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Sumario
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Vivir en la nube nos hace perder mucho di...
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Vivir en la nube nos hace
perder mucho dinero
Alberto Rigail Cedeño
Consultor de SGD y Estrate...
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¿Qué nos pasa cuando vivimos en la nube?
Primero, las nubes no nos dejan ver que es...
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Si entiendes los supuestos de cada unas de las necesidades que originan el conflic...
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“La ventaja
competitiva consiste en
prepararse para
satisfacer los comportamientos
futuros”
Por Rubén Rico, PHD...
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Rubén Rico, PHD.
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El estartega.octubreno.2.año1

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El estartega.octubreno.2.año1

  1. 1. EL ESTRATEGA“El futuro es lo único que tenemos, el presente es efímero y el pasado no puede ser cambiado” Octubre 2010 No. 2 Año 1 www.sladeinternacional.org www.arco.com.ec Contacto: info@arco.com.ec “Nos apasiona trabajar con líderes exitosos para crear riqueza” Pensando Estratégicamente Bestseller El Estratega del mes Vivir en la nube nos hace perder mucho dinero Dynamic Capabilities & Strategic Management David J. Teece Rubén Rico, PHD. (Argentina) I Foro de Aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia Reportaje
  2. 2. Queridos amigos: Iniciamos el mes pasado con éxito el Foro de Aprendizaje y buenas prácticas en la Estrategia, con el aval de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia SLADE y ARCO Consultores. Reconocemos que cada profesional es una isla de experiencias y conocimientos y por ello juntar una vez al mes a los gerentes de Planeación de empresas exitosas nos ayudará a generar conocimiento compartido y detectar áreas de oportunidad para mejorar los procesos estratégicos, estar al día en los enfoques y metodologías de la estrategia. Con mucha satisfacción presentamos el segundo boletín “El Estratega”. En este boletín hemos incluido un artículo sobre los conflictos, los cuales son en nuestro criterio, una fuente de crecimiento exponencial para las compañías. También el Dr. Rubén Rico Presidente Internacional de la SLADE nos explica lo que se conoce hoy como Visión Periférica. Ser un buen estratega requiere lograr que la organización esté enfocada; pero ello implica no perder de vista lo que pasa en el entorno actual futuro. Hemos incluido los valores de la SLADE, cinco razones para ser miembro y por supuesto los avances del Congreso de México del 2011 Esperamos que este nuevo número llene sus expectativas y sea una guía para ser un mejor estratega de negocios. « Editorial www.sladeguayaquil2010.com Alberto Rigail Cedeño Presidente SLADE Ecuador presidencia@sladeguayaquil2010.com S T A F F Director: Ing. Alberto Rigail Gerente General Arco Consultores Presidente SLADE Ecuador Redacción: Andrea Zambrano Est. Negocios Internacionales ESPOL Asistente SLADE Ecuador trabajos@sladeguayaquil2010.com Diseño y Diagramación: Cathy Morales Lic. en Diseño Gráfico Lic. en Web Multimedia ESPOL
  3. 3. arcoconsultores EL ESTRATEGA « « « « Editorial Sumario Pensando Estratégicamente Vivir en la nube nos hace perder mucho dinero « El Estratega del mes Rubén Rico, PHD. (Argentina) 7 - 8 « Acerca del slade 3 4 - 6 Pág. « Bestseller Dynamic Capabilities & Strategic Management David J. Teece 11 I Foro de Aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia « Noti-Slade Ecuador 10 « Frases del estratega 11 2 9 XXIV Congreso: “Estrategias de negocios para el crecimiento y el desarrollo sustentable de América Latina” 10« Noti-Slade Mexico
  4. 4. « Pensando Estratégicamente Vivir en la nube nos hace perder mucho dinero Alberto Rigail Cedeño Consultor de SGD y Estrategia arigail@arco.com.ec Cuando hemos estado anali- zado en comités directivos como volver a la empresa ganadora me ha tocado es- cuchar con mucha frecuencia dos argumentos “necesitamos aumentar los productos y ser- vicios para diferenciarnos de la competencia” y por otra parte “necesitamos ser más livianos para ser más rentables”. La primera necesidad implica incorporar nuevos productos y servicios; mientras que la segunda necesidad implica eliminar productos y servicios que nos producen menores ganancias; con la primera acción aumentan los costos y con la segunda acción disminuimos los costos. ¿No estamos tratando de hacer dos acciones opuestas a la vez? ¿No es esto una contradicción entre dos necesidades? También, en las sesiones de análisis estratégicos que he facilitado me ha tocado observar dos posiciones contra- dictorias entre los gerentes que afirman “necesitamos