Presentación: José Mayora, Negociación

762 views

Published on

Curso de Ampliación sobre Liderazgo, Negociación y Derechos Humanos para Comunicadores. Módulo III: Negociación

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
762
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • IESA
  • Presentación: José Mayora, Negociación

    1. 1. J.Mayora Las palabras no selas lleva elviento 1 JoséMayora Julio2013
    2. 2. J.Mayora 2 DialogodeAlicia Alicia: ¿Quecamino debo tomar? Gato: ¡Eso dependedel lugar haciadondevayas! Alicia: ¡No separadondevoy! Gato: Entonces¡No importacual camino debestomar! Lewis Carrol (1872) “A través del espejo”
    3. 3. J.Mayora 3 ¿Cuáles son las preguntas claves sobre el tema?
    4. 4. J.Mayora 4 Preguntas claves • ¿Cómo funcionan las percepciones en las negociaciones? • ¿Qué papel cumple la información en la concepción de la negociación ? • ¿Qué influencia tienen los que informan en el desarrollo de la negociación? • ¿Qué significación tienen para las negociaciones el estilo y el contexto?
    5. 5. J.Mayora LaNegociaciónatravés delos Sentidos
    6. 6. J.Mayora Variables integrantesdeunanegociación 6 Nego ciació n Percepció n Co no cimiento s Emo cio nes
    7. 7. J.Mayora LaPercepción • Losnegociadoresabordan cadasituación guiadospor suspercepcionesen situacionesanterioresy sus actitudesy conductasactuales. Proceso medianteel cual las personasseconectan con su ambiente(contexto) PERCEPCIÓN
    8. 8. J.Mayora Definiciónde percepción - Proceso por el quelosindividuosorganizan e interpretan lasimpresionesdesussentidos, con el objeto deasignar significadosasu entorno (contexto). Robbins - Proceso medianteel cual laspersonasseconectan con su ambiente(contexto). Lewicky
    9. 9. J.Mayora Importancia de la percepción para la negociación 9 - El comportamiento delosnegociadoressebasaen lo queperciben como realidad y no necesariamente en larealidad misma. - Lasnegociacionesson fundamentalmente contextuales. - Lo quesepercibecomo contexto puedeser muy diferentealarealidad.
    10. 10. J.Mayora Factores queinfluyenenlapercepción 10 Situación Tendencias Ambiente político Conflictossociales Receptor Actitudes Motivaciones Intereses Aptitudes Experiencias Expectativas Objeto Novedad Operación Alcance Accesibilidad Impacto
    11. 11. J.Mayora Distorsiones frecuentes Asignación de atributos con base en la pertenencia a una categoría demográfica o grupo social especifico Generalización de conductas con base en atributo especifico Información que apoya una idea previa y descarta la información que no confirma esa idea Asignación de características o sentimientos propios a terceros ESTEREOTIPO EFECTO REFLEJO PERCEPCIÓN SELECTIVA PROYECCIÓN
    12. 12. J.Mayora Delimitarpara negociar ¿Quéesunadelimitación? - Mecanismo subjetivo por el cual laspersonasevalúan y comprenden lassituaciones(loscontextos). - Modo en quelosnegociadoresconciben eventos, basadosen experienciasanterioreseinformación disponible. - Moldear y organizar el contexto demaneracomprensible, excluyendo elementosconsideradoscomo no indispensables.
    13. 13. J.Mayora Delimitaciones frecuentes enconflictos • Intereses Concentrar el objetivo en el interés particular • Razón Concentrar el objetivo en quien tiene larazón • Poder Concentrar el objetivo en el poder dominante
    14. 14. J.Mayora LaFábuladelpan 14
    15. 15. J.Mayora Vamos atomarnos untiempopararesponder estapregunta ¿Cómopercibimos lanegociación?
    16. 16. J.Mayora 16 Ejercici oConstruyamos unconceptoapartir denuestras percepciones
    17. 17. J.Mayora Entonces… ¿qué es la negociación? 17
    18. 18. J.Mayora 18 ConceptodeNegociación Proceso mediante el cual dos o mas partes con objetivos comunes, diferentes o conflictivos. Intercambian información veraz y suficiente a lo largo de un periodo. Con miras a lograrun acuerdo para sus relaciones futuras.
    19. 19. J.Mayora Objetivos OBJETIVOS FINALIDAD Común Diferente Conflictivo Cooperar Complementar Conciliar Restituir 19
    20. 20. J.Mayora Objetivos conflictivos Acuerdo en objetivos Desacuerdo en medios Nohayposibilidadde encuentro Desacuerdo en objetivos Desacuerdo en medios Nohayposibilidadde acercamiento
