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Neue Wege in der Energiebeschaffung

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Eine Studie von EY und dem Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft

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Neue Wege in der Energiebeschaffung

  1. 1. Neue Wege in der Energie- beschaffung In Kooperation mit
  2. 2. 2 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Inhaltsverzeichnis Editorial 3 Kernergebnisse 4 Survey-Design und -Methodik 6 1 Markttrends 8 2 Strategie und Organisation 16 3 Digitalisierung und IT 22 Empfehlungen 32 Glossar 36 Ihre Ansprechpartner 39
  3. 3. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 3 Die aktuellen Megatrends – Digitalisie- rung, Dekarbonisierung, Dezentralität und Demokratisierung – transformie- ren den Energiemarkt in einer bisher nicht bekannten Geschwindigkeit. Künstliche Intelligenz revolutioniert Kurzfristprognosen, Klimaabkommen stellen die Weichen für den Einsatz konventioneller Er­zeugungs­anlagen, die Verfügbarkeit von Windkraft- und PV-Anlagen löst Brennstoffkosten als die marktpreisbestimmenden Fakto- ren ab und der Stromfluss wird durch Prosumer immer häufiger bidirektio- nal. Kurz, Eckpfeiler der Energiewirt­­ schaft fallen und werden durch eine Vielzahl neuer Entwick­lungen ersetzt. DieEnergiebeschaffung,alsverbinden- des Stück innerhalb der Wertschöp- fungskette, steht in einem besonderen Spannungsfeld aus steigenden Anfor- derungen aufseiten von Erzeugung und Vertrieb und gleichzeitig zuneh- mendem Kostendruck. Die Beschaf- fungsfunktion muss sich diesen Her- aus­forderungen stellen und sich ent- sprechend neu ausrichten. Während sich die Kernaufgaben der Beschaffung in den letzten Jahren kaum weiterentwickelt haben, hat sich das Marktumfeld radikal verändert. So hat der massive Ausbau erneuer- barer Energien die er­forderliche Reaktionszeit des Energiemanage- ments und der Energievermarktung signifikant verkürzt. Gleichzeitig haben sich die Märkte substanziell entwickelt, sodass die Margen spürbar zurückge- gangen sind. Im Oktober 2018 wurde die deutsch-öster­reichische Preiszone aufgetrennt und damit der Stein für weitere Anpassungen des Markt­ designs ins Rollen gebracht. Darüber hinaus erhöhte sich die Preisvolatilität in den letzten Jahren deutlich, und nachdem die Großhandelspreise über viele Jahre kontinuierlich sanken, trat 2016 eine Trendwende ein. Die Digitalisierung stellt Schlüssel- technologienbereit,umdiesenHeraus- forderungen zu begegnen. So ermög- lichen Robotic Process Automation und Desktop Automation erhebliche Effizienzgewinne im Energiehandel. Darüber hinaus eröffnen das sich ändernde Marktdesign und die Digi­ talisierung Potenziale für die Erschlie- ßung neuer Erlösströme. Alle Faktoren führen schließlich dazu, dass die Kar- ten auf dem Energiemarkt neu ge- mischt werden. Wie im Folgenden zu sehen ist, sind die Survey-Teilnehmer optimistisch, diese Herausforderungen zu bewältigen. Wie Beschaffungsorganisationen in diesem fordernden energiewirtschaft- lichen Umfeld agieren, wurde in keiner jüngeren Studie breit untersucht. EY und der BDEW haben deshalb einen repräsentativen Survey in der Fokus- region Deutschland, Österreich und der Schweiz mit 90 Teilnehmern durchgeführt, um herauszufinden, wie sich die Beschaffung bis zum Jahr 2022 entwickeln wird. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen. Sollten Sie Rückfragen haben oder möchten Sie einzelne Themenkomplexe disku- tieren, sprechen Sie uns bitte an.   Editorial
  4. 4. 4 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Digitalisierung und Großhandelsregulierung sind bis 2022 die größten Trends in der Energiebeschaffung. Unter aus- gewählten Geschäftsfeldern erwartet ein Drittel der Be- fragten ein Wachstum bis 2022 – dezentrales Plattform- management1 ragt dabei heraus. Die Bereitstellung von Dienstleistungen für Dritte steht dagegen unter Druck. Hierzu passt, dass die Survey-Teilnehmer mehrheitlich er- warten, dass ein hoher Margendruck dazu führt, dass Be- schaffungseinheiten ihr externes Dienstleistungsportfolio bereinigen und sich als Dienstleister für den eigenen Ver- trieb positionieren. Kernergebnisse Wir haben 90 Experten in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Entwicklung der Energiebeschaffung bis zum Jahr 2022 befragt. Wie die folgenden Kernergebnisse zeigen, blicken die Befragten überwiegend optimistisch in die Zukunft der Energiebeschaffung. Wir haben bezüglich der drei Fokusthemen Markttrends, Strategie und Organisation sowie Digitalisierung und IT folgende Erkenntnisse gewonnen: 1 Markttrends Trotz anhaltender Unsicherheitsfaktoren wie der mögli- chen weiteren Aufteilung von Preiszonen im Strommarkt und der Marktgebietszusammenlegung im Gas steigen die Handels­volumina auf Spot- und Terminmärkten konstant. Während die Börsenvolumina im Terminhandel eine Sätti- gung er­reichen, steigen die Spotvolumina als Folge des sinkenden Vermarktungsvorlaufs in der Kurzfristbewirt- schaftung rasant. Der Over-the-counter-Handel (OTC-Han- del) nimmt den Börsen dagegen im Terminhandel Marktan- teile ab, was unter anderem auf ein starkes Wachstum digitaler Plattformen zurück­zuführen ist. Die Geschäftsfelder in der Energiebeschaffung befinden sich im Umbruch – Marktteilnehmer spezialisieren sich auf der Basis eigener Stärken
