Successfully reported this slideshow.

Leiderschap in contact centers telecommerce 3 2012

355 views

Published on

Het managen van een nieuwe stijl klant contactcenter vraagt om andere vaardigheden dan voorheen

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Leiderschap in contact centers telecommerce 3 2012

  1. 1. Leiderschap in contactcenters:Van drie C’snaar drie V’sOnzekere economische tijden vragen omeen daadkrachtige besturing van organi- O ok in tijden van economische tegenspoed doet dit model het nog goed. Onzekerheid vraagt immers om duidelijk- heid en die is er doorgaans als een organisatie centraal en direc-saties. Maar als de kruitdampen van de tief wordt aangestuurd. Ook de focus op efficiency spreekt tot decrisis zijn opgetrokken, zal pijnlijk dui- verbeelding in een tijdperk waarin reorganisatie en kostenbespa- ring hoog op de (directie)agenda staan. Met goed bereikbaar zijndelijk worden dat besturing op basis van redden contactcentermanagers op termijn hun afdeling niet enControle, Commanderen en (topdown) dus ook de eigen positie niet. Er zal toenemende druk zijn om een hoger aantal servicecases direct op te lossen, meer opbreng-Communicatie (de drie C’s) definitief sten te realiseren en/of de eigen organisatie structureel te voedenis achterhaald. met klantsignalen. Daarvoor hebben medewerkers (regel)ruimte nodig en een omgeving die creativiteit stimuleert en beloont.Het Nieuwe Werken, andere werkopvattingen van nieuwe ge-neraties werknemers én een grotere druk op contactcenters omtoegevoegde waarde te leveren, maken een omslag in de manage-mentcultuur noodzakelijk. Nieuw leiderschap in contactcenters is D e strak aangestuurde machinebureaucratie is hiervoor geen goede voedingsbodem. Hoe valt anders te verklaren dat de omslag van service naar sales al tien jaar wordt voorspeld? Arn-gebaseerd op drie V’s: Vertrouwen, Verbinden en Vakkennis. oud Munneke, COO van VANAD Group, noemt nog een reden:Wie contactcenters organisatiekundig gaat ontleden komt tot “Binnen maximaal twee jaar na nu moet daadwerkelijk wordende conclusie dat veel organisaties zijn gestructureerd naar het verwacht dat het aandeel 1:1 (telefoon)verkeer afneemt tenmodel van een ‘machinebureaucratie’. Karakteristieken daarvan gunste van meer complexe 1:N-multimediale kanalen, inclusiefzijn: een krachtige aansturing van bovenaf en medewerkers sociale. Dat vraagt om een ander type medewerker en een anderdie, strak gedisciplineerd en in een gecontroleerde omgeving, soort aansturing. Munneke hierover: “Voor managers betekentdeeltaken uitvoeren alsof er sprake is van productiewerk. Een dit dat het accent verandert van massa’s managen naar mee-groot voordeel van toepassing van dit model in contactcenters denken. Je bent niet langer primair productieleider die op deis dat het organisaties in staat stelt om op efficiënte wijze be- kosten let, maar veel meer de manager die de eigen organisatiereikbaar te zijn. Anno 2012 is telefonische bereikbaarheid van adviseert en stimuleert om relevante klantsignalen op te vangenorganisaties nog nauwelijks een issue en het strak organiseren en om te zetten in verbetertrajecten.”van klantcontactorganisaties op basis van de drie C’s heeft daar Om effectief mee te kunnen denken over de verbetering van dezonder meer aan bijgedragen. moederorganisatie of opdrachtgever zijn klantcontactmanagers De professionals die in dit artikel zijn geciteerd, zijn (afgestudeerd) student aan School for Customer Management. Dit opleidingsinstituut biedt de tweejarige Master-opleiding Customer Management aan. Het nieuwe vakgebied Customer Management behelst de verbinding tussen marketing, sales, customer care en Technical (field)services. Doel is het managen van alle touchpoints binnen de custo­ mer journey om op deze nieuwe manier de klantwaar­ de voor elke onderneming te verhogen. De uitdaging voor contactcentermanagers is binnen deze verbin­ ding op directieniveau te acteren en te adviseren, zodat het Customer Management Center de juiste positie inneemt.34 Telecommerce 03 2012
