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Construindo a Jornada do Cliente

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Workshop apresentado durante o Hub Escola 2017, em Curitiba, condensando os temas que são abordados em uma versão de 12 horas que é usada para compartilhar o conhecimento sobre a construção da Jornada do Cliente através da exposição conceitual, execução de exercícios assistidos, realização de dinâmicas em grupo e continuidade do tema através de abordagens de micro-learning.

Published in: Marketing

Construindo a Jornada do Cliente

  1. 1. Construindo a Jornada do Cliente Uma introdução ao conhecimento que permite transformar ideias geniais em produtos comercialmente viáveis Eduardo V. C. Neves Founder, Bygge
  2. 2. Por que devemos construir uma Jornada do Cliente? 2
  3. 3. Por que devemos construir uma Jornada do Cliente? 3 QUAL É O PAPEL DO MARKETING? Se pudermos reduzir o marketing a um único objetivo, ele é responsável por alcançar os consumidores nos momentos que influenciam suas decisões de compra. Durante muito tempo isso foi alcançado com a metáfora do Funil de Vendas, onde clientes potenciais eram posicionados na parte mais larga de um “funil” e diminuindo de acordo com sua intenção de compra até o momento da conversão, onde existiam diversos momentos de influência conhecidos como touchpoints. Conhecimento Familiaridade Consideração Aquisição
  4. 4. Por que devemos construir uma Jornada do Cliente? 4 SÓ QUE AGORA, O CLIENTE É O REI. E DESTA VEZ, É PARA VALER. 2/3 dos touchpoints durante as fases onde o cliente potencial avalia o produto ou serviço, ocorrem em momentos onde os fabricantes não têm nenhum controle, como na leitura de avaliações na Internet, likes em redes sociais e recomendações do círculo de confiança, que pode contar tanto com amigos e parentes próximos, como também com estranhos que são influenciadores em um determinado mercado. Percentual de Efetividade de touchpoints durante a Jornada do Cliente CONVERSÃO 5 43 31 22 AVALIAÇÃO 26 10 37 26 CONSIDERAÇÃO 39 28 21 12Interação com vendedor / agente comercial Marketing | Cliente Círculo de confiança / avaliações / fóruns online Experiência passada com o produto / marca Marketing | Fabricante Propaganda tradicional / marketing direto / promoções no ponto de venda / contato com o vendedorFonte: David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik. "The consumer decision journey." McKinsey & Company. Junho 2009.
  5. 5. Como chegamos na Jornada do Cliente? 5 As etapas que constroem a Jornada do Cliente trabalham questões de empatia e da Proposta de Valor para fundamentar uma abordagem comercial centrada no cliente, que distribui os touchpoints onde eles são relevantes e provê uma experiência marcada pela excelência desde o primeiro contato com a marca até depois da conversão de venda. Por que você faz? Criando uma Proposta de Valor Desenvolvendo um Produto Compondo a Jornada do Cliente
  6. 6. Por que você faz? O propósito como fundamento na construção de uma Proposta de Valor 6
  7. 7. Como você enxerga a escassez ou a abundância? O desenvolvimento das tecnologias está gerando mudanças irreversíveis para a sociedade, onde a digitalização das coisas está reduzindo custos marginais, movendo preços de venda para baixo e democratizando o acesso. Ainda que estes resultados não sejam iguais em todo o mundo, a transformação já mudou a forma como vivemos, nos relacionamos e consumimos. 7 Fonte: Our World in Data.
  8. 8. As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas A lei de Moore surgiu em 1965 através de um conceito estabelecido por Gordon Earl Moore. A lei afirmava que o poder de processamento dos computadores dobraria a cada 18 meses. 8 Fonte: Lei de Moore, Wikipedia.
  9. 9. Why software is eating the world 9 Em um artigo escrito em 2011 para o Wall Street Journal, o investidor e empresário Marc Andreessen afirmou que estávamos próximos de um momento onde todos os negócios seriam transformados em empresas de software, independente do seu tamanho, posição geográfica, mercado de atuação ou modelo de negócio. Aquele era o momento ideal, onde seis décadas após o início da revolução dos computadores tínhamos à disposição todo o instrumental para transformar as indústrias através do software em uma escala global com custos de operação cada vez menores. Naquele ano a maior livraria do mundo era a Amazon, a maior empresa de vídeos era o Netflix e o maior negócio de música estava sendo disputado pela Apple, Spotify e Pandora. Fonte: Andreessen, Marc. "Why Software Is Eating The World." The Wall Street Journal. August 20, 2011. Foto: New Yorker Magazine.