    21. 21. J.Mayora 21 Lainformación Recopilar Procesar Interpretar
    22. 22. J.Mayora 22 Inadecuadomanejodelainformación Deficiencias de la información - propensión al conflictoImpacto organizacional Inadecuada toma de decisiones -en lafuente; -en latransmisión; -en loscontenidos; -extemporánea; -insuficiente; -sin calidad
    23. 23. J.Mayora 23 Relaciones futuras (Acuerdo) Escenario inicial Escenario final Estrategia Actor1 Estrategia Actor2 Intercambio de Información Actor1 Acuerdo Actor2 Ejecución
    24. 24. J.Mayora Relaciones Futuras (NoAcuerdo) Escenario Inicial Escenario Final Actor1 Estrategia Actor2 Estrategia Intercambio de Información Oportunidad para iniciar otras negociaciones Actor1 Actor2 No Condiciones PROCESO 24
    25. 25. J.Mayora 25 Antecedentes de la moderna negociación
    26. 26. J.Mayora 26 Características delas negociaciones (Previoaladécadadelos 70) - Concentradasen camposespecíficos Diplomático Laboral Empresarial Pero…¿queocurríacuando: - variosamigosquerían comer juntos; - varioshermanosquerían ver televisión y sólo hay un aparato; - cuando lasempresasdeben proveersedeinsumos; - cuando lapolicía dialogabacon un grupo deterroristasparaliberar aunosrehenes?
    27. 27. J.Mayora 27 Visiónunilateraldelas negociaciones Criterios Estudiadapor investigadoresdiferentes Analizadaasistemáticamente Consideradacomo el acto deregateo Tácticaparasacar ventajadelacontraparte
    28. 28. J.Mayora 28 NuevaOrientación (Décadadelos 70) Institucional Harvard MIT Tufts Antropología Disciplinar Derecho Economía Psicología Biología Sociología CsPolíticas
    29. 29. J.Mayora 29 Resultadodelanuevaorientación OBJETIVO Teoríageneral de negociación Metodología propia Accesibleatodos losnegociadores
    30. 30. J.Mayora 30 Premisadelanuevaorientación Resolución conjunta de problemas Atención a los objetivos Punto de vista de la contraparte Decisiones racionales (soportadas argumentadas) Desarrollada porseres humanos Caráctersistémico (proceso)
    31. 31. J.Mayora ¿Quéclasedeproceso? GerencialSo cialSo cial
    32. 32. J.Mayora Proceso social 1 Población Necesidades Conocidas Satisfechas Insatisfechas Por conocer Tendencias Pronósticos Conflictos
    33. 33. J.Mayora Proceso gerencial 1 Organizaciones Recopilan Información Intercambian Información Suscriben acuerdos Continuidad ReglasdeJuego Acuerdos Adicionales Crecen Mejoran Innovan Diversifican Sistemanegociado desatisfacción denecesidades
    34. 34. J.Mayora 34 ¿Cómotomamos decisiones? Ejercicio
    35. 35. J.Mayora 35 ¿Quésignificanlos cuadrantes? CUADRANTES NOS No ofrecen salida • Integradospor loscuadrantesI, III y V. • Representan conductasen cuyasdecisionesno hay implícitaunasolución de problemassino labúsqueda y asignación deculpabilidadesy responsabilidades. • Estabúsquedatambién sepuedeinterpretar como un paso previo alatomade unadecisión definitiva. CUADRANTES SOS Si ofrecen salida • Integrado por loscuadrantesII, IV y VI. • Lasrespuestasconcentradasen estoscuadrantes, seorientan acambiar la situación medianteresultadosbasadosen decisionesdiferentes.
    36. 36. J.Mayora 36 Interpretacióncuadrantes NOS • CUADRANTE I • Tipo de conducta. Búsquedadetercerosculpables • Características. Frenteadeficienciascomprobadas, losindividuosinvierten tiempo en observar comportamiento detercerosbuscando errores, deficienciasy susculpables. • CUADRANTE III • Tipo de conducta. Autoculpablidad • Características. Asunción personal deculpao responsabilidad delasdeficienciasu errorescomprobables. No culpabilizar por depender deterceros. • CUADRANTEV • Tipo de conducta. Culpabilización y absolución detercerospor lasomisiones. • Características. Frentearesultadosfrustrado o no logrados, hay tendenciaala culpabilización y simultáneamenteal perdón.