subir el inventario para no perder ventas” y los que sos- tienen al contrario “necesitamos reducir el inventario para proteger las inversiones”. Una contradicción nace cuando un mismo propósito es abordado desde dos necesidades, cada una de las cuales requiere una acción opuesta a ser ejecutada. Una contradicción es que queremos algo y también lo contrario al mismo momento. A las contradicciones Charles Handy las llama “Paradojas”, Eli Goldratt las llama “Nubes”. Son innumerables las contradicciones en la que vivimos permanentemente, entre las necesidades de dos de- partamentos, entre las necesidades de cliente y las necesidades de la empresa, entre las necesidades del jefe y del colaborador. Estas necesidades generan acciones opuestas que buscan por ejemplo por un lado la diversificación y por otro lado concentración, que pretenden cerrar un departamento vs mantenerlo abierto, ampliar la cobertura vs ampliar la rotación, dar mayor poder para decir vs concentrar las decisiones, dar oportunidad para la pro actividad vs ser disciplinada a las políticas y reglamentos, etc. Un ejemplo típico de una nube, es el conflicto de atención gerencial entre ejecutar los proyectos vs combatir los incendios. Octubre | 4
  5. 5. 5Octubre | « Pensando Estratégicamente ¿Qué nos pasa cuando vivimos en la nube? Primero, las nubes no nos dejan ver que es verdaderamente importante hacer para alcanzar un propósito. No hay nada más caro que la falta de atención y concentración de los gerentes, éstos tienen menos tiempo para ocuparse de aquellos asuntos que son realmente importantes. Los conflictos son la causa raíz de la mayoría de los problemas en las empresas. Estudios demuestran que los gerentes de empresas emplean entre el 30 y el 50 % de su tiempo en resolver los conflictos internos, ello implica no sólo costos de pérdida de los salarios de la gente más importante, sino que ello consume tiempo para la toma de decisiones. Segundo, las nubes son los ob- stáculos para obtener logros significativos. Son los desafíos “Breakthrough” en términos de Mc Fartland, las “restricciones” para Goldratt e “inhibidores” para Col- lin. Cuando hemos identificado las contradicciones y las hemos su- perado casi de inmediato se “pro- duce un salto cuántico”. Y lo que pasa en muchas organiza- ciones es que eluden enfrentar los conflictos, las contradicciones y por ello los crecimientos son tímidos y las compañías crecen y ganan dinero a tasas muy bajas, menos del 10%. Tercero, las nubes generan inmov- ilidad entre los colaboradores. Es- tos reportan a gerentes antes dos posiciones contradictorias que no sabe qué hacer, ante la duda prefi- ere no equivocarse. En las empresas pequeñas hay pocas contracciones, por ello se distinguen por su velocidad. Cuando estamos atrapados en la contradicción aumenta el costo de la inacción, perdemos oportu- nidades, perdemos clientes, nue- vos negocios. Cuarto, las nubes generan un am- biente de roce permanente, de desarmonía. La contradicción hará que los co- laboradores, jefes y en general los equipos de trabajo oscilen, discu- tan y hasta “peleen” por y desde posiciones opuestas. Las nubes nos llevan a ver a la gente como “culpable” y a pensar que las decisiones son temas per- sonales. Los conflictos nos agotan, nos distraen y drenan la moral del equipo de colaboradores. Los conflictos alejan al personal cali- ficado, nuestra experiencia al imple- mentar sistemas de gestión por re- sultados nos ha permitido concluir con certeza que un ambiente de de- sarmonía, donde son habituales los continuos roces entre los gerentes son muy caros, aumenta la rotación del personal y baja el desempeño del equipo hasta un 25%. Los conflictos bajan la actitud y dis- posición para el involucramiento. Y luego, nos preguntamos ¿Por qué nuestros colaboradores no se invo- lucran en los proyectos y acciones que les proponemos? Es irónico ¿No? ¿Por qué no lo ve- mos o quizás porque no lo quer- emos ver? Según Gallup Poll las organiza- ciones que trabajan en armonía tienen unidades 38% más produc- tivas. También aumentan las enferme- dades derivadas del estrés y por ende los gastos en prestaciones de salud; pueden incluso generar daños, boicots o sabotajes inter- nos. Vivir en la nube del conflicto nos hace perder mucho dinero, por ello se hace necesario pensar se- riamente en diseñar dentro de las organizaciones mecanismos, pro- cesos o metodologías que permi- tan solucionarlos. Solucionar de verdad las contra- dicciones requiere que salgamos de nuestra zona de confort. Lo que hacemos usualmente es rendirnos, estirar, aflojar, imponernos o llegar a un arreglo negociado. Dejemos de lidiar con el conflicto verbalicemos y enfrentémoslo. ¿Es malo tener contradicciones? ¡Por supuesto que no! Lo malo es que nos las resolvamos. ¡Qué vivamos atrapados en ella!