  10. 10. Quando o propósito é esquecido 10 Em 1975 engenheiro Steve Sasson apresentou aos executivos da Eastman Kodak Company um protótipo da câmera fotográfica digital. Pesando quatro quilos e capaz de produzir fotos em preto e branco com uma resolução de 0.01 megapixels, o produto seria comercialmente viável em vinte anos. A decisão da empresa foi enterrar o projeto, pois viram algo capaz de ameaçar o lucrativo mercado de vendas de filmes fotográficos e revelações, que dominava em quase 100% nos Estados Unidos, e não um futuro possível - e que se concretizou - da sua indústria. Fonte: Gráficos de ações disponibilizados pelo Wall Street Journal.
  11. 11. Quando o propósito faz parte dos valores organizacionais 11 Alguns anos depois o Dr. Spencer Silver tentava desenvolver um adesivo de alta aderência e um erro na fórmula resultou em uma versão que não conseguia manter nada colado por muito tempo. Ainda assim o promoveu internamente durante cinco anos trabalhar com seu colega Arthur Fry em um bloco de notas com folhas que poderiam ser coladas e descoladas sem danificar a superfície de contato. Em 1979 o produto foi lançado comercialmente com o nome de Post-It. Fonte: Gráficos de ações disponibilizados pelo Wall Street Journal.
  12. 12. Start with “why” 12 O autor e palestrante Simon Sinek apresentou em 2009 o conceito do Golden Circle onde descreveu similaridades de líderes e organizações tão distintos quanto o Dr. Martin Luther King e a Apple: estavam centrados em propósitos que inspiraram aqueles que estavam à sua volta a se engajarem com o mesmo objetivo. Ao contrário das organizações que têm como meta o lucro puro e simplesmente as que realmente transformam o mundo e se mantém relevantes de forma atemporal são fundamentadas em um propósito e à partir disso desenvolvem seus modelos de negócio. O porque direciona a estratégia, movimenta o tático e norteia o operacional independente da ruptura que possa acontecer na tecnologia ou no mercado. Fonte: Creative Mornings.
  13. 13. O Propósito Massivo Transformador 13 Em um mundo exponencial, o propósito de uma marca ou produto deve ser estabelecido de forma aspiracional com um grande objetivo que não poderá ser alterado pelas mudanças inevitáveis do desenvolvimento tecnológico. A ampliação do “why” foi definida pelo autor Salim Ismail como o Propósito Massivo Transformador: ▪ Por que a Organização existe? ▪ Qual é o seu propósito? ▪ Qual é o seu objetivo? ▪ Qualquer pessoa consegue compreender? Fonte: Ismail, Salim, Michael S. Malone, and Yuri Van Geest. Exponential organizations: why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it). New York, NY: Diversion Books, 2014
  14. 14. O Propósito Massivo Transformador vai muito além do que a organização faz neste momento 14 X Prize Foundation “Radical breakthroughs for the benefits of humanity” Google “Organize the world's information” Coca Cola “Open happiness” Tesla Motors “Accelerate transition to sustainable transport”
  15. 15. Qual é o seu propósito? O que te motiva a sair da cama todos os dias, trabalhar duro e voltar para casa, cansado e feliz com a mesma intensidade? 15
  16. 16. Criando uma Proposta de Valor Um conjunto de instrumentos para transformar o propósito em uma Proposta de Valor relevante, convincente e atemporal 16
  17. 17. O que torna uma Proposta de Valor relevante para o seu cliente? 17 Quais são as dores? O que ele precisa? Quais valores são importantes? Quais benefícios valoriza? Quem é o seu cliente?
  18. 18. Quem é o seu cliente? 18 Uma conexão emocional com o cliente é o que estabelece relacionamentos duradouros com o produto, incrementando a lealdade, sustentando um crescimento rentável e fortalecendo a marca. A única forma de estabelecer essa conexão emocional, é entender o que é importante para o seu cliente e como o seu produto irá atender essa necessidade com relevância suficiente para ser a opção escolhida.
