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Gestión de Proyectos de Software basado en procesos del                    PMBOK y CMMI               Miguel Angel Cid    ...
CONTENIDO1. Estándares de procesos2. Mejora en los procesos de software3. Consideraciones sobre la madurez en la   gestión...
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2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P.     Marco teórico (1).•Modelo de Madurez para el desarrollo de proyectos de...
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•Grupos de Procesos de Gestión                       •11
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•El Proceso del Software• Conjunto estructurado de actividades requeridas para  desarrollar un sistema de software.     Es...
Modelos de Proceso                  Analista del Neg ocio ( Dominio)                     Analista Sistema                 ...
Existen numerosos modelos de “procesos desoftware”                                                   •Real-time           ...
•Proceso de Software y        Modelo de Ciclo de Vida• Modelo de Ciclo de Vida   – Fases por las que pasa un producto de s...
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•Modelo de Ciclo de Vida: RUP                                                                                 •Aspectos de...
•ARRANQUE DEL PROYECTO UNICAMENTE                                 •TODAS ITERACCIONES                                     ...
Considerando el Modelo de Ciclo de Vida y la        Iteraciones necesarias se llega a algo así:  Analista del Negocio (Dom...
Asignación de Recursos    •Recurso           •      •Rol         •           •Actividad                                   ...
A partir de Flujos de Trabajo                                                  •Análisis de •Diseño de      •Describir   •...
PMBOK© - CMMi®                 •23
Niveles del Modelo de CMMI                                                       •Optimi•5 •Focus on process   improvement...
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Level              Focus             Process Areas                    Continuous       Organizational Innovation and Deplo...
Proyectos según el CMMI                                                                            CMMI        Gestión del...
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•CMMI: Planeamiento del Proyecto                                       •Definir los                                       ...
•Status, issues, results                           •PMC                                   •of process and                 ...
Project Planning - Contexto •Establecer                              •Desarrollar                •Datos de•Estimativos   p...
•Propósito           •El propósito de la Planeación del Proyecto es           establecer y mantener planes que definan las...
•SG 1. Establecer estimativos       •Estimates of project planning parameters are established and maintained.             ...
•SG 2. Desarrollar un plan para el proyecto     •A project plan is established and maintained as the basis for managing th...
•SG 3. Obtener compromisos con el plan      •Commitments to the project plan are established and maintained.              ...
Project Life Cycle:Timing and Application
Project Management and the Software       Development Life Cycle
Project Management Activities
The Art and Science of              Project ManagementArt                      Science Vision                          P...
Seguimiento y Control de Proyectos                        •41
•CMMI: Control de la                        Ejecución                               •Control y monitoreo                  ...
•CMMI: Gestión de la ejecución                •Ejecutar el proyecto             • Administrar los recursos del proyecto   ...
•••••••••••      • Contexto•••                     •Monitorear•                      el proyecto                          ...
•Propósito            •El Plan es la base para:                 Monitorear actividades                 Comunicar su esta...
•SG 1. Monitorear el proyecto contra el                        plan     •Actual performance and progress of the project   ...
•SG 2. Administrar acciones correctivas hasta                                                                             ...
•CMMI: Gestión del cierre            •Completar y cerrar el proyecto     •Capitalizar los      • Completar       Activos d...
Proyectos con SCM         •             •Inicio              •Planeamiento           •Ejecució     •Control        •Cierre...
ITIL/CMMI
•Managing Portfolios of Projects  •Managing Projects
•Process/Project Management                          •Business and Quality Controls•Business Controls                     ...
•Organizational Project Management             Processes           – the Domains
Project Office Mission Processes, Standards and Methodologies Process and Project Management Tools  Project Support    ...
•Project Office Overview                                                                                          •Project...
Project Office Mission   Software Quality Assurance   Software Configuration Management   Certified Project Managers  ...
Staffing the Project Office   Project Office Director    Administrative   Project Managers            Support Coordinat...
Enterprise Project Management   Leading EPM Software Tools:       Artemis (www.artemisintl.com)       DapTiv (www.dapti...
Recomendaciones   Definir la gobernanza de TI     Políticas     Procesos     Procedimientos     Herramientas   Ofici...
PREGUNTAS
GRACIAS Miguel Angel Cidm.cid@unibe.edu.do
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Charla Gestión Proyectos de Software

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Charla abierta al público sobre Gestión Proyectos de Software en febrero 2012.