  5. 5. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 5 1 plattformbasierte Schnittstelle zum zentralisierten Großhandel: Aggregation dezentraler Erzeugungsanlagen/Speicher, Elektromobile etc. Entgegen oft geäußerten Bedenken bleibt die Vielfalt der Teilnehmer in der Energiebeschaffung erhalten. Energie- versorger betreiben ihre Beschaffungsorganisationen – überwiegend aus strategischen Gründen wie dem Erhalt von Know-how im Unternehmen – weiter. Sie investieren dabei gezielt, um neue Geschäftsfelder zu erschließen und auf veränderte Marktanforderungen – insbesondere in der Kurzfristbewirtschaftung – zu reagieren. 2 Strategie und Organisation Der Blick auf die Entwicklung der Eigenleistungstiefe bis 2022 bestätigt, dass Energieversorger ihre Beschaffung auf breiter Front weiterbetreiben und gezielt investieren. Insbesondere Marktprozesse, welche der Entwicklung neuer Geschäftsfelder dienen, werden bis 2022 verstärkt in der eigenen Beschaffungseinheit durchgeführt. Dem steht eine Tendenz zur Prozessauslagerung im Bereich der Marktfolgeprozesse gegenüber. Eine überwältigende Mehrheit der Survey-Teilnehmer bestätigt, dass sie unter „Digitalisierung“ den Aufbau von Geschäftsmodellen verstehen, die erst durch digitale Tech- nologien möglich sind. Digitale Schlüsseltechnologien wie Robotic Process Automation (RPA) und künstliche Intelli- genz setzen sich mit atemberaubender Geschwindigkeit durch: Bis 2022 werden die relevanten Technologien bei der Mehrheit der Energieversorger als Marktstandard etabliert sein. Einzige Ausnahme bildet hierbei die Block- chain-Technologie. 3 Digitalisierung und IT Das größte Hindernis für Digitalisierungsinitiativen besteht im Bereich „People“: Vor allem die Erhöhung der Anzahl und die verstärkte digitale Aus­bildung der eigenen Mitar- beiter ist in den Beschaffungsein­heiten erforderlich. Feh- lende Budgets oder mangelnde technologische Reifegrade sind demgegenüber relevante, aber unter­geordnete Hürden. EVU investieren in ihre Beschaffung, um Marktchancen in einem sich wandelnden Marktumfeld zu ergreifen und wert­volles Know-how im Unternehmen zu halten Digitalisierung ist die Grundlage für neue Geschäftsmodelle in der Energiebeschaffung – die größte Hürde bei der Umsetzung sind nicht die Technologien selbst
  6. 6. Survey-Design und -Methodik 6 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Der vorliegende Survey basiert auf einer Online-Befragung, die EY und der BDEW zwischen November 2018 und Januar 2019 durchgeführt haben. Ziel war die Untersuchung der Energie- beschaffung von Energieversorgungs- unternehmen (EVU) in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Da keine allgemeingültige Definition des Be- griffs „Energiebeschaffung“ bzw. „Energiehandel“ existiert (im Folgen- den „Energiebeschaffung“), haben wir die Abgrenzung durch die Survey- Teilnehmer in Form eines Prozess- schaubilds abgefragt. Das in Abb. 1 dargestellte EY/BDEW- Funktionsmodell zeigt die Ablauf­ organisation einer typischen Beschaf- fungseinheit. Kern der operativen Marktprozesse ist der Handel, in dem Positionen bestimmt und zerlegt so- wie der Marktzugang ausgeübt wird. Zu den weiteren Kernfunktionen zählen die marktnahen Prozesse für Planung und operativen Einsatz der zu bewirt- schaftenden Assets sowie die Modell- entwicklung und Analyse zur Unter- stützung der Handelsentscheidung. Die Marktfolgeprozesse Logistik, zur Abwicklung des Beschaffungsvor- gangs, Risiko- und Positionsüber­ wachung sowie -reporting werden ebenfalls als Kernfunktionen einge- schätzt. Abb.1: Welche der folgenden Funktionen sind nach Ihrem Verständnis Kernfunktionen bzw. erweiterte Funktionen in der Beschaffung? 2 inkl. Limite 3 inkl. therm. KW, virtuelles Kraftwerk, Speicher 4 Preis-/Risiko-/Prognosemodelle/Einsatzplanungstools etc. ■ Kern-Beschaffungsfunktionen ■ Erweiterte Beschaffungsfunktionen Zustimmung Kernbeschaffungsfunktion 1. Management 2.1 Risikostrategie entwickeln2 2.2 Positionen überwachen 2.3 Reporting durchführen 2.4 Produkte und Ge- schäfte freigeben 2.5 Geschäftsprozesse freigeben 2.6 Ext. Berichtswesen durchführen 2.7 Operative Risiken managen 2.8 Marktpreisrisiken managen 2.9 ... 1.3 Unternehmensstrategie unterstützen 2. Risiko- management 1.1 Handelsstrategie entwickeln 1.2 Geschäftsentwicklung durchführen 9. IT 8. Backoffice 7. Modellentwicklung und Analyse 6. Logistik 5. Vertrieb 4. Handel 3. KW-Speicher- Einsatz 9.3 Berechtigungen managen 8.3 Vertragsmanagement durchführen 7.3 Wetterdaten analysieren 6.3 Bilanzkreise managen 5.3 Abgabepreise bestimmen 4.3 Eigenhandel durchführen 3.3 Operativen Einsatz durchführen (Dispatch) 8.4 ... 7.4 ... 5.4 ... 4.4 ... 3.4 ... 9.1 IT-Strategie entwickeln 8.1 Handelsgeschäfte validieren 7.1 Modelle entwickeln und pflegen4 6.1 Bilanzkreismanagement aufsetzen 5.1 Key- Account-Management vorbereiten 4.1 Position bestimmen 3.1 Einsatzplanung durchführen3 9.2 IT-Handelssysteme betreiben 8.2 Geschäftsbestätigung durchführen 7.2 Märkte analysieren 6.2 Fahrpläne managen 5.2 Vertriebsposition bestimmen 4.2 Position zerlegen 3.2 Kapazitäten managen und buchen 1.4 ... 6.4 ... 9.4 ...