  6. 6. Octubre | 6 « Pensando Estratégicamente Si entiendes los supuestos de cada unas de las necesidades que originan el conflicto puedes resolverlo. Por ejem- plo: no es cierto el supuesto que para proteger las ventas siempre hay que subir el inventario, o que para controlar el costo hay que acabar con los “recursos ociosos” ya que son un desperdicio. Cuando eliminamos los supuestos que soportan una de las dos posiciones opuestas evaporamos la nube del con- flicto. Sin embargo hay casos en los cuales los supuestos son sólidos, en cuyo caso hay que imaginar circunstan- cias que invaliden algunos de los supuestos. Identificar los supuestos y eliminarlos es una técnica que nos ayuda construir una solución ganadora que le da la vuelta a la situación. En la novela “No es cuestión de suerte” escrita por Eli Goldratt, los accionistas deciden vender le empresa porque perdían algunos millones de dólares al año. Cuando Alex Rogo y su equipo analizaron la causa de las pérdidas se dieron cuenta que los clientes a los que se enfocaban para ser rentables tenían la necesidad de conseguir buenos precios por lo que se veían forzados a pedir cantidades grandes y simultáneamente estaban presionados a reducir el inventario, lo que planteaba la contradicción de pedir tamaños de lote pequeño. ¿Cómo disiparle al cliente esta contradicción y ofrecerle una propuesta de negocios ganadora? El supuesto que origina la contradicción es que para el comprador, la medida de la rentabilidad es el precio unitario de compra y que tal si utilizamos la medida del precio que se paga por cada unidad realmente utilizada. La solución ganadora diseñada fue pactar volúmenes grandes pero con entregas pequeñas parciales y continuas para hacer que el cliente reduzca el peligro de quedarse con inventario. Lo que hizo la empresa pueda entender la contradicción del cliente y concentrarse en las ventajas que sí tienen: máquinas que fabrican tirajes pequeños. No se olvide que la meta de toda empresa es ganar dinero. Ud. puede escoger entre vivir en la nube o solucionar los conflictos de su organización “Siempre que hay una contradicción, hay algo en los supuestos que está mal”. ¿Se requiere ser genio para resolver los conflictos? ¡Definitivamente No! Partamos del siguiente hecho:
  7. 7. 7Octubre | “La ventaja competitiva consiste en prepararse para satisfacer los comportamientos futuros” Por Rubén Rico, PHD. Presidente SLADE Internacional Managing Director - Total Quality Consulting Group Argentina « El Estratega del mes Uruguay 367 Piso 6. Buenos Aires Telefax: (5411) 4371-9276 / 1873 . 4374 - 8758 ¿Dr. Rubén Rico en su calidad de presidente de la SLADE nos podría señalar que caracteriza a las empresas ganadoras? Las empresas ganadoras son aquellas que logran identificar aquellos comportamientos que se convertirán en mega, macro o micro tendencias antes que los competidores lo hagan. Ahora bien, cuando el comportamiento llega a un momento de máximo atractivo y demanda, comienza a surgir una contra-tendencia que se mueve en dirección opuesta. En tal sentido, si por durante muchos años la gente consumió comidas “rápidas” y no tan saludables, empieza una contra-tendencia que es la de comer comidas sanas y hasta cultivar los que tienen espacio sus propios vegetales. Por ejemplo: la producción de basura global será en los próximos 20 años el doble de la del 2010. El cambio hacia una sociedad con cero basura es imprescindible a nivel global. Frente a ello, a pesar que siguen descubriendo basurales altamente contaminantes, como la isla de basura del Atlántico Norte formada con desechos plásticos de las 3 Américas; muchos gerentes de marketing siguen utilizando envases plásticos que tardan muchos años en degradarse, como por ejemplo botellas plásticas que tardan de 100 a 1000 años en degradarse. Otra tendencia, es que a pesar que en 100 años el número de personas se multiplicó 5 veces, todos compartimos el mismo volumen de agua; como tal la década del 2010 al 2020 será la guerra por el agua, no por el petróleo. VISIÓN PERIFÉRICA