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Charla Gestión Proyectos de Software

  1. 1. Gestión de Proyectos de Software basado en procesos del PMBOK y CMMI Miguel Angel Cid José Cheda •9 de Febrero 2012
  2. 2. CONTENIDO1. Estándares de procesos2. Mejora en los procesos de software3. Consideraciones sobre la madurez en la gestión de proyectos4. Contexto sobre el desarrollo del modelo5. El metamodelo (modelo del modelo)6. Presentación del modelo7. Conclusiones finales
  3. 3. La problemática de la Gestión de Proyectos: Realidades frecuentes en las organizaciones• Se desarrollan proyectos no tan importantes y se dejan otros que lo son más para después.• Los objetivos, productos y resultados esperados son “zonas difusas” El alineamiento estratégico de los proyectos es bajo.• La organización de los proyectos es débil, en competencia permanente con la organización “formal”.• Las metodologías para gestionar los proyectos es altamente informal.• La alta dirección participa más en el inicio (lanzamiento) del proyecto y en el final. y por lo tanto se mantiene “ausente”, desinformada y propensa a sorpresas no deseadas.• El control del proyecto se orienta al seguimiento de diagramas Gantt, por lo general desactualizados.• El día a día operativo no deja tiempo para la ejecución satisfactoria de los proyectos.
  4. 4. •4
  5. 5. 2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico (1).•Modelo de Madurez para el desarrollo de proyectos de software, CMM SEI.5 niveles: inicial, repetible, definido, administrado, optimizado.•Qué elementos hace que unas organizaciones o personas sean másefectivos a la hora de gerenciar proyectos ? Importancia del concepto demadurez (Hartman y Skulmoski, 1998).•“Las empresas aumentan su rigidez y la burocracia por enfocarse al CMM.Se evitan proyectos de riesgo alto para obtener calificaciones altas en losprocesos de evaluación de CMM” (Hartman y Skumolski, 1998).•Los modelos de madurez son una importante herramienta de validación.Identifican fortalezas y debilidades, permiten la referenciación entreorganizaciones, se orientan al “Know-what”, pero no profundizan en el“Know-How”. (Hartman y Skumolski).
  6. 6. 2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico (2).•Los modelos de madurez pueden llevar a una organización a una ventajacompetitiva temporal pero no a una sostenida, que se logra con unacombinación de definiciones sobre lo que hay que hacer (“know what”) ycómo se debe hacer (“know-how”).(Jugdev y Thomas, 2.002)•Modelo PMMM, de Fincher y Levin (1,997), incorporando las 9 áreas deconocimiento de PMBOK y los 5 niveles de madurez de CMM. SegúnSkumolski (1997) existen inconsistencias entre los niveles del modelo.•Goldsmith (1997) desarrolló un modelo de madurez para proyectos desoftware orientado a la aceleración de tiempos de desarrollo y a lacertificación PMP. Es un híbrido de CMM con PMBOK.•Ibbs y Kwak (1997) desarrollaron el modelo PM2, basado en un estudio debeneficios financieros y organizacionales de la gestión de proyectos en 38organizaciones.