  7. 7. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 7 Das Ergebnis zeigt eindeutig, dass die befragten Unternehmen besonders marktnahe Prozesse als Kernfunktion der Beschaffung bewerten. Basierend auf dieser Erkenntnis und der Beurtei- lung des Status quo sowie der Trends in den nächsten drei Jahren beleuch- tet der Survey folgende Fokusthemen: • Markttrends • Strategie und Organisation • Digitalisierung und IT5 Das Jahr 2022 als Wegweiser in der deutschen Energiewirtschaft Für den Survey wurde der Zeitraum bis zum Jahr 2022 als Untersuchungs- horizont gewählt, da bis dahin weit­ reichende Veränderungen und Um- brüche in der Energiewirtschaft ins­ besondere bei der Stromerzeugung erfolgen. Allen voran werden in die- sem Jahr in Deutschland die letzten Kernkraftwerke vom Netz genommen. Weiterhin wird der Prozess der Verän- derung im Stromerzeugungsmix ins- besondere durch die Bestimmungen der Kohlekommission – also Verrin­ gerung der Erzeugungskapazität aus Kohlekraftwerken um 12,5 GW6 – strukturell vorangetrieben und die Be- deutung von Gaskraftwerken enorm ansteigen. Gleichzeitig wird erstmals ein bedeutender Anteil existierender EEG-Anlagen aus dem Fördermecha- nismus herausfallen und sich teilweise in den nicht geförderten Erzeugungs- mix einreihen. Auch wenn 2022 diese Veränderungen nicht abgeschlossen sein werden, geben sie zu diesem Zeitpunkt eine neue Richtung für die weitere Entwicklung der Energiewirt- schaft vor. 5 Siehe das jeweilige Kapitel für genaue Begriffsdefinitionen. Da eine Vielzahl von Begriffen im Bereich Energiebeschaffung mit unterschiedlichem Verständnis verwendet wird, findet sich im Anhang ein Glossar. 6 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Kommission „Wachstum, Strukturwandel und Beschäftigung“, Abschlussbericht. 7 Die befragten deutschen und österreichischen Unternehmen repräsentieren rund 50 % der EEX-Teilnehmer im Terminhandel. 8 Zwei Teilnehmer machten keine Angabe. Abb. 2: Survey-Teilnehmer nach Umsatzgröße und Mitarbeiteranzahl 90 Teilnehmer haben am Beschaf- fungs-Survey teilgenommen – mit einem repräsentativen Mix an Be- schaffungseinheiten teilnehmender EVU 90 Teilnehmer – davon 6 aus Öster- reich und 12 aus der Schweiz – nahmen an der Befragung teil. Dabei handelte es sich überwiegend um Geschäfts- führer oder Mitarbeiter in leitender Funktion innerhalb der Handels- bzw. Beschaffungsorganisationen von EVU. Abb. 2 zeigt eine Aufschlüsse- lung der teilnehmenden Unternehmen nach Umsatzgröße und Mitarbeiter­ anzahl. Da Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Herkunft der Teilnehmer ein breites Marktspektrum7 abdecken, ist dieser Survey repräsentativ für die Energiebeschaffung und -vermarktung im deutschsprachigen Raum. unter 100 100–500 über 500 28 16 46 Unternehmensumsatz (Mio. EUR) 1–5 6–10 11–25 26–50 51–100 über 100 28 6 21 17 8 8 Mitarbeiter je Beschaffungseinheit (Anzahl8 )
  8. 8. 8 | Neue Wege in der Energiebeschaffung 1 Markttrends Die Geschäftsfelder in der Energiebeschaffung befinden sich im Umbruch – Marktteilnehmer spezialisieren sich auf der Basis eigener Stärken
  9. 9. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 9 Über alle Wertschöpfungsstufen hinweg haben Branchen- und Technologietrends radikale Veränderungen der Energiewirtschaft zur Folge. Nationale CO2 -Reduktions- ziele untermauern den Trend zu einer immer CO2 -ärmeren Stromerzeugung unter Einbezug neuer Technologien. Endkunden bauen eigene Erzeugungskapazitäten auf, werden von reinen Abnehmern zu Prosumern und damit Treiber energiewirtschaft­ licher Geschäftsmodelle. Gleichzeitig erreicht eine Vielzahl digitaler Technologien und innovativer Methoden eine breite Marktreife. In diesem Umfeld, welches auch für die Beschaffung steigenden Wettbewerb bedeutet, prüfen viele Energieversorger ihre Beschaffungsstrategie. Dieses Kapitel untersucht die Bedeutung von Megatrends im Beschaffungsmarkt bis 2022, die Attraktivität ausgewählter Geschäftsfelder, die Positionierung von Energie- versorgern und die Entwicklung von Handelsvolumina. Digitalisierung ist der prägende Trend der Beschaffung in den kommenden Jahren Die Strukturierung der energiewirt- schaftlichen Megatrends erfolgt oft über die „4 D“: Digitalisierung, Dekar- bonisierung, Dezentralität und Demo- kratisierung (s. Glossar). Abb. 3 zeigt, dass diese Megatrends im Vergleich zu anderen für die Beschaffung rele- vanten Entwicklungen höchst unter- schiedlich bewertet werden. Der be- deutendste Trend mit Blick auf das Jahr 2022 ist die Digitalisierung. 90 % der Befragten weisen ihr eine sehr hohe bis hohe Relevanz zu. Kapitel 3 beleuchtet die Digitalisierung in der Beschaffung im Detail. Bemerkenswert ist, dass knapp zwei Drittel der EVU der Großhandelsregu- lierung in den nächsten drei Jahren eine hohe Relevanz zuweisen, obwohl der regulatorische Rahmen in Form von EMIR, REMIT und MiFID II (siehe Glossar) usw. bereits vollständig in Kraft ist. Dies zeigt, dass auch die Verfeinerung von Regularien (z. B. Anpassung der REMIT-Meldetabellen) und periphere Entwicklungen (Markt- kommunikation 2020, Brexit etc.) eine hohe Bedeutung für Beschaf- fungseinheiten haben. Der Demokra­ tisierung, also der zunehmenden Marktpartizi­pation von Endkunden als Prosumer, schreiben die Befragten als einzigem Trend eine mehrheitlich geringe Bedeutung zu. Damit stellen professionell organisierte EVU auch in den nächsten Jahren die einzigen relevanten Marktakteure in der Energiebeschaffung dar. Der Ausbau dezentraler Erzeugungs­kapazität und steuer­barer Lasten hat für die Mehr- heit der Befragten eine hohe Relevanz, wie die Bewertung des Trends „Dezen­- tralität“ zeigt.