  19. 19. 19
  20. 20. 20
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  22. 22. Como podemos conhecer o nosso cliente? 22
  23. 23. Mapa de Empatia Instrumento inicialmente usado por equipes de web design user experience para entender o que os usuários queriam em uma interface. Cria uma visualização inicial de como o cliente percebe o produto e o mercado, gerando insights no desenvolvimento da abordagem e posicionamento da Proposta de Valor. 23 Pensando Vendo Sentindo Fazendo Ficar confortável Segurança Boas opções de preço Surpresas negativas Opções de hotéis Pesquisas na Internet Perguntando aos amigos Usar pontos do cartão de crédito
  24. 24. Ampliando o Mapa de Empatia O detalhamento do Mapa de Empatia permite a criação de Buying Personas, personagens que representam o seu cliente ideal. 24 Uma Buying Persona é a representação de um cliente ideal, onde o entendimento inicial o que é importante para ele feito no Mapa de Empatia, é ampliado para um detalhamento que pode ir sendo aprofundado na medida em que o produto é posicionado no mercado e consumido pelo seu cliente. Isso permite que você consiga entender os seus clientes de acordo com os pontos de vista que eles têm sobre o seu produto e o ecossistema que o cerca, gerando as informações necessárias para personalizar toda a experiência de uso. ▪ Permite que os times de produtos, marketing e vendas trabalhem em conjunto para posicionar a Proposta de Valor com clareza para o cliente. ▪ Serve como ferramenta de referência para o desenvolvimento dos instrumentos de marketing e abordagem de vendas. ▪ Revela as circunstâncias que podem potencializar ou inibir a venda. Identifica a possibilidade de segmentação de mercado.
  25. 25. Buying Personas Com base em um personagem que representa o seu cliente ideal, as principais características são distribuídas pelos pontos que interessam para o posicionamento da Proposta de Valor do seu produto. 25 Fonte: Exemplo de Buying Persona disponibilizado pela XTensio.
  26. 26. Buying Personas Com base em um personagem que representa o seu cliente ideal, as principais características são distribuídas pelos pontos que interessam para o posicionamento da Proposta de Valor do seu produto. 26 Fonte: Exemplo de Buying Persona disponibilizado pela XTensio.
  27. 27. Detalhando as Buying Personas O detalhamento deve ser construído aos poucos para refletir o que a organização quer saber do seu cliente. Buying Personas, com esteróides O Buying Persona deve ser entendido como um documento vivo que será continuamente melhorado através de pesquisas e insights das pessoas que estão em contato com o seu cliente. Aos poucos os resultados podem incluir pontos adicionais que irão enriquecer o objetivo inicial: ▪ Quais são as prioridades na escolha de uma solução? ▪ Que fatores de sucesso importam para o tomador de decisão? ▪ Os critérios de decisão técnicos, comerciais e estratégicos são conhecidos? ▪ Qual é o papel durante a Jornada do Cliente? 27
  28. 28. Posicionando a sua Proposta de Valor na perspectiva do seu cliente 28
  29. 29. Movendo as informações para o Value Proposition Canvas 29 Em 2012 o Value Proposition Designer foi publicado por Alex Osterwalder e sua equipe, sendo renomeado no mesmo ano para Value Proposition Canvas. Aplicando pontos que são detalhados no método de Lean Startup, a versão original é usada por empresas que querem desenvolver ou mudar suas Propostas de Valor. Fonte: (1) Strategyer (2) Entenda o que é Lean Startup, SEBRAE
  30. 30. Movendo as informações para o Value Proposition Canvas O autor Peter J. Thomson propõe uma versão mais humanizada da ferramenta, onde os blocos são ordenados com base no comportamento do cliente, seguindo os modelos de análise do Mapa de Empatia e Buying Personas. 30
  31. 31. O Value Proposition Canvas, humanizado O autor Peter J. Thomson propõe uma versão mais humanizada da ferramenta, onde os blocos são ordenados com base no comportamento do cliente, seguindo os modelos de análise do Mapa de Empatia e Buying Personas. 31
  32. 32. O Value Proposition Canvas, humanizado Cada um dos blocos deve ser preenchido com informações sobre as características do cliente em relação aos seus desejos e a experiência esperada com o produto. 32 Quais são os gatilhos emocionais? Quais são as necessidades ocultas? Quais são os gatilhos racionais? Quais são os riscos de usar o seu produto? Quais opções eles têm? Como se sente ao usar o produto? O que o produto faz? Como o produto funciona?
  33. 33. O Value Proposition Canvas, humanizado e aplicado Um dos exemplos dessa versão, mostra a aplicação na Innovation Warehouse, uma aceleradora de startups em Londres. 33 Innovation Warehouse Aceleradora de startups Startups de alto crescimento Crescer o time Prestígio Ambiente Social Custos fixos EscalaProdutividade Mentoria Fundo$ Aceleração DYI Seriedade Crescer Aprender Alta Produção Ambiente calmo Pessoal Senso de comunidade Cafés Home Office Aluguel
  34. 34. Desenvolvendo um Produto Os componentes que suportam a transformação de uma Proposta de Valor relevante para o seu cliente, em um produto comercialmente viável. 34
  35. 35. Business Model Canvas Desenvolvido por Alexander Osterwalder como um instrumento para compor nove componentes essenciais para qualquer negócio. 35 Fonte: Strategyzer.