  7. 7. CIO Priorities Top 10 Management Issues (2003-2008) 1. Business/IT Fusion 2. Demonstrating Business Value 3. IT Skills (Recruit, Retain, Re-skill) 4. Y2K Clean-up/Contingencies 5. "Sourcing" Management 6. IT Governance 7. Process/Project Management 8. M&A IT Integration 9. Knowledge Management •Gartner Group (11/16/2002)10. IT Organization
  8. 8. •¿En qué nivel está mi Organización?•08/17/12 •8
  9. 9. •Niveles de Madurez de la •Gestión de Proyectos• Nivel 1: Inexistencia del concepto de Gestión de Proyectos• Nivel 2: Aplicación empírica de las personas en forma individual• Nivel 3: Se sigue una metodología (institucionalización)• Nivel 4: Se monitorea el cumplimiento del proceso• Nivel 5: Existe un proceso de mejora continua. •9
  10. 10. •PMBOK ¿Qué significa Gestionar un Proyecto? ••Administración Administración ••deProyectos de Proyectos ••Integración Integración ••Alcance Alcance ••Tiempo Tiempo ••Recursos Recursos ••Costo Costo ••Calidad Calidad ••Humanos Humanos••Comunicaciones Comunicaciones ••Riesgo Riesgo ••Adquisiciones Adquisiciones •10
  11. 11. •Grupos de Procesos de Gestión •11
  12. 12. •Proceso y Proyecto• Un Proyecto es una instancia en el tiempo y en recursos de un Proceso •El Proceso dice “qué” y “cómo” •El Proyecto dice “quién” y “cuándo” •Proceso •Programación de un proyecto ID Task Name Oct 5, 03 Oc t 12, 03 Oct 19, 03 Oct 26, 03 Nov 2, 03 Nov 9, 03 W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M A nalist a del Negocio (Domini o) Analista Sistema Arquitecto Sistema De veloper 1 2 3 M odelado de Ne gocio Modelar Cas os de uso de Negocio 4 Moelar Casos de Uso de Negocio Mortade lo 5 Modelar Objetos de Negoc io Mortadelo Derivar Cas os de Uso Sis tema 6 Modelado de Negocio Completado 10/15 7 Captura Re quis itos Bussiness Use Cas e Model File m on[50%] 8 Deriv ar Casos de Us o de Sistema Design Model 9 Requisitos Completos 10/17 Dis eñar Classes (es tructura y com portam inento) 10 Analisis y Dis eño Modelar Objetos de Neogcio Use Case Model 11 Analizar Casos de Uso Sistema Filemon[50%] Bussines Object Model (Workers, Entidades y Procesos ) Im plementar Com ponnetes 12 Deriv ar Entidades Mortadelo,Filem on[50%] 13 Diseñar Clases Bacte rio Definir Componentes 14 Definir Componentes Bacte rio Analizar Casos de Us o 15 Definir Despliegue Bacte rio 16 A rquitectura Definida 10/28 Implem entation Model 17 Implentación y De s plie gue Derivar Entidades Analy is Model s 18 Implementar Componentes Zipi,Zape [50%] Com ponentes (estructura y com poratm iento) 19 Desplegar Componentes Zape[50%] Definir Des pliegue 20 V ersión Sistema 1.0 11/3 Des plegar Com ponnetes Deploym ent Model •tiempo •12
  13. 13. •El Proceso del Software• Conjunto estructurado de actividades requeridas para desarrollar un sistema de software. Especificación- qué debe hacer el software y cuáles son sus especificaciones de desarrollo. Desarrollo – producción del sistema de software. Validación – verificar que el software hace lo que el cliente pide. Evolución – cambiar/adaptar el software a las demandas.• Las actividades varían dependiendo de la organización y del tipo de sistema a desarrollarse.• Debe estar explícitamente modelado para posibilitar un adecuado gerenciamiento. •13
  14. 14. Modelos de Proceso Analista del Neg ocio ( Dominio) Analista Sistema Arquitecto Sistema Develo per Modelar Cas os de us o de Negocio Derivar Cas os de Uso Sis tem a Bussiness Use Cas e Model Design Mo del Dis eñar Classes (es tructura y com portam inento) Modelar Objetos de Neogcio Us e Case Model Bussines Object Model (Workers , Entidades y Procesos ) Im plementar Com ponnetes Defi nir Com ponentes Analizar Cas os de Us o Im plem entation Model Derivar Entidades Analys is Model Com ponentes (es tructura y com poratm iento) Definir Des pliegue Des plegar Com ponnetes Deploym ent Model •14
  15. 15. Existen numerosos modelos de “procesos desoftware” •Real-time •execution •Simulation •Model •execution Continuit y •Requirement •Behavior •Specs •Requirement •Model •Verificatio s Structures at n and •at lower higher levels •Validation levels of •levels of •System System •Specification •Specification •Test Models/ •Federations •Experiment •System •Theory al •Frames •15
