируют 4 наиболее распространенные позиции: Рис. 3.1 Наиболее распространенные позиции в Маркетинге и продажах В2В Важно отметить, что даже в случае отсутствия позиции ПМ, роль эксперта рынка и технологии все равно в организации кто-то выполняет. Часто это первые лица или топ-менеджеры в технической дирекции, близкие к разработкам. Указанные позиции не покрывают всех специальностей в маркетинге и продажах, но скорее указывают на 4 основные направления. Например, контент-менеджер в таком понимании, будет принадлежат отделу Марком, а позиция Key Account Manager – касается коммерческого направления. 18
  19. 19. Таким образом, эффективность взаимодействия маркетинга и продаж зависит, в том числе, от ясного распределения ролей и функций между этими позициями. Таблица 3.1 представляет такое распределение с учетом руководящих должностей в маркетинге и продажам. Таблица 3.1 Распределение ролей между основными позициями в Маркетинге и продажам Роль Ответственность Цель Сфера экспертных знаний ПМ стратегическая роль Выявление и формулирование рыночных требований Удовлетворенный покупатель продукта и его пользователь Эксперт рынка и технологий ПММ тактическая роль Создание осведомленности, дифференциации и спроса Удовлетворенные продавцы Эксперт по продвижению в области продукта Коммерческий инженер тактическая роль Активные продажи продукта, - как поиск новых заказов, предпродажная подготовка и демонстрация продуктов… Знание клиентом ценности продукта и его функциональности Эксперт потребностей (адвокат) клиента Марком менеджер тактическая роль Выпуск всех инструментов продаж (внутр. и внеш.), организация событий, PR, работа с агентствами Целостный имидж и позиционирование продукта на целевом рынке Эксперт по медиа и коммуникациям Директор по продажам тактическая роль Эффективное управление продажами в разрезах – продукты, регионы, КАМ, каналы продаж Планирование и реализация целей по росту продаж Эксперт по процессам продаж и работе с клиентами Директор по маркетингу стратегическая роль Синхронизация корпоративных целей с долгосрочными рыночными трендами и возможностями Успешное планирование и реализация рыночной и продуктовой стратегий Эксперт по процессам маркетинга и стратегиям Другими направлениями улучшения уровня эффективности взаимодействия являются: 1. Общий язык и терминология между маркетингом и продажами: в силу специализации маркетинг и продажи начинают оперировать своими терминами, хотя многие из них касаются той же работы с рынками и клиентами. Поэтому термины как «Лиды – Готовые лиды», «Кампания», «Осведомленность», «Имидж», «Продакт-микс» или 19
  20. 20. «Промо-микс», «Уникальное предложение ценности» и т.д. и т.п. – должны иметь четкие определения, должны быть одинаково понимаемые и разделяемые сотрудниками маркетинга и продаж. 2. Понимание циклов закупки на целевых рынках: вся продуктовая и коммерческая аргументация должны привязываться к различным целям покупателя (а не своих собственных) на различных этапах его закупочного цикла. С учетом разных каналов, разных лиц, участвующих на разных этапах, гибкость и настраиваемость аргументов и применяемых средств имеет особое значение. 3. Настройка собственных процессов и KPI: если цикл продаж настраивается в соответствии с циклами закупок, то ключевое значение приобретает правильная декомпозиция цикла продаж, регламент бизнес-процессов и соответствующие KPI. Для маркетинга особое значение имеют KPI по генерации лидов и спроса, а также по подпроцессам управления лидами. О чем все это было В этом документе мы попытались показать, что стратегия «Ведомый рынком» является наиболее эффективной среди прочих других продуктовых стратегий. И что путь к эффективному продуктовому менеджменту в реализации такой стратегии лежит через ясное определение ролей и функций продуктовых менеджеров в организации. Исходя из большого количества и разной специфики этих функций, мы показали, что разумно их разделять на 2 большие области – для Продакт Менеджера (ПМ) и для Продакт Маркетинг Менеджера (ПММ). Для каждой области есть также свои специфические документы, которые нуждаются в стандартизации в зрелых организациях. И, наоборот, для средних и-или не совсем еще зрелых организациях объединение позиций ПМ-ПММ возможно и нужно. Важно при этом использовать адаптированные форматы процессов и делегировать часть функций в другие подразделения. Практическая польза приведенных форматов ПМ-ПММ состоит в том, что вы можете использовать их как контрольный список (checklist) для проверки своих собственных функций и процессов: их уровня и их распределения в организации. И в заключение мы показали, как функции ПМ-ПММ могут разделяться с другими участниками маркетинга и продаж В2В. 20
  21. 21. О компании В2В Ray Компания «B2B Ray» является консалтинговой компанией в Украине, специализирующейся в области В2В маркетинга и продаж. B2B Ray предлагает уникальные в Украине тренинговые и консалтинговые продукты по направлениям:  Разработка рыночных, конкурентных и продуктовых стратегий  Настройка (создание) системы маркетинга и продаж. Улучшение взаимодействия между маркетингом и продажами  Создание современной структуры маркетинга и продаж  Постановка стандартов и системы продуктового менеджмента  Создание стратегии и политики по каналам управления продажами  Модели продаж и Лид-менеджмент. Автоматизация функций маркетинга и продаж  Современные технологии маркетинговых коммуникаций для В2В Более подробную информацию Вы сможете найти на нашем сайте www.b2bray.com. Последние разработки компании касаются области процессов управления лидами и автоматизации процессов маркетинга. В развитии и продвижении новых направлений маркетинга компания тесно сотрудничает с другими ведущими агентствами, имеющими отношение к В2В маркетингу и продажам в Украине, России и за рубежом. Заботясь об установлении на украинском рынке профессиональных стандартов В2В, мы создали образовательный сайт «B2B-insight», клуб «В2В маркетинг» и ведем сообщество на Linkedin «B2B Ukraine». Связаться с нами Вы можете по электронному адресу: info@b2b-ray.com. 21
  22. 22. Ссылки, литература 1. Материалы Pragmatic Marketing: http://www.pragmaticmarketing.com/ 2. Материалы 280 Group: http://www.280group.com/ 3. The product manager toolkit, Blackbot: http://www.qualtrics.com/university/researchsuite/survey-types/marketsurveys/product-management-toolkit 4. Материалы и кейсы B2B-Ray / B2B-insight: http://b2b-insight.management.com.ua/category/prodakt-marketynhmenedzhment/ http://b2b-insight.management.com.ua/category/case-study-2/ 22

×