  8. 8. 8Octubre | Rubén Rico, PHD. « El Estratega del mes ¿Qué desafíos exige al equipo de marketing tener visión periférica? El gran desafío de la gente que hace estrategia y marketing entonces será identificar tempranamente no solamente las tendencias, sino también las contra-tendencias, que son espacios de oportunidad para innovar en valor, en experiencias, en conceptos y modelos de negocios, en política de negocios y en productos y servicios, entre otros aspectos. De tal modo, ¿Cuáles son las tendencias y contra tendencias de su industria y unidad de negocio? Manos a la obra de Ud. depende. ¿Quiénes son los responsables? Si algo es responsabilidad de todos, generalmente no es responsabilidad de nadie. Para visualizar estratégicamente la periferia, debemos ordenar y hacer eficaz el proceso; para lo cual es recomendable: 1.- Asignar la responsabilidad a un grupo funcional, ya existente. 2.- Crear un observador de alto nivel en cada unidad de negocio o sociedad. 3.- Movilizar equipos específicos para la tarea. 4.- Desarrollar fuertemente el componente perceptivo. 5.- Crear iniciativas que cambien las reglas de juego. 6.- Lo mejor es que la unidad de negocio desarrolle visión periférica pero si decide no hacerlo, alguien lo debe hacer. La importancia de implementar visión estratégica periférica El modelo de negocio de cada organización muy posiblemente dentro de los próximos tres años, no será igual al actual. Siempre y más aún en mercados dinámicos, complejos y de veloz migración de valor, resulta imprescindible que el proceso de pensamiento estratégico desarrolle una visión periférica que permita identificar las señales, tendencias y contra-tendencias y lo que es más importante saber interpretarlas y tomar las acciones adecuadas. ¿Qué exige la visión periférica en la empresa? Entre otros aspectos requiere: - Estar alerta y no hacer predicciones sin visión periférica. - Formular buenas preguntas, la falta de datos no es un problema, ya que muchas empresas están llenas de datos, pero no hay análisis y valor agregado. - Buscar activamente con mente y actitud abierta, ya que la periferia no viene hacia nosotros. - Analizar la periferia desde distintos ángulos, sondeando antes de actuar. - Lograr una visión coherente balanceando la visión focal con la visión periférica.
  9. 9. 9Octubre | « Acerca del SLADE SLADE, filosofía VALORES: Comisión Directiva SLADE Congresos de SLADE 5 RAZONES PARA SER MIEMBRO DEL SLADE COMPROMISO con la excelencia y la ética en el enfoque de los temas estratégicos que se discuten en los congresos y eventos del SLADE; HONESTIDAD profesional y colectiva del SLADE en materia de la originalidad de los aportes y enfoques que se realizan con relación a la estrategia y a los países miembros; INTEGRIDAD e importancia del aporte del SLADE a las reflexiones de los países latinoamericanos; La comisión Directiva de SLADE integra miembros de los diferentes países participantes. Cada tres años, la Sociedad incorpora nuevos directores y/o se remueven los actuales. Entre los directores vigentes, se elige al presidente Internacional. Anualmente SLADE organiza un Congreso Internacional que se ha convertido en el evento de referencia para la estrategia empresarial en América Latina. Cada Congreso se organiza alrededor de un tema central. Los últimos congresos fueron: • XXI Congreso “Estrategias y Competitividad para Latinoamérica en el siglo XXI” (Chile) • XXII Congreso “Inteligencia Estratégica en un mundo impredecible” (Argentina) • XXIII Congreso “Estrategias para el logro de resultados transformadores” (Ecuador) ARMONIA en las relaciones entre los diferentes capítulos del SLADE en cada uno de los países que la integran; FLEXIBILIDAD ante los cambios de la realidad latinoamericana, y respeto y tolerancia hacia todas las exposiciones que se realicen en pos de un mejor conocimiento regional; INTEGRACION LATINOAMERICANA en materia de experiencias con diferentes stakeholders (gobiernos, empresarios, academia, consultores, estudiantes y estudiosos del tema estratégico); RECONOCIMIENTO a todos los miembros y amigos del SLADE sin distinción de jerarquías, del derecho de participación y opinión en las reuniones que se realicen para el cumplimiento de sus propósitos. Integrar una red de contactos académicos y empresariales de Latinoamérica. Asistir y participar del Congreso Internacional de Estrategia que organiza anualmente SLADE, en distintos países de América Latina. Asistir a conferencias de expertos y líderes del ámbito empresarial, académico y político, programadas a lo largo del año. Formar una comunidad con una muy fuerte inserción en la sociedad a los efectos de incidir en políticas públicas y sectoriales. Acceder al desarrollo de proyectos de interés empresarial, académico o comunitario en el núcleo de un grupo organizado con reconocimiento público. www.sladeinternacional.org