  16. 16. •Proceso de Software y Modelo de Ciclo de Vida• Modelo de Ciclo de Vida – Fases por las que pasa un producto de software a lo largo de su “vida” (estudio de viabilidad, análisis, diseño, construcción, pruebas, implantación, mantenimiento, etc) – Forma en la que relacionan dichas fases entre sí. •16
  17. 17. •Modelo de Ciclo de Vida en Espiral ••13. 13. ••14. 14. ••Agregación Category •BIT ••Test •Prueba de Test •Integración ••7. 7. ••SW OOD- SW OOD- ••Process los Vista de ••Procesos View ••15. 15. ••12. 12. ••Prueba del System ••Clases Class ••Sistema Test••Test de Implementación Implementation/Test •3. •System OOA- •Dynamic View ••8. 8. •6. ••SW OOD- SW OOD- •SW OOA- •Dynamic View ••Static View Vista Estática •1. •Requerimientos ••2. 2. ••System OOA- ••4. 4. System OOA- •16. ••Static View ••HW/SW HW/SW ••11. Static View 11. ••Split Split •Requerimientos ••SW OOD- SW OOD- ••Trace (Traza) ••Diseño (Métodos) Method Design ••9. 9. •5. ••SW OOD- SW OOD- •SW OOA- ••Vista Dinámica DynamicView •Static View ••10. 10. ••SW OOD- SW OOD- ••Language Language ••17. ••Representation 17. Representation ••Mantenimiento Maintenance •17
  18. 18. •Modelo de Ciclo de Vida: RUP •Aspectos de la •Capa 2 •Flujos de Trabajo •Organización a lo largo del tiempo •de Ingeniería •Aspectos de la Capa 3 •Fases •Flujos de trabajo principales•Organización •según la•naturaleza de •las tareas •Flujos de trabajo de apoyo•Flujos de Trabajo •de Apoyo •(Environment incluye •“Risk Management”) •Aspectos de la Capa 1 •18
  19. 19. •ARRANQUE DEL PROYECTO UNICAMENTE •TODAS ITERACCIONES •SUBSECUENTES •PLAN PARA • LA PRIMERA •GESTION DE •CONCEBIR • ITERACIÓN •LA ITERACIÓN •NUEVO •PROYECTO •ITERACIÓN • EXITOSA •No •PLAN DE •EVALUACION DEL • PROYECTO •EVALUACIÓN DEL•PROYECTO DEL ALCANCE • APROBADO • ALCANCE Y RIESGOS •MONITOTEO Y •Y DE LOS RIESGOS •DEL PROYECTO •CONTROL DEL •PROYECTO •FIN DEL •PROYECTO •FIN DE FASE •PLAN DEL •¿CERRAR •CERRAR • PROYECTO •PROYECTO •PROYECTO? •FASE • CANCELADO •FIN DE •PROYECTO •ITERACIÓN •COMPLETO •FASE •FIN DEL •COMPLETA •PROYECTO •CIERRE NO ACEPTADO •PLAN PRÓXIMA •PLAN DEL • ITERACIÓN • PROYECTO •(OPIONAL, DEPENDIENDO •PROYECTO • DEL GRADO DE CAMBIO) •CANCELADO •RUP •FIN DE ITERACIÓN •19
  20. 20. Considerando el Modelo de Ciclo de Vida y la Iteraciones necesarias se llega a algo así: Analista del Negocio (Dominio) Analista Sistema Arquitecto Sistema Developer Modelar Cas os de uso de Negocio Derivar Casos de Uso Sistema Bussiness Use Case Model Design Model Diseñar Classes (estructura y comportam inento)Modelar Objetos de Neogcio Use Case Model Bussines Object Model (Workers, Entidades y Procesos) Implementar Componnetes Definir Com ponentes Analizar Casos de Uso Implementation Model Derivar Entidades Analysis Model Componentes (estructura y comporatm iento) Definir Despliegue Des plegar Componnetes Deployment Model •20
  21. 21. Asignación de Recursos •Recurso • •Rol • •Actividad • •Pablo • •Diseñador •Diseño de Objetos • •María • •Autor de Casos de Uso • •Detallar un Caso de Uso • •José • •Diseñador de Casos de Uso • •Diseñar un Caso de Uso • •Silvia • •Revisor de Diseño • •Revisar el Diseño • •Eduardo • •Arquitecto • •Análisis de Arquitectura • •Diseño de Arquitectura ••• •21
  22. 22. A partir de Flujos de Trabajo •Análisis de •Diseño de •Describir •Describir •Arquitectura •Arquitectura •Concurrencia Distribución •• Una lista de actividades, •Arquitecto trabajadores (roles) y artefactos constituye un proceso. •Análisis de •Diseño de •Casos de Uso •Casos de Uso• Un flujo de trabajo es una •Diseñador de •Casos de Uso secuencia de actividades que produce un resultado valioso. •Análisis de •Objetos •Diseño de •Objetos• “Instanciando” el “Proceso” y •Diseñador los “Flujos de Trabajo” podemos llegar a un Programa de Trabajo •Revisor de •Revisar el •Revisar el •Revisar la •Diseño •Análisis •Diseño •Arquitectura •22
