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2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management

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Introduction à la Gestion du portefeuille agile avec le cadre Scaled Agile Framework. Aperçu des concepts de Cost of Delay, WSJF et identification des quatre paradoxes de la gestion du portefeuille classique.

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  1. 1. Initiation à la gestion du portefeuille agile SAFe Montreal Scaled Agile Framework Meetup 2 Février 2017
  2. 2. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Quatre paradoxes de la gestion de portefeuille classique 1. Le paradoxe de la planification annuelle 2. Le paradoxe des estimations préalables 3. Le paradoxe du « sauver des coûts » au dépend du résultat 4. Le paradoxe du sentiment d’urgence 2
  3. 3. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés • La planification annuelle est difficile à faire, alors on la fait le moins souvent possible. Et parce que cette planification est longue à faire, on s’y prend le plus tôt possible, même si on n’a plus assez d’information pour la faire. • Nos équipes sont agiles et livrent aux 2 semaines, mais on ne permet pas à nos sponsors de changer d’idée! • On contrôle la conformité à un plan engagé plusieurs mois d’avance, et non pas l’efficacité à livrer de la valeur aux sponsors en continu. Le paradoxe de la planification annuelle « La prise de décision est trop longue, et implique trop de gens. On ne peut le faire qu’une fois ou deux par année! » 3
  4. 4. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés • Nous n’avons pas assez d’information pour faire les estimations, on invente alors des besoins et des solutions; • Même si les solutions ne sont pas fixées, les estimations sommaires des équipes de développement (ou pire, des seuls architectes) deviennent rapidement des estimations finales: elles déterminent les dates de livraison et les budgets de tous les lots; • On contrôle la conformité au plan initial, principalement sur les dates de livraison et sur les budgets et non plus sur la valeur livrée, ou la satisfaction du client. Le paradoxe des estimations préalables « Les équipes de développement ne livrent jamais ce qui avait été prévu ! » « Peu importe ce qui est estimé, l’important c’est de convaincre la finance pour avoir les budgets. » « Ce qui est livré ne correspond plus à mon besoin ! » 4
  5. 5. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés • A force de vouloir sauver des coûts, on augmente la charge totale des projets; • Sauver des coûts peut être une bonne chose, mais livrer des résultats aux sponsors est meilleur. Le paradoxe du « sauver des coûts » au dépend du résultat « On essaie de sauver 25 sous aujourd’hui pour payer 2 dollars plus tard ! » 5
  6. 6. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés • Quand un requis arrive dans le portefeuille, le sentiment d’urgence de la livraison du besoin est bas, tandis qu’en phase de développement le sentiment d’urgence augmente progressivement, bien que la valeur du besoin diminue avec le temps; • Trop de délais entre la prise du besoin et le début de la réalisation, trop d’urgence lors du développement; • Le TTM est toujours catastrophique. Pourquoi? Le paradoxe du sentiment d’urgence « Cela a pris 12 semaines pour livrer un changement de 2000$, dont 8 semaines d’attente avant même le début de la réalisation ! » « Personne ne prend en compte mes urgences ! » « Il n’y a pas de priorisation, car tout est urgent! » 6
  7. 7. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Exemple 1: Temps cumulé TTM LeadTime Jours Releases Tiré d’une analyse d’un portefeuille de projets par Hassan Zaryoh, Scrum Master Le paradoxe du sentiment d’urgence On a un délais d’attente (FIFO) comptant pour 66% du TTM total! 7
  8. 8. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Exemple 2: TTM Moyen pour la mise en production Lead Time 2013, Black Swan Farming « Using Cost of Delay »: http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/ Le paradoxe du sentiment d’urgence 8
  9. 9. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Exemple 3: Cumulative Flow Diagram Backlog Cycle Time WIP Le paradoxe du sentiment d’urgence 9 Lead Time
  10. 10. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés • Le Time-to-Market est systématiquement trop long même pour de petits changements; • Les demandes de budget demandent trop de temps d’analyse et ce, au moment même où l’on a le moins d’information; • On contrôle la conformité au plan initial, et non pas la valeur livrée, ou la satisfaction client; • L’agilité des équipes remet en cause le plan annuel des projets. Le plan annuel est peu suivi et demande beaucoup d’ajustements; • Il y a trop de délais entre l’arrivé d’un nouveau besoin et le début de la réalisation, et trop d’urgence lors de la phase de développement même si la valeur du besoin a diminué avec le temps (i.e. un besoin livré rapidement a plus de valeur qu’un besoin livré avec du retard). Constats 10
  11. 11. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Exercice des 4 Études de Cas (1ere Partie) • Vous faites parti du comité de gestion du portefeuille de la compagnie NeoVox • En début d’année, on vous présente 4 Études de Cas • Quelle est votre stratégie pour maximiser le retour sur Investissement? Par exemple: • On part tous les projets en même temps? • On part les projets séquentiellement? • On priorise? Comment? • Autre stratégie? • Quel est notre constat? 11 10 mins
  12. 12. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Scaled Agile Framework 12
  13. 13. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Engagement & Exécution 13
  14. 14. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Synchronisation & Alignement 14
  15. 15. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Coordination 15
  16. 16. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Gouvernance, Budgétisation & Stratégie 16
  17. 17. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Objectifs de la gestion du portefeuille 1. Gouvernance 2. Budgétisation et gestion des investissements 3. Stratégie Le portefeuille SAFe 17