  36. 36. Business Model Canvas 36 Fonte: Strategyzer.
  37. 37. Pensando em um modelo de negócios para o futuro que já chegou 37 Mesmo em um mundo de tecnologias que aceleram a nossa capacidade de inovação, tais como a inteligência artificial, nanotecnologia, e manufatura por impressão 3D, a maioria das dinâmicas de gestão ainda são definidas em crescimento de escala linear. Aqueles que conseguem sair do lugar comum e aproveitam essas tecnologias são consideradas Organizações Exponenciais (EXOs), apresentando conjuntos de características que as diferenciam dos seus concorrentes e sustentam um crescimento acelerado nos seus resultados. Fonte: (1) Ismail, Salim, Michael S. Malone, and Yuri Van Geest. Exponential organizations: why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it). New York, NY: Diversion Books, 2014. (2) EXO Works
  38. 38. I.D.E.A.S. Interfaces Interfaces Dashboards Dashboards Experimentation Experimentação Autonomy Autonomia Social Technologies Tecnologias Sociais S.C.A.L.E. Staff on Demand Staff sob demanda Community & Crowd Comunidade e Multidão Algorithms Algoritmos Leveraged Assets Ativos alavancados Engagement Engajamento As características comuns nas EXOs 38 Fonte: (1) Ismail, Salim, Michael S. Malone, and Yuri Van Geest. Exponential organizations: why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it). New York, NY: Diversion Books, 2014. (2) EXO Works MTP: Massive Transformative Purpose Propósito Massivo Transformador
  39. 39. Expandindo o Business Model Canvas: EXO Canvas 39 Fontes: EXO Works / Mirach Business Transformation / Get Exponential
  40. 40. Expandindo o Business Model Canvas Cada um dos componentes do Business Model Canvas pode ser trabalhado para atender o hoje e já estar preparado para o amanhã 40 Fonte: Gráficos de ações disponibilizados pelo Wall Street Journal. Resolver os problemas de muitosOferta baseada em informações Comunidade de fãs Touchpoints digitais Automação e escala Abordagem Lean Uso de algoritmos Parceiros alavancados Cultura colaborativa e conectada
  41. 41. Como você enxerga o seu negócio em cinco … meses? 41
  42. 42. Compondo a Jornada do Cliente Desenvolvendo a abordagem que irá levar ao encantamento do seu cliente com a experiência de consumo do produto 42
  43. 43. Estabelecendo os componentes da Jornada do Cliente 43 Os processos de entendimento do propósito, definição da Proposta de Valor, conhecimento do seu cliente e como isso tudo será inserido na oferta do produto, gera valiosos insights para o desenvolvimento da Jornada do Cliente, facilitando a definição dos componentes que serão trabalhados na construção do Mapa, que deve ser: ▪ Construído sob a perspectiva do seu cliente ▪ Capaz de capturar as percepções em relação a experiência de consumo ▪ Provido dos touchpoints que acontecem em todos os contatos com a marca ou produto ▪ Incorporar indicadores de desempenho ▪ De fácil visualização para todas as equipes
  44. 44. Definindo as fases do seu cliente durante a Jornada 44 Descoberta LealdadeConsciência Escolha Aquisição Comportamento do Cliente Contato aleatório com o produto Ignorar a conversão futura Erros mais comuns Entendimento dos motivadores para o contato Abordagem Apresentar a Proposta de Valor O que fazer? Pré-Jornada Pós-JornadaJornada do Cliente Descoberta de uma necessidade potencial Foco no que o produto pode oferecer Foco nos motivadores do cliente Posicionamento do produto Identificação de uma necessidade real Abordagem centrada na venda do produto Construção de credibilidade Nurturing Definição e aquisição Falta de acompanhamento do momento com o cliente Gestão contínua de touchpoints Gestão de Leads Satisfação e evangelização Abandono do cliente até o próximo ciclo Excelência na experiência de uso Gestão da experiência do cliente
  45. 45. O formato do Mapa para a Jornada do Cliente é aquele que seja mais fácil de entender pelas suas equipes 45 Fonte: Smashing Magazine.
  46. 46. O formato do Mapa para a Jornada do Cliente é aquele que seja mais fácil de entender pelas suas equipes 46 Fonte: Smashing Magazine.
  47. 47. Conclusões 47
  48. 48. A Jornada do Cliente é um processo que começa quando a sua Proposta de Valor é inserida no produto. 48 Fonte: Singer, Marc, and David C. Edelman. "Competing on Customer Journeys." Harvard Business Review. 04/08/2016.
  49. 49. Obrigado pela sua presença. Eduardo V. C. Neves Founder, Bygge 49

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