    37. 37. J.Mayora 37 Interpretacióncuadrantes SOSCUADRANTE II • Tipo de conducta. Confianzaen quealguien (no importaquien ni como) tomeuna decisión pararesolver unasituación. • Características. Personasqueno reparan en lacalidad del resultado, sino en el resultado mismo. • Diagnóstico. Personasimpulsivaso actuando bajo unagran presión. CUADRANTEIV • Tipo de conducta. Búsquedaindividual delasolución. • Características. No seconfíaen laparticipación deun tercero. • Diagnóstico Conductasconcentradasen resultados, eluden lo accesorio y, generalmente, actúan individualmente. CUADRANTE VI • Tipo de conducta. Confianzaen lasolución espontáneadelassituaciones. • Características. Frenteaun dilemao conflicto esperamosquelasituación se resuelvasin nuestraintervención. • Diagnóstico. Personascon dimensión temporal y pacienciailimitada.
    38. 38. J.Mayora 38 Interpretaciónderesultados -Cuatro(4)omas respuestas enuncuadrante -Máximotres(3)respuestas enuncuadrante Contendenciadefinida Dificultanegociar Sintendenciadefinida Facilitanegociar
    39. 39. J.Mayora 39 ¿Dondenegociamos ? (Contextos)
    40. 40. J.Mayora 40 Definicióndecontexto • Espacio dentro de cuyo ámbito se considera o evalúa un hecho. • Marco que fija límites o caracteriza una determinada situación. (Delimitación) • De variada naturaleza y diferente expresión.
    41. 41. J.Mayora 42 Diversidaddelos contextos Contexto Variable Cultural Global ExcepcionalAmbiental Internacional Nacional Institucional
    42. 42. J.Mayora 43 Contextode excepción - Situación no previstaquealteralas condicionesdeun entorno controlado normativamente; - paracuyo manejo, unapartedelosactores involucradosno cuentacon preparación previa; - en lacual un actor emergente, no deseado, ostentaun poder no convencional.
    43. 43. J.Mayora 44 Diversidaddelas excepciones Excepcional Secuestro Gobierno de facto Narcotráfico OPA HostilCambios cultura organizacional Confiscaciones
    44. 44. J.Mayora Clavepara Negociar Costo Dilema Riesgo Negociar No Negociar
    45. 45. J.Mayora 51 Estilos deNegociación
    46. 46. J.Mayora 52 Estiloantagónico • Negociadoresdurosqueno prestan atención alosinteresesdelos demás. Poniendo el acento únicamentesobrelospropios. • Luchadepersonalidadesy disputas por el poder • Sienten desconfianzay deseosde dominación.
    47. 47. J.Mayora 53 Estilocolaborador • Privilegia las relaciones personales • La negociación porintereses (no basándose en posiciones). • Sugiere poseertantas alternativas como sea posible al efecto de incrementarel poderde negociación. • Da mucha importancia a las opciones de beneficio mutuo para podersalirde las situaciones límites o complicadas.
    48. 48. J.Mayora Antagonismo Cooperación ¿Cómoqueremos negociar?
    49. 49. J.Mayora Dos preguntas claves ¿Qué tan importantes son los objetivos a negociar? ¿Cuán importante es preservarla relación? , José Ramón Padilla
    50. 50. J.Mayora CesiónCesión Alta Cooperación (Negociación integrativa) Baja Baja Antagonismo (Negociación distributiva) Antagonismo (Negociación distributiva) Alta Determinaciónparalograrlos objetivos Importanciadelarelación EvasiónEvasión Fuente: R. Lewicki, D. Saunders y J. Minton, José Ramón Padilla ¿A queledamosimportancia?
    51. 51. J.Mayora Cooperación vs. Antagonismo , José Ramón Padilla
    52. 52. J.Mayora Amaneradereflexiónfinal 59
    53. 53. J.Mayora Periodismoymediación • Ambos están relacionados con el conflicto • Ambos son ajenos a los actores directos de los conflictos. • Ambos procuran tenerel máximo de información en torno a los orígenes de los conflictos. • Ambos deben evaluarla calidad de la información y la solidez de la fuente. 60
    54. 54. J.Mayora Periodismoymediación: diferencias MEDIADOR • Involucrado con los actores del conflicto. • Trata de influir en el resultado. • Su influencia no es inmediata. • Resuelve conflictos en foros privados. PERIODISTA • Intermediario que conecta a las partes. • Trata de influir pero desde el exterior. • Influye en términos inmediatos. • Puede contribuir a resolver conflictos en foros públicos. 61
    55. 55. J.Mayora Los actuales dilemas delcontexto PazoGuerra-VidaoMuerte • El ejercicio democrático abre las puertas de la información. • Nuevos y comprometedores conflictos y soluciones institucionales. • El conocimiento del contexto es clave frente a la diversidad de contextos sobre los cuales se debe informar. • Una información inadecuada puede abonar conflictividad a una negociación. 62
    56. 56. J.Mayora ¡Éxitoensus jornadas! 63

    ×