  10. 10. 10 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Abb. 3: Welche der ausgewählten Trends haben eine hohe Relevanz für die Beschaffung? Im Hinblick auf die Energiebeschaf- fung wird häufig ein schwieriges Marktumfeld mit rückläufigen Margen beschrieben, was Abb. 4 eindrucksvoll bekräftigt. Demnach geht die Mehr- heit der Marktteilnehmer – über alle Größenklassen hinweg – davon aus, dass Beschaffungsorganisationen ihr externes Leistungsportfolio konsoli- dieren und sich vordergründig als Dienstleister für den eigenen Vertrieb positionieren werden. 14 % bzw. 16 % der Befragten rechnen damit, dass EVU ihr bestehendes Portfolio der extern angebotenen Dienstleistungen erweitern oder sich neu als Dienst­ leister aufstellen werden. Die Kombi- nation aus breiter Konsolidierung und geringfügigem Ausbau der Leistungs- portfolios lässt erwarten, dass sich Beschaffungsorganisationen gemäß ihren relativen Stärken spezialisieren. Dies wird dadurch gestützt, dass große Player eher die Chancenper­ spektive einnehmen, während mittel- große und kleine EVU überpropor­ tional der Konsolidierungsthese zu- stimmen. Infolge des steigenden Margendrucks bereinigen Dienstleister ihr externes Leistungsportfolio – spezialisierten Anbietern eröffnen sich neue Geschäftsfelder Digitalisierung Großhandels- regulierung Dekarbonisierung Marktkopplung Dezentralität Neue Wettbewerber Demokratisierung ■ geringe bis sehr geringe Relevanz ■ mittlere Relevanz ■ hohe bis sehr hohe Relevanz 90 % 64 % 62 % 55 % 55 % 36 % 10 % 8 % 13 % 13 % 24 % 18 % 31 % 34 % 2 % 23 % 25 % 21 % 27 % 33 % 56 %
  11. 11. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 11 Abb. 4: Welcher Hypothese zur Entwicklung der Anbieter- landschaft handelsnaher Dienstleistungen bis zum Jahr 2022 stimmen Sie am ehesten zu? In einem Umfeld der Spezialisierung bzw. Konsolidierung stellt sich zwangs- läufig die Frage, welche Geschäfts­ felder innerhalb der Energiewirtschaft zukünftig profitabel sein werden. Wir haben die Teilnehmer befragt, in wel- chen Geschäftsfeldern heute bzw. 2022 positive Deckungsbeiträge er- wirtschaftet werden können (Abb. 5). Demnach glauben die Befragten, dass sich gegenwärtig in acht der zwölf ausgewählten Geschäftsfelder mehr- heitlich positive Deckungsbeiträge erwirtschaften lassen. Bis zum Jahr 2022 wird nur zwei Geschäftsfeldern ein Wachstumspotenzial von mehr als 5 Prozentpunkten zugeschrieben – allen voran das Management dezent- raler Plattformen für Prosumer- Modelle (+45 Prozentpunkte). Dies ist insoweit bemerkenswert, als dem Trend der Demokrati­sierung, d. h. der Partizipation von Prosumern am Energiemarkt, nur eine geringe Be- deutung für die Energiebeschaffung beigemessen wurde. Dieser schein- bare Widerspruch kann so interpre- tiert werden, dass dem Peer-to-Peer- Handel im B2C9 -Bereich kein Potenzial zugesprochen wird, B2B10 -Geschäfts- modellen, in denen Marktteilnehmer als zentrale Aggregatoren auftreten, dagegen schon. Weitere Wachstums- felder sind die Übernahme langfristi- ger Risiken11 (+20 Prozentpunkte) und Risiko­management für Dritte (+4 Pro- zentpunkte). In acht der zwölf unter- suchten Geschäftsfelder sehen die Teil­nehmer eine sinkende Wahrschein- lichkeit, auch im Jahr 2022 positive Deckungsbeiträge zu erwirtschaften, wobei dem Portfoliomanagement (–11 Prozentpunkte) bzw. dem Bilanzkreis- management (–10 Prozentpunkte) für Dritte der höchste Attraktivitätsver- lust zugeschrieben wird. 9 Business to Customer 10 Business to Business 11 zum Beispiel nicht nach EEG geförderte erneuerbare Energien oder Ü20-Anlagen mit auslaufender EEG-Förderung Konsolidierung der Anbieter von Dienst- leistungen durch Margendruck – EVU bereinigen ihr externes Leistungsporfolio  Es tritt eine Vielzahl von EVU in den Markt für Energiehandelsdienstleistungen ein – zusätzlich bauen etablierte Anbieter ihr Produktportfolio aus Aufgrund zunehmender Marktchancen erweitern viele Anbieter von Energiehandels- dienstleistungen ihr Produktportfolio  Die Anzahl von Handelsdienstleistern sowie deren Produktportfolio bleibt im Wesentlichen unverändert  Der Beschaffungsmarkt entwickelt sich anbieterseitig zu einem Oligopol (wenige zentrale Aggregatoren)  51 % 16 % 14 % 13 % 6 %
  12. 12. 12 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Abb. 5: In welchen ausgewählten Geschäftsfeldern können gegenwärtig bzw. im Jahr 2022 positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden? Die Relevanz dezentraler Assets steigt im Unterschied zur Bewirtschaftung von Vertriebsportfolios stark an Wie Abb. 6 verdeutlicht, verändert sich die Struktur der von den Sur- vey-Teilnehmern bewirtschafteten As- sets bis 2022 stark. Dabei verschiebt sich der Fokus von den Vertriebsport- folios auf die dezentralen Assets. Die Bedeutung der Bewirtschaftung von Vertriebsportfolios sinkt: im B2B- bzw. B2C-Bereich um 19 bzw. 11 Pro- zentpunkte. Auf der Erzeugungsseite werden die Auswirkungen der Dezent- ralisierung deutlich. Während die Be- wirtschaftung dezentraler flexibler Assets bis 2022 signifikant steigt, verlieren thermische Kraftwerke an Relevanz. Besonders kräftig fällt das Wachstum in den Geschäftsfeldern ungeförderte EE-Anlagen, Batterie- speicher und flexible Verbraucher aus. Status quo 2022 0 %20 %40 %60 %80 % 20 % 40 % 60 % 80 % 11 % 10 % 5 % 7 % 1 % 2 % 3 % 1 % 4 % 1 % 20 % 45 % Portfoliomanagement für Dritte Bilanzkreismanagement für Dritte Marktzugang für Dritte Bewirtschaftung von Absatzportfolios Asset-Vermarktung für Dritte Direktvermarktung EE Beratung Pooling und Vermarktung von Regelenergie Risikomanagement für Dritte Spekulativer Handel Übernahme langfristiger Risiken (z. B. PPA) Dezentrales Plattformmanagement