  23. 23. PMBOK© - CMMi® •23
  24. 24. Niveles del Modelo de CMMI •Optimi•5 •Focus on process improvement zing •Quantita•4•and controlled Process measured tively •Managed •Defin•3•characterized for the Process organization and is proactive ed •Manage•2•for projects and is often Process characterized reactive d •Perfor•1•poorly controlled and Process unpredictable, •reactive med •24
  25. 25. •25
  26. 26. Level Focus Process Areas Continuous Organizational Innovation and Deployment5 Optimizing process Causal Analysis and Resolution improvement4 Quantitatively Quantitative Organizational Process Performance Managed management Quantitative Project Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Process Organizational Process Focus 3 Defined standardization Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management (SS) Integrated Supplier Management Risk Management Decision Analysis and Resolution (IPPD) Organizational Environment for Integration (IPPD) Integrated Teaming Basic Requirements Management 2 Managed project Project Planning management Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management 1 Performed •26
  27. 27. Proyectos según el CMMI CMMI Gestión del Gestión de Ingeniería Soporte Proceso Proyectos- Enfoque Proceso Organizacional - Planificación del Proyecto - Gestión de Requisitos - Gestión de Configuración- Definición Proceso Organizacional - Monitorización y Control de - Desarrollo de Requisitos - Aseguramiento de la Calidad- Formación Organizacional Proyectos - Solución Técnica del Proceso y Producto- Rendimiento - Gestión del Acuerdo con - Integración del Producto - Medición y Análisis- Innovación y Distribución el Suministrador - Verificación - Análisis de Decisiones y Resolución Organizacional - Gestión Integrada de Proyectos - Validación - Análisis Causal y Resolución - Gestión de Riesgos - Gestión Cuantitativa de Proyectos IPPD Adquisición - Entorno Organizacional para la Integración - Selección y Monitorización del Suministrador - Equipo Integrado - Gestión Integrada del Suministrador - Gestión Cuantitativa del Suministrador •27
  28. 28. Application of the PMBOK® Guide to the CMMI Process Management Process Areas •OPD •Create Organizational Definition •Make Org Process Assets Available •Process Area •OPF •OPP •Practices •OID•© 2002 Clark Sheakley •28
  29. 29. Proyectos según el CMMI CMMI Gestión del Gestión de Ingeniería Soporte Proceso Proyectos- Enfoque Proceso Organizacional - Planificación del Proyecto - Gestión de Requisitos - Gestión de Configuración- Definición Proceso Organizacional - Monitorización y Control de - Desarrollo de Requisitos - Aseguramiento de la Calidad- Formación Organizacional Proyectos - Solución Técnica del Proceso y Producto- Rendimiento - Gestión del Acuerdo con - Integración del Producto - Medición y Análisis- Innovación y Distribución el Suministrador - Verificación - Análisis de Decisiones y Resolución Organizacional - Gestión Integrada de Proyectos - Validación - Análisis Causal y Resolución - Gestión de Riesgos - Gestión Cuantitativa de Proyectos IPPD Adquisición - Entorno Organizacional para la Integración - Selección y Monitorización del Suministrador - Equipo Integrado - Gestión Integrada del Suministrador - Gestión Cuantitativa del Suministrador •29
  30. 30. •CMMI: Planeamiento del Proyecto •Definir los procesos y •Preparar el metodología proyecto dentro del grupo de •Adaptar los •Realizar •Iniciar desarrollo soportes reunión deproyecto administrativos kick off •Determinar y organizar los recursos del proyecto •30
  31. 31. •Status, issues, results •PMC •of process and •product evaluations; •measures and analyses •Replan •What •Corrective action •to monitor •What to build •PP •Commit •Engineering and Support me nts •process areas •Plans •Measurement needs •SAM •Supplier•agreement•Supplier •31
  32. 32. Project Planning - Contexto •Establecer •Desarrollar •Datos de•Estimativos planeación un plan para •1 el proyecto •2 •Obtener compromiso •Planes de con el plan proyecto •3 •PMC •32