  10. 10. 10Octubre | « Noti-Slade Ecuador Eljueves30deseptiembredelpresenteañosereunióungrupogerentesdeplaneación estratégica de diferentes empresas reconocidas por su excelente desempeño y participación como motores claves en la economía del país. I Foro de Aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia Los temas tratados fueron: • La teoría de restricción aplicada a la estrategia • Networking • Casos reales www.sladeguayaquil2010.com Entre los asistentes estuvieron: Agripac S.A. Andec S.A. De Prati S.A. Difare S.A. Ecuaquimica Favorita Fruit Company Lan Ecuador Procarsa S.A. Supan UEES « Noti-Slade México “Estrategia de negocios para el crecimiento y el desarrollo sustentable de América Latina” El XIV Congreso Internacional de Estrategia SLADE Mérida, Yucatán México que se realizará del 19 al 21 de mayo 2011 tiene como lema: Los Ejes Temáticos sobre los cuales se recibirán trabajos científicos son los siguientes: • Estrategias de negocios Innovadoras y disruptivas. • Alianzas estratégicas y redes de cooperación internacional. • Los desafíos para las Mujeres Empresarias en el entorno Internacional. • Competencias Internacionales para la formación de estrategas. • Responsabilidad Social del Estratega. • Gobierno Corporativo. • Nuevos conocimientos, paradigmas y tendencias. Los Patrocinadores Institucionales del evento son: Toda la información sobre los lineamientos para la presentación de trabajos científicos y otros detalles del Congreso México 2011 las podrá encontrar en la siguiente página web: www.caden.unimayab.edu.mx/slade.html Octubre | 10
  11. 11. « Frases del Estratega “Una visión sin acción es para alucinación” Joe Barcker “La estrategia nunca sobrevive al primer contacto con el enemigo” General Helmuth von Moltke “Lo que no se mide, no se hace.” Michael LeBouf “No se llega a campeón sin sudar” Epícteto (Griego / 55 –“135) “Nada de lo que ocurre en la Vida, en las personas, en las cosas, ocurre espontáneamente. Todo tiene una causa, no hay causa sin efecto, ni efecto que no tenga una causa, en lo físico y en lo espiritual” Aristóteles 11Octubre | « Bestseller El autor define las capacidades dinámicas como “la capacidad de integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para hacer frente a entornos cambiantes”, exigiendo dicho entorno a las organizaciones ser innovadores y actuar rápidamente. Se debe tener claro que si una empresa no tiene ventajas competitivas no compite y si posee ventajas competitivas, muy posiblemente las perderá. Las capacidades dinámicas adoptan un enfoque de proceso: administrando del modo más productivo los recursos de la empresa, alineando a estos el entorno empresarial cambiante. Las capacidades dinámicas facilitan a las empresas poder ajustar su mezcla de recursos, agregando, desarrollando, integrando y liberando cuando fuese necesario; haciendo sostenible la ventaja competitiva de la empresa, que de otro modo se perdería rápidamente. Es clara la insatisfacción de J. Teece con el enfoque de Michael Porter, que hace caso omiso del funcionamiento interno, dejando de lado el rol fundamental de las decisiones de gestión. Las empresas no son notables por las posiciones en la industria, sino por las cosas que realmente hacen: su forma de aprender y adaptarse al entorno, como integran las ideas, como innovan, como gestionan el talento humano, en definitiva como gestionan sus capacidades distintivas en forma estratégica. Dichas capacidades difieren de empresa a empresa, y deben ser constantemente reinventadas para lograr y sostener un alto rendimiento. ¿Las capacidades del 2009 son insuficientes en su empresa? Entonces, equipo gerencial, manos a la obra, combinen y recombinen creando así nuevas capacidades que faciliten sostener las ventajas competitivas emergentes. Título del Libro: Dynamic Capabilities & Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth. Autor: David J. Teece Editorial: Oxford University Press, USA ISBN: 978-0-19-954512 Año de Publicación: 2009 Páginas: 272 Idioma: Inglés
  12. 12. Nos apasiona trabajar con líderes exitosos para crear riqueza SOMOS SUS MEJORES ALIADOS PARA ASCENDER Y LLEGAR A LA CIMA Ave. Juan Tanca Marengo y Ave. José Orrantia, Edificio Professional Center, Piso 3 Ofic. 314 Telf.: (+593-4) 210-7370 / 210-7087 / 603-7666 WWW.ARCO.COM.EC

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