  13. 13. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 13 Handelsvolumina für Strom und Gas steigen bis 2022 – Energiebörsen mit starkem Wachstum im Spothandel und stagnierenden Volumina im Termingeschäft Die Handelsvolumina im Energiehandel sind in den letzten 20 Jahren rasant gestiegen. In jüngster Vergangenheit prägten Herausforderungen den Terminhandel, im Strommarkt vor allem durch die Teilung der deutsch- österreichischen Preiszone und die Diskussion über eine Zerlegung der einheitlichen deutschen Preiszone, während im Gasmarkt die Zusammen- legung der beiden Marktgebiete vor- angetrieben wird. Der Spothandel ver- zeichnete ein konstantes Wachstum. Wir haben die zukünftige Entwicklung der Handelsvolumina im Strom- und Gashandel auf der Basis der Survey- Ergebnisse untersucht (s. Abb. 7 für die Auswertung des deutschen Markts). Während die Strom- und Gas- Terminhandelsvolumina für Deutsch- land bis 2022 stagnieren, erwarten die Survey-Teilnehmer im börslichen Spothandel eine Fortsetzung des Trends der letzten Jahre mit hohem Wachstum von 17 % bzw. 14 %. Für den außerbörslichen Termin- und Spothandel für Strom und Gas wird ein Wachstum zwischen 5 % und 9 % erwartet. Für Broker- und Digitalplatt- formen wird im Terminhandel ein star- kes Wachstum prognostiziert (s. Kapi- tel 3) – es ist davon auszugehen, dass den Energiebörsen und konventionel- len Brokerplattformen somit Marktan- teile abgenommen werden. Die Ergebnisse für die Schweiz und Österreich zeigen andere Muster. Für die Schweiz wird erwartet, dass die Terminhandelsvolumina für Strom und Gas um ca. 10 % steigen, während der OTC-Handel stagniert. Dies könnte ein Hinweis darauf sein, dass digitale Plattformen in der Schweiz noch nicht etabliert sind. Der börsli- che Strom-Spothandel steigt bei ei- nem leicht schrumpfenden außerbörs- lichen Handel um 17 % an. Öster­reichische Survey-Teilnehmer er­warten im Stromhandel einen Bör- sen- und OTC-Volumenanstieg von ca. 10 % bzw. 6 % und ein Wachstum des börs­lichen Spothandels von 29 %. Abb. 6: Welche Assets bewirtschaftet Ihr Unternehmen? Status quo 2022 0 %20 %40 %60 %80 %100 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 19 % 11 % 3 % 13 % 2 % 13 % 22 % 0 % 27 % B2B-Vertriebsportfolio B2C-Vertriebsportfolio EE-Anlagen mit Förderung (Direktvermarktung) Thermische Kraftwerke (inkl. KWK) Heizwerke und/oder Wärmespeicher Flexible Industrieverbraucher EE-Anlagen ohne Förderung Gasspeicher Batteriespeicher
  14. 14. 14 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Abb. 7: Wie schätzen Sie die Entwicklung der Handelsvolumina im Energiegroßhandel bis 2022 ein?12 12 Vgl. EEX (17.01.2019): EEX Group erreicht Rekordvolumina an Strom- und Emissionsmärkten; BNetzA: Monitoringbericht 2018 Produktinnovationen setzen sich bis 2022 nicht an Energiebörsen durch Jenseits etablierter Base-/Peakload- Standardprodukte haben Energie­ börsen in den vergangenen Jahren zahlreiche innovative Terminhandels- produkte eingeführt, um eine markt- gerechte Absicherung langfristiger PreisrisikenfürErneuerbare-Energien- Portfolios zu ermöglichen. Wie Abb. 8 verdeutlicht, glaubt nur jeder fünfte Survey-Teilnehmer an einen liquiden Börsenhandel komplexer Produkte im Jahr 2022. Intraday-Produkte mit Real-Time-Erfüllung, d. h. einem Gate Closure unmittelbar vor der physischen Lieferung, stellen das einzige Kurz- fristhandelsprodukt in unserer Auf- zählung dar. Knapp die Hälfte der Befragten ordnet diesem eine rege Handelsaktivität im Jahr 2022 zu. Dennoch steht die Mehrheit der Markt- teilnehmer (55 %) auch dieser Ent- wicklung skeptisch gegenüber. Setzen sich Produkte mit immer kürzeren Fristigkeiten durch, so führt dies ins- besondere im Regelenergiemarkt für Strom zu einem Bedeutungsverlust gegenüber dem Status quo. Bilanz- kreisabweichungen, die heute noch durch Regelleistung ausgeglichen wer- den, würden in Zukunft durch die Marktteilnehmer mit kurzfristigen Produkten selbst eliminiert werden. Mit Fortschreiten dieser Entwicklung könnte die von den Übertragungsnetz- betreibern vorgehaltene Leistungs­ kapazität sukzessive abgebaut werden, wodurch die Verantwortung für die Netzstabilität teilweise auf die Markt- teilnehmer übertragen würde. Dies erfordert jedoch umfassende Anpas- sungen des bestehenden Marktdesigns. börslich außerbörslich ■ Status quo ■ 2022 börslich außerbörslich Strom Terminbörse Strom Spotbörse Strom Termin-OTC Strom Spot-OTC Gas Terminbörse Gas Spotbörse Gas Termin-OTC Gas Spot-OTC 6.000 4.000 2.000 0 600 400 200 0 +3 % +17 % +3 % +14 % +7 % +9 % +5 % +5 % Terminhandel[TWh/a]Spothandel[TWh/a]