  33. 33. •Propósito •El propósito de la Planeación del Proyecto es establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto.•La planeación del proyecto empieza con los requerimientose implica:  Desarrollar el plan  Interactuar con los actores del proyecto  Obtener compromiso para el plan  Mantener el plan08/17/12 •33
  34. 34. •SG 1. Establecer estimativos •Estimates of project planning parameters are established and maintained. •Establecer estimativos Establecer Estimar el estimativos alcance de WP del y atributos proyecto de tareas •Datos de 1 2 planeación Determinar estimativos Definir el de esfuerzo ciclo de y costo vida del 4 proyecto 308/17/12 •34
  35. 35. •SG 2. Desarrollar un plan para el proyecto •A project plan is established and maintained as the basis for managing the project. [PA163.IG102] •Datos de •Desarrollar un plan para el proyecto planeación Establecer Plan para Plan de presupuesto Identificar admon recursos y riesgos de datos 4 cronograma 2 3 1 Plan de Plan de Establecer el entrenamiento plan del y habilidades participación de actores proyecto 5 6 7 •Planes de proyecto08/17/12 •35
  36. 36. •SG 3. Obtener compromisos con el plan •Commitments to the project plan are established and maintained. •Obtener compromiso con el plan Revisar planes que afectan el proyecto •Planes de Reconciliar proyecto productos y recursos Obtener compromiso08/17/12 •36
  37. 37. Project Life Cycle:Timing and Application
  38. 38. Project Management and the Software Development Life Cycle
  39. 39. Project Management Activities
  40. 40. The Art and Science of Project ManagementArt Science Vision  Planning Leading  Organizing Motivating  Staffing Creative problem  Tracking solving  Control Managing  Reporting expectations
  41. 41. Seguimiento y Control de Proyectos •41
  42. 42. •CMMI: Control de la Ejecución •Control y monitoreo •Analizar •Determinar estado del alternativas y •perfomance • acciones correctivas •Actualizar•Asignar •Medir •No •Tomar Plan de •Afecta programa•S •Comunicar •tareas •rendimiento •o costos? í Acciones •Acciones •Proyecto Correctivas Correctivas •Desviaciones •Sí •No •Ejecutar soporte en los proyectos de gestión •Coordinar revisiones QA •42
  43. 43. •CMMI: Gestión de la ejecución •Ejecutar el proyecto • Administrar los recursos del proyecto •Comunicar el status del proyecto •Preparar informe de status •Comunicar informe de status•17/08/12 •43
  44. 44. ••••••••••• • Contexto••• •Monitorear• el proyecto •Administrar contra el acciones plan •1 correctivas •2 •PMC •Planes de proyecto 08/17/12 •44
  45. 45. •Propósito •El Plan es la base para:  Monitorear actividades  Comunicar su estado  Tomar acciones correctivas •Las acciones correctivas pueden generar:  Replaneación, nuevos acuerdos o  Actividades para mitigar efectos08/17/12 •45
  46. 46. •SG 1. Monitorear el proyecto contra el plan •Actual performance and progress of the project are monitored against the project plan. •Monitorear el proyecto contra el plan Monitorear Monitorear Monitorear el Monitorear admon de parámetros compromiso riesgos datos de 2 3 4 planeación 1 Hacer Hacer Monitorear •Planes revisión de hitos revisiones de avance participación de actores de 7 6 5 proyecto08/17/12 •46
  47. 47. •SG 2. Administrar acciones correctivas hasta implementarlas •A Corrective actions are managed to closure when the projects performance or results deviate significantly from the plan. dministrar acciones correctivas hasta implementarlas • [PA162.IG102] Administrar correctivas acciones correctivas acciones Tomar Planes de Proyecto situaciones Analizar08/17/12 •47
  48. 48. •CMMI: Gestión del cierre •Completar y cerrar el proyecto •Capitalizar los • Completar Activos del •Cerrar el Proyecto Proyecto•17/08/12 •48