  2. 2. tekst Ernst Kruize, marketing- en communicatiemanager bij SFCMin belangrijke mate afhankelijk van de input van hun medewerkers en Modern leiderschaphet middenkader. Echter, in een ‘triple C’-context is dit niet gebruike-lijk. Daniëlle Morf, Client Director bij SNT en Contactcentermanager in contactcenters:van het jaar 2011, weet er over mee te praten: “Ook wij komen uit een van 3 c’s naar 3 v’ssituatie waarin we onze medewerker vroegen om hun hersenen bij devoordeur achter te laten.” vertrouwen gevenB innen SNT worden medewerkers nu op alle fronten betrok- ken en krijgen meer verantwoordelijkheden dan voorheen. Hetzorgt er niet alleen voor dat mensen meer vertrouwen krijgen, het • Wees duidelijk en consistent over persoonlijke doel­leidt er ook toe dat we hun kennis en ervaring veel beter kunnen stellingen en verwachtingenbenutten. Om dit gedaan te krijgen moet je je als manager anders • eef medewerkers eigen regelruimte om afspraken Gopstellen. Je handelt op basis van gelijkwaardigheid. Je plaatst je niet met klanten te makenzozeer boven je mensen, maar neemt een andere rol aan. Concreet • ijk serieus naar de mogelijkheden van zelfroos­ Kbetekent dit dat je medewerkers betrekt bij alle initiatieven, hen tering en laat medewerkers de eigen kwaliteitbewust inspraak geeft en daar ook daadwerkelijk iets mee doet.” monitorenLilian Grummel (Building Bridges) herkent dit. Bij de (klantcon- • Introduceer een coachende stijl van leidinggeven,tact)organisatie van Abvakabo FNV werkt ze als interim-manager gericht op persoonlijke ontwikkelingvoornamelijk met hoog opgeleiden: “Als manager ben je er vooral • elegeer meer operationele verantwoordelijkheden Dvoor het op orde brengen van randvoorwaarden. Je moet zor- aan middlemanagersgen dat de mensen hun werk kunnen doen en ze ruimte geven. • icht jezelf op die factoren bij (interne) opdracht­ RVervolgens maak je concrete afspraken over de output die je van gevers die het werk van je mensen bemoeilijkenmensen verwacht. Hard sturen op de inbreng van mensen werkteerder averechts. Grummel beaamt dat het opleidingsniveau vanmedewerkers in dit verband een rol speelt, maar signaleert tevens Verbinding realiserendat jongere generaties in zijn algemeenheid meer op een dergelijkewijze aangestuurd willen worden: “Wil je in de toekomst jongeren in • Zorg voor een logische vertaling van abstractecontactcenters laten werken, dan zul je ze vertrouwen moeten geven organisatiedoelen naar levende afdelingsdoelenen de (vak)kennis waarderen. Jongeren willen, meer dan oudere (‘storytelling’)generaties, verantwoordelijkheid en verwachten dat er naar ze wordt • ntroduceer team- en afdelingsdoelstellingen en Igeluisterd. Klein houden is passé!” monitor en communiceer de voortgang (waar staan ‘we’?)N aast de V’s van Vertrouwen en Vakkennis ziet Ruud Meijer, servicemanager bij ATAG Nederland, nog een derde V, dievan Verbinden. Meijer: “Ik zie het als mijn taak om mensen vooral • • enoem teleurstellingen, geef evenveel compli­ B menten en vier de successen aak duidelijk dat de medewerkers een eigen cirkel Mgoed samen te laten werken. Grotere onderlinge verbondenheid van invloed hebben: ze worden gehoord en met hunmaakt dat er een natuurlijke noodzaak wordt gevoeld om zwak- input wordt iets gedaan (creëer een feedbackloop)kere schakels samen te verbeteren. Je springt voor elkaar in, spreekt • odig (interne) opdrachtgevers geregeld uit om Nelkaar aan, maar vergeeft elkaar ook. Successen vieren we samen. mee te luisteren en sfeer te proevenDaardoor voelen mensen zich meer betrokken en is er tevens een • org voor aansluiting met activiteiten op het gebied Zgrondslag voor continue verbetering. Men wil zelf ook dat het beter van marketing, verkoop en communicatiegaat. Dat heb je niet in organisaties waarin medewerkers slechts eennummer zijn en men ontwetend is over de eigen bijdrage.”De omslag van 3C’s naar 3V’s maakt het leiderschap binnen klantcon- Vakkennis waarderentactorganisaties er bepaald niet eenvoudiger op, stelt Han de Carpen-tier Wolf, docent aan de School for Customer Management. “Ruimte • Beloon ervaring en vakkennis met ervarings­geven en mensen loslaten betekent ook: toestaan dat medewerkers certificaten (EVC)fouten maken. Voor veel traditionele klantcontactmanagers is dat een • Waardeer een KPI als oplossend vermogen hogerheikel punt: De managementaanpak is gericht op het voorkomen van dan de gemiddelde gesprekstijdfouten. Dat is niet per se slecht, maar wel onwenselijk als iedere fout • raag medewerkers bij uitrol van projecten om hun Vwordt gezien als een inbreuk op kwaliteit. In veel organisaties heeft visie op de impact en doe daar concreet iets meedit geleid tot een excessieve controledrang op de output van mede- • timuleer optimale gespreksondersteuning, zodat Swerkers. Jammer en op termijn onwenselijk, omdat medewerkers zich mensen niet worden gehinderd door processen ennooit thuis zullen voelen in een dergelijke omgeving.” systemenDe Carpentier Wolf signaleert nog een ander obstakel: “Vertrouwen • Stimuleer het behalen van erkende vakdiploma’sgeven is geen vrijbrief voor vrijblijvendheid. Het resultaat is heilig. • oer klantsignaalmanagement in: benut ogen, VMedewerkers moeten daarvan worden doordrongen. Hun indivi- oren en intuïtie van medewerkers maximaalduele bijdrage aan het resultaat moet - waar mogelijk - transparant en aantoonbaarworden gemaakt en de basis zijn voor beoordeling en groei.” Telecommerce 03 2012 35

×