  15. 15. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 15 38 % 26 % 18 % 21 % 22 % 16 % 17 % 30 % 23 % 15 % 19 % 45 % 44 % 60 % 64 % 59 % 72 %11 % Abb. 8: Welche innovativen Börsenprodukte sind im Jahr 2022 liquide handelbar? Wie Abb. 9 zeigt, verhindert ein Mix aus internen und externen Faktoren die Marktdurchdringung innovativer Börsenprodukte. Knapp drei Viertel der Befragten nehmen es als großes Hindernis wahr, dass der Handel innova­tiver Börsenprodukte eine zu geringe Liquidität aufweist. Erschwe- rend kommt hier hinzu, dass innova- tive Börsenprodukte eine Standardi- sierung von naturgemäß nicht stan­dar­di­sierten Produkten erfordern – die geringe Passfähigkeit der Pro- dukte zum eigenen Risikoprofil nen- nen 59 % der Teilnehmer als größere Hürde. Da die Mehrheit der Marktak- teure zusätzlich vor erheblichen inter- nen Herausforderungen (Schwierig- keiten bei der Bewertung, restriktive Handelsstrategien) steht, ergibt sich eine Henne-Ei-Problematik: Ohne starke Nachfrage aus dem Markt wird es für Börsen enorm schwierig, maß- geschneiderte Produkte mit liquiden Handelsvolumina anzubieten. Zusätz- lich führt knapp die Hälfte der Befrag- ten an, dass gegebene IT-Systeme nicht flexibel genug seien, um Nicht-Standardprodukte zu erfassen, und dass keine ausreichenden Res- sourcen für eine Handelsaktivität zur Verfügung stehen. Abb. 9: Was hindert Marktteilnehmer aus Ihrer Sicht daran, innovative komplexere Börsenprodukte (z. B. Wetterderivate, PPAs13 ) zu handeln? 13 PPAs sind bilaterale langfristige Stromlieferverträge, die zwischen einem Intermediär (EVU/Börse) und einem Endkunden (z. B. Industrieunternehmen) bzw. Anlagenbetreiber geschlossen werden. Im allgemeinen Verständnis umfassen PPA-Verträge die Lieferung von Strom aus erneuerbaren Energien. Wetterderivate Cap-Futures PPAs(PowerPurchase Agreements) Intraday-Produktemit Real-Time-Erfüllung■ illiquider Handel ■ liquider Handel 18 % 17 % 18 % 45 % 82 % 83 % 82 % 55 % ■ geringes Hindernis ■ mittleres Hindernis ■ großes Hindernis intern extern Geringe Flexibilität der IT-Systeme  Zu wenig Ressourcen (Mitarbeiter/Budget) Restriktive Handelsstrategie  Unzureichende methodische Fähigkeit (z. B. Bewertung/Risikomessung)  Geringe Passfähigkeit der Produkte zum eigenen Risikoprofil (Kontraktspezifikation) Zu geringe Liquidität
  16. 16. 16 | Neue Wege in der Energiebeschaffung 2 Strategie und Organisation EVU investieren in ihre Beschaffung, um Marktchancen in einem volatilen Marktumfeld zu ergreifen und wertvolles Know-how im Unternehmen zu halten
  17. 17. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 17 Kapitel 1 zeigte, dass Beschaffungsorganisationen in einem sich wandelnden Umfeld agieren, weshalb viele Marktteilnehmer ihre strategische Ausrichtung überdenken. Sowohl Technologie- als auch Branchentrends haben eine hohe Relevanz für EVU. 2022 entwickelt sich zu einem Meilenstein im neuen Energiemarkt: Wie bereits erläutert, wird der Ausstieg aus der Kernkraft vollzogen und die kohlebasierte Erzeugungskapazität reduziert, während eine höhere Bedeutung von Gaskraftwerken absehbar ist. Vor dem Hintergrund des stetig steigenden Anteils von Anlagen mit fluktuierender Einspeisung, deren Energieerzeugung nur mit kurzen Vorlaufzeiten prognostizierbar ist, verlagert sich der Schwerpunkt weiter auf den Kurzfristhandel. Dieses Kapitel untersucht die Reaktionen der Beschaffungsorganisationen auf eine sich wandelnde Wettbewerbssituation. Ein weiterer Themenfokus liegt auf der Ablauf- und Aufbauorganisation von Energiebeschaffungseinheiten. Hierbei haben wir uns auf die Untersuchung der Eigenleistungstiefe und der Bereitschaft zur Auslagerung nichtstrategischer Funktionen („Make or Buy“) fokussiert. 74 % der EVU betreiben ihre eigene Beschaffung auf Basis langfristiger Überlegungen weiter Abb. 10 zeigt die Unternehmensstrate- gien im Spannungsfeld zwischen Aus- und Rückbau der eigenen Beschaf- fungseinheit. Wie zu Beginn des Kapitels erwähnt, steuert die Energiewirtschaft auf einen bedeutenden Meilenstein im Jahr 2022 zu – 40 % bzw. 34 % der Befragten möchten in diesem Umfeld Marktchancen wahrnehmen bzw. stra- tegisch wichtiges Know-how im Unter- nehmen halten. Nur jeder Siebte gibt an, dass die eigene Beschaffung bis zum Jahr 2022 deutlich gegenüber dem Status quo ausgebaut sein wird. Andererseits verfolgen nur sehr wenige Teilnehmer eine Abschöpfungs- strategie, die als Vorbote für ein Des- investment interpretiert werden kann. Abb. 10: Welche der folgenden Aussagen trifft in Bezug auf Ihre Organisation für 2022 erwartungsgemäß am ehesten zu? ■ eigene Beschaffung weitertreiben, um sinkende positive Deckungsbeiträge bei ausbleibenden Investitionen abzuschöpfen ■ eigene Beschaffung weitertreiben, um im Zuge des Abbaus konventioneller Erzeugungskapazitäten Marktchancen zu realisieren ■ eigene Beschaffung aus strategischen Gründen offenhalten (z. B. um wertvolles Know-how im Unternehmen zu halten) ■ Beschaffung aufbauen/signifikant ausbauen, um Marktchancen zu realisieren ■ Beschaffung erfolgt über Dienstleister 4 % 40 % 8 % 14 % 34 %