  18. 18. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Gouvernance produit • Priorisation • Stratégie de livraison Gouvernance architecture • Pourcentage des capacités allouées 1- Gouvernance Kanban • Apporte de la visibilité et une analyse détaillée sur le flow de livraison • Permet la prise de décision rapide et une gouvernance centralisée • Gestion des attentes, et permet d’initier un mode « Pull » de production 18
  19. 19. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Budgétisation • Investissement dans les différents produits / chaînes de valeur • Allocation dans les chaînes de valeur • Aligné sur les trimestres 2- Budgétisation et gestion des investissements Gestion des investissements • Point unique de gestion des investissement • Décentralisation des prises de décision • Comprendre le cadre économique 19
  20. 20. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés 3- Stratégie Alignement des portefeuilles sur les objectifs stratégique de l’entreprise • Et évite d’avoir plusieurs portefeuilles alignés sur les mêmes objectifs stratégiques (produits, clients) Gestion agile au service de la stratégie produit • En permettant d’engager une planification itérative et dynamique des initiatives contrairement aux planifications exhaustives et statiques qui deviennent rapidement désuètes • En permettant de garder ses options stratégiques ouvertes car on évite de prendre trop tôt des décisions structurantes. 20
  21. 21. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Exercice sur la priorisation • Dessiner sur une feuille l’apport de valeur sur un graphique pour les deux scénarios • Un équipe à 3 fonctionnalités à réaliser • Chaque fonctionnalité prend UN mois à réaliser et apporte UNE unité de valeur d’affaire au sponsor • Quel est meilleur scénario économique? • Mode séquentiel • Mode parallèle • On ajoute 20% d’effort supplémentaire en raison du changement de contexte continuel des développeurs Temps / mois Valeur Discutez de vos résultats 21 10 mins
  22. 22. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés https://vimeo.com/101506552 22
  23. 23. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Calcul du CD3 (WSJF) http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/ 23
  24. 24. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Calcul du CD3 (WSJF) http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/ 24
  25. 25. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Calcul du CD3 (WSJF) http://www.scaledagileframework.com/wsjf/ 25
  26. 26. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Calcul du CD3 (WSJF) http://www.scaledagileframework.com/wsjf/ 26
  27. 27. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Exercice des 4 Études de Cas (2e Partie) • Vous faites parti du comité de gestion du portefeuille de la compagnie NeoVox • NeoVox vient d’implanter le portfolio Agile à-la-SAFe. • En début d’année, on vous présente 4 Études de Cas • Comment priorise-t-on pour maximiser le ROI? • Quel est notre constat? 27 15 mins
  28. 28. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés 28 Le Kanban agile: différentier la priorisation de la planification BACKLOG DU FILTRE REVUE (WIP 5) ANALYSE (WIP 5) PORTFOLIO IMPLEMENTATION (WIP#) FINI Toutes les idées sont acceptées • Nouvelles opportunités • Diminution des risques • Diminution des coûts • Changements majeurs • Fusion & acquisition • Problèmes & solutions • Enoncé de valeur de l’Epic • Raffinement • Calcule initial du WSJF • Limité par le WIP (par exemple de 5) • Business Case Lean • Analyse des solutions alternatives • Raffinement du WSJF • Estimé des coûts • Limité par le WIP • GO/NO GO • Epics approuvés par PPM • Priorisation continuelle par WSJF • Début du découpage en lot (Features ou Epics Programme) • Les Epic Owners, Product Owners et le Product Management décomposent Epics en Features • Limité par le WIP de la capacité de réalisation • Les équipes planifient la réalisation dans le PI Planning en initiant la gestion des adhérences inter- équipes • Les équipes développent la solution • Les critères de succès de l’EPIC ont tous été atteints Business Owners COLLABORATION Product and Portfolio Management Teams Solution-System Arch/Eng Epic Owners Flot de maturité Flot de développement • Alignement avec la stratégie énoncée par la direction • Description initiale • Solution haut niveau initiale • Estimé initial • Critères d’acceptance initiaux • Identification des Programmes impactés • Définition du « prêt » • Features haut niveau identifiés • Critères d’acceptance, risques, dépendances, et poids identifiés • Approuvé par PPM • Lotissements identifiés • Hypothèses de réalisation identifiées • Critères d’acceptance, risques, dépendances, et poids approfondis • Définition du « fini » • Les équipes ont atteint tous les critères d’acceptance • Features et objectifs acceptés • Prêt à être mis en production Critèresde sortie GO / NO GO PI Planning ENGAGEMENT
  29. 29. @2017 Digital Tango - Tous droits réservés Au-delà des quatre paradoxes avec SAFe 1. Le paradoxe de la planification annuelle On priorise et planifie itérativement. L’effort demandé est moindre à chaque itération, et on évite le de bâtir une planification fictive sur des hypothèses de besoins ou de solutions. 2. Le paradoxe des estimations préalables D’abord, la priorisation ne nécessite pas d’estimations détaillées. Une estimation haut niveau permet de prioriser les besoins relativement. Ensuite, l’estimation détaillée arrive au dernier moment raisonnable lors Pi Planning du programme et du Sprint planning des équipes. 3. Le paradoxe du « sauver des coûts » au dépend du résultat Apporter de la valeur est plus important que simplement sauver des coûts. En ayant la juste mesure du coût du délais, et en estimant au dernier moment raisonnable, il est possible d’investir le montant juste en toute connaissance de cause. 4. Le paradoxe du sentiment d’urgence L’urgence d’un besoin est portée par une compréhension rationnelle du coût du délais. L’analyse WSJF permet d’avoir la juste mesure de l’urgence d’un besoin et la cadence des réunions de priorisation permet de réagir rapidement. 29
  30. 30. Merci! https://www.meetup.com/fr-FR/Montreal-Scaled-Agile-Framework-SAFe-Meetup/ 30

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