  49. 49. Proyectos con SCM • •Inicio •Planeamiento •Ejecució •Control •Cierre n •Gestión de •Entrenamiento •Establecimiento de una •Ejecuci •Control de •Informe las de los biblioteca SCM a ser ón de las Cambios de de las Configuracio miembros del utilizada como repositorio actividad las “Líneas actividad nes en Equipo de de las “Líneas de Base” es SCM de Base” de es SCM Proyectos de Desarrollo y de del Proyecto de Software. definidas acuerdo con realizadas Software otros grupos •Establecimiento de un de un procesos durante el relacionados equipo con autoridad para acuerdo documentad Proyecto. para encarar las la Gestión de las “Líneas con las o. actividades de de Base” del Proyecto de definicio •Actualizació SCM y también Software. nes n del Plan en el uso de las •Definición de las metas y program SCM del herramientas tareas del área SCM. áticas y Proyecto tal automatizadas •Establecimiento de un presupu que refleje la de SCM. programa detallado estarias. situación (calendario) asociado a las vigente en metas y tareas SCM. todo •Suministrar los recursos y momento. presupuesto adecuados para encarar las tareas SCM•17/08/12 •49
  50. 50. ITIL/CMMI
  51. 51. •Managing Portfolios of Projects •Managing Projects
  52. 52. •Process/Project Management •Business and Quality Controls•Business Controls •Discipline-Specific Template•(Management) • (Web Dev., CSOO, Support, etc.) •PM Process •- Resources •- Schedule •- Cost •Stage 1 •Stage 2 •Stage 3 •Stage 4 •Technical •Technical •Technical •Technical Tasks Tasks Tasks Tasks •Lessons Learned •T e c h n i q u e s•Quality Controls•(Technical)•- Product Quality •T o o l s•- Technical Standards •= Compulsory End-Stage Assessment • Meeting •Stage 1, 2, 3, 4… •= Quality Review Meetings •(for example: Initiation, Development, • (Scheduled as needed by Project Type, •Implementation, Closure) • Activity Type, Deliverable Type •= Compulsory Quality Review Meeting
  53. 53. •Organizational Project Management Processes – the Domains
  54. 54. Project Office Mission Processes, Standards and Methodologies Process and Project Management Tools Project Support  Planning, Scheduling, Risk Management Consulting and Mentoring Facilitated Workshops Training
  55. 55. •Project Office Overview •Projects •Drill Down •Capability •Status •Executive •Business •Project Portfolio•Management •Units •Database •Policy •Vision •Budget Proposals •Approvals/Adjustments/Status •Business Cases •Strategy •Project Justification •Business Trends •Direction •• Program Status • •Standard •• Program • •Reporting • Forecasting •PROJECT •Requirements •• Schedule • •OFFICE • Performance ••Project Funding •Training ••Resource Analysis • and Allocation •• Projects • • Disposition ••Issues/Resolutions •PPM Tools •Resource ••Overtime Reporting •Pool ••• Cost Overrun•PPM Operations ••Business Function/ •Guide • Program Evaluation ••Contract Analysis ••Program Exception •Contractor •Process • Analysis •Database •Library ••Budget Analysis ••Problem Analysis
  56. 56. Project Office Mission Software Quality Assurance Software Configuration Management Certified Project Managers Subcontract Management Benchmarking Strategic Planning Project Portfolio Management
  57. 57. Staffing the Project Office Project Office Director  Administrative Project Managers Support Coordinator Project Mentors  Communications Project Controllers Coordinator Project Planners  Issue Resolution and Methodology Experts Change Control Estimators Coordinator Librarian/Documentation  Risk Management Specialist Coordinator  PM Software Guru
  58. 58. Enterprise Project Management Leading EPM Software Tools:  Artemis (www.artemisintl.com)  DapTiv (www.daptiv.com)  Microsoft portafolio management (www.microsoft.com)  Changepoint (www.changepoint.com)  Evolve (www.evolve.com)  Kintana (www.kintana.com)  Niku (www.niku.com)  Pacific Edge (www.pacificedge.com)  Planview (www.planview.com)  Primavera (www.primavera.com)  Prosight (www.prosight.com)  Systemcorp (www.systemcorp.com)
  59. 59. Recomendaciones Definir la gobernanza de TI  Políticas  Procesos  Procedimientos  Herramientas Oficina de proyecto Usar modelos como CMMI o COBIT para acelerar la implantación de las practicas PMBOK
  60. 60. PREGUNTAS
  61. 61. GRACIAS Miguel Angel Cidm.cid@unibe.edu.do

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