  18. 18. 18 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Die geplanten strategischen Maß- nahmen werden von Initiativen zur Ausdehnung des Geschäftsvolumens (Erhöhung der sogenannten Top Line) angeführt (Abb. 11). Unabhängig von der Unternehmensgröße streben vier von fünf EVU das Erschließen neuer Geschäftsfelder an. Auch Kooperatio- nen erfreuen sich mit 60 % großer Beliebtheit. Investitionen in digitale Technologien oder funktionale IT- Systeme haben für 86 % bzw. 59 % der Befragten eine hohe Bedeutung. Maßnahmen zur Erhöhung der Profi- tabilität (Bottom Line, z. B. Effizienz- programme) stehen bei den Befragten weniger im Fokus. Immerhin plant knapp jede dritte Beschaffungsorgani- sation die Aufgabe nicht rentabler Geschäftsfelder oder einen Umbau der eigenen Organisationsstrukturen. Abb. 11: Welche strategischen Maßnahmen planen Sie in den kommenden Jahren zur Erhaltung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit? Einführung digitaler Technologien  Einführung neuer IT-Systeme Erschließung neuer Geschäftsfelder Kooperationen Internationalisierung Insourcing Änderung Aufbau-/Ablauforganisation Aufgabe nicht rentabler Geschäftsfelder Effizienz-Benchmarking Outsourcing 86 % 59 % 79 % 60 % 16 % 35 % 31 % 24 % 15 % 14 % 41 % 21 % 40 % 84 % 92 % 65 % 69 % 76 % 85 % ■ Maßnahme geplant ■ Maßnahme nicht geplant Top Line hybrid Bottom Line 8 %
  19. 19. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 19 14 Unternehmen mit Real-Time-Bewirtschaftung verfügen über interne Prozesse, die eine unmittelbare Reaktion auf Änderungen der Vertriebs- und Erzeugungsposition ermöglichen. Die Energiebeschaffung für Strom bewegt sich mit hoher Geschwindigkeit auf eine Real-Time-Bewirtschaftung zu – EVU reagieren hierauf mit massiven Investitionen in ihre Kurzfristbeschaffung Gerade im Stromhandel gibt es hohe Anreize für Unternehmen, ihre Last- prognose genau einzustellen. Dieser Anreiz zur sogenannten Bilanz- kreistreue ist ein wichtiger Treiber für den kurzfristigen Handel. Bei der Be- wirtschaftung von Kurzfristportfolios ermöglichen bessere Prognosen so- wie die Automatisierung der Intraday- Prozesse und der Betrieb von 24/7- Schichten eine immer weitere Annä- herung des Handels an die physische Lieferung. Wie Abb. 12 aufzeigt, ent- wickelt sich die kurzfristige Vermark- tung von Vertriebs- und Erzeugungs- portfolios bis maximal 15 Minuten vor der physischen Lieferung zum Markt- standard und reizt damit das aktuelle Marktdesign weitestgehend aus. Zwei Drittel aller Befragten geben an, bis 2022 ihren Vermarktungsvorlauf reduzieren zu wollen. Da sich 7 % der Survey-Teilnehmer bereits in der Real- Time-Bewirtschaftung14 befinden, plant nur ein Viertel einen Verbleib im Status quo. Abb. 12: Was ist der kürzeste Vorlauf Ihrer Positions- bewirtschaftung im Spothandel (Strom)? Status quo ■ Real-Time-Bewirt- schaftung ■ kontinuierlicher Intra- day-Handel bis 1/4 h vor Lieferung ■ kontinuierlicher Intra- day-Handel bis 1 h vor Lieferung ■ kontinuierlicher Intra- day-Handel bis 4 h vor Lieferung ■ Intraday-Auktion ■ Day-Ahead-Auktion 7 % 36 % 16 % 16 % 4 % 21 % 2022 46 % 6 % 8 % 6 % 8 % 25 %
  20. 20. 20 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Bis 2022 erhöhen EVU die Eigenleistungstiefe bei Markt- prozessen –‒ Marktfolgeprozesse werden ausgelagert Die Auslagerung von Prozessen ist für Beschaffungseinheiten ein probates Mittel zur Senkung von Kosten, Auf- wand und Komplexität, insbesondere wenn hierbei standardisierte und statische Anforderungen bestehen. Abb. 14 zeigt die Selbsteinschätzung zur Eigenleistungstiefe von Kernbe- schaffungsfunktionen. Wir sehen, dass Beschaffungsorganisationen im Durchschnitt ca. 80 % der Kern- funktionen selbst bedienen. Über alle Größenklassen hinweg besteht ein Trend zur Auslagerung von Prozessen im Bereich der Marktfolge (Back­ office). In anderen Bereichen zeigt sich eine umgekehrte Tendenz: Für Marktprozesse (Portfoliomanagement und Marktzugang) verstärkt sich bis 2022 die Eigendurchführung (Insourcing). Diese Beobachtungen entsprechen den Markterwartungen zur Profita­ bilität einzelner Geschäftsfelder (Abb. 5): In Kernfunktionen wie der Ausübung des Marktzugangs und dem Bilanzkreismanagement besteht gleichzeitig eine sinkende Profitabi­ lität und ein Trend zum Insourcing, während für das Risikomanagement jeweils die umgekehrte Tendenz gilt. Wie Abb. 13 zeigt, betrifft die fort- schreitende Dezentralisierung nahezu alle EVU: 98 % der Befragten geben an, Investitionen im Bereich der Kurz- fristbewirtschaftung zu planen. Die größte Bedeutung wird Modellen zur Vorhersage der Kurzfristposition und den Fähigkeiten der eigenen Mitarbei- ter zugeschrieben: Hier planen jeweils 79 % der Befragten Investitionen. Insgesamt 77 % der Befragten wollen neue Software kaufen oder beste- hende Lösungen erweitern. Führend sind hierbei Auto-/Algo-Trading- Systeme mit 68 %. Abb. 13: Welche Investitionen müssen Beschaffungseinheiten aus Marktperspektive Ihrer Meinung nach vornehmen, um Herausforderungen der Dezentralisierung und der steigenden Bedeutung des Kurzfristhandels zu bewältigen? Modelle zur Kurzfristprognose Investitionen geplant? Fähigkeiten der Mitarbeiter IT-Systeme für das Auto-Trading bzw. Algo-Trading IT-Systeme zur Erfassung von Handelsgeschäften IT-Infrastruktur IT-Systeme für die Kraftwerkseinsatzplanung 79 % 79 % 68 % 60 % 61 % 41 % 98 % 21 % 21 % 32 % 40 % 39 % 59 % 2 % Art der Investition: ■ ja ■ nein ■ Investition notwendig ■ Investition nicht notwendig
  21. 21. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 21 Abb. 14: Welche der ausgewählten Funktionen führen Sie gegenwärtig und voraussichtlich im Jahr 2022 selbst durch? Auf der Basis der Umfrageergebnisse ließe sich die Hypothese aufstellen, dass Beschaffungsorganisationen be- sonders die Prozesse auslagern, die sie nicht als erfolgskritisch betrachten. Wie Abb. 15 zeigt, lässt sich diese These nur bedingt halten. Mittelgroße und kleine EVU stehen der Aussage vordergründig neutral gegenüber, während sie von der Hälfte der großen Player sogar abgelehnt wird. 12 % der Befragten aus letzterer Gruppe wider- sprechen dem Ansatz des maximalen Outsourcings. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, bei komplexen Ab­ läufen die gesamte Prozesskette unter Kontrolle zu behalten. Abb. 15: Inwiefern stimmen Sie der Aussage „Für unsere Organisation gilt die Prämisse: ‚Alle Funktionen, die nicht strategisch sind und auslagert werden können, werden ausgelagert‘“ zu? Status quo 2022 70 %75 %80 %85 %90 %95 % 75 % 80 % 85 % 90 % 95 % Märkte analysieren Last-/Erzeugungsprognose erstellen Position bestimmen und zerlegen Marktzugang ausüben Operativen Einsatz durchführen (Dispatch) Handelsgeschäfte validieren und bestätigen Marktpreis- und Kreditrisiken managen Bilanzkreise managen Reporting durchführen Externes Berichtswesen durchführen Markt Markt­- folge TradeLifeCycle unter 100 Mio. Euro 100 bis 500 Mio. Euro über 500 Mio. Euro ■ stimme voll zu ■ stimme eher zu ■ neutral ■ stimme eher nicht zu ■ stimme gar nicht zu 5 % 6 % 5 % 25 % 25 % 24 % 40 % 38 % 24 % 25 % 31 % 36 % 5 % 12 % Größenklassen der EVU (nach Umsatz) 3 % 2 % 1 % 3 % 1 % 2 % 4 % 1 % 0 % 0 %
  22. 22. 22 | Neue Wege in der Energiebeschaffung 3 Digitalisierung und IT Digitalisierung ist die Grundlage für neue Geschäftsmodelle in der Energiebeschaffung – die größte Hürde bei der Umsetzung sind nicht die Technologien selbst
  23. 23. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 23 Bereits die Auswertung der Markttrends in Kapitel 1 zeigte, dass die Digitalisierung den Top-Trend in der Energiebeschaffung darstellt. In Erwartung einer hohen Bedeutung der Digitalisierung und angesichts eines Mangels an belastbaren Untersuchungen ihrer Rolle in der Energiebeschaffung wurde das Thema bereits bei der Survey-Konzeption als Schwerpunkt festgelegt. Das nachfolgende Kapitel beleuchtet das Verständnis des Digitalisierungsbegriffs inner- halb der Energiebeschaffung, die Reife von Digitalisierungsstrategien und den Einsatz digitaler Schlüsseltechnologien. Die „digitale Beschaffung“ führt neue Technologien ein und erschließt digitale Geschäftsmodelle Das Verständnis des inflationär gebrauchten Schlagwortes „Digitali- sierung“ wurde für die Energiebe- schaffung bislang nur unzureichend untersucht. Diese Lücke soll erstmals durch diesen repräsentativen Survey geschlossen werden. Beschaffungs- einheiten verfügen im Umgang mit Informationstechnologien historisch bedingt über große Erfahrung, da sämtliche Prozesse in hohem Maße systemgestützt sind. Wie in Abb. 16 dargestellt, versteht eine signifikante Mehrheit der Befragten unter Digitali- sierung die Abschaffung analoger, also i. d. R. bestehender Prozesse durch neue Technologien wie Desktop Automation oder künstliche Intelligenz. Eine ähnliche Bedeutung kommt der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu, die durch digitale Technologien überhaupt erst möglich werden. Immerhin knapp zwei Drittel der Be- fragten ordnen auch die Einführung einer modernen IT-Infrastruktur der Digitalisierung zu. Überraschenderweise fällt nur für eine Minderheit die Anwendung agiler Methoden unter den Digitalisierungs- Abb. 16: Was verstehen Sie unter Digitalisierung in der Beschaffung? begriff. Ursprünglich als Innovations- methode im Software Engineering eingeführt, werden die Vorzüge dieses Ansatzes in vielen Branchen genutzt, um der hohen Marktdynamik im Zeit- alter der Digitalisierung zu begegnen. In unserer täglichen Projektarbeit sehen wir, dass Handelseinheiten, die agile Methoden zielgerichtet einsetzen, eine hohe Erfolgsquote bei der Um- setzung digitaler Projekte haben. 90 % 84 % 63 % 33 % 25 % 10 % 16 % 37 % 67 % 75 % ■ Zustimmung ■ keine Zustimmung Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle/ Prozesse auf der Basis neuer Technologien Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle Einführung einer zukunftsfähigen IT-Infrastruktur Anwendung agiler Methoden Digitale Schulung und Weiterbildung
  24. 24. 24 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Abb. 17: Welchen Top-Nutzen versprechen Sie sich von der Digitalisierung? Abb. 17 zeigt, welchen Top-Nutzen sich die Befragten von der Digitalisie- rung versprechen. Die Antworten hierauf sind äußerst unterschiedlich: Große und mittelgroße EVU beab­ sichtigen primär die Steigerung ihrer Performance (Umsatzsteigerung), gleichzeitig aber auch eine Effizienz- erhöhung (Kostensenkung). Für kleine EVU steht die Erschließung neuer Geschäftsfelder im Vorder- grund. Sie sind aber auch die einzige Gruppe, in der Einzelvertreter der Digitalisierung in einem höheren Maß keine Relevanz zuschreiben. Nur mittelgroße und kleine EVU bauen Know-how aus strategischen Über­ legungen auf. Dies lässt sich so deuten, dass die Beschaffung aufgrund der bereits umfassenden IT-Infrastruktur und IT-nahen Prozesslandschaft als Katalysator für die Digitalisierung im eigenen Unternehmen angesehen wird. unter 100 Mio. Euro 100 bis 500 Mio. Euro über 500 Mio. Euro ■ Steigerung der Performance ■ Steigerung der Effizienz ■ Aufbau neuer Geschäftsmodelle ■ Aufbau von Know-how (strategisch) ■ Digitalisierung hat keine wesentliche Relevanz 4 % 32 % 38 % 36 % 42 % 19 % 36 % 11 % 5 % 26 % 2 % Größenklassen der EVU (nach Umsatz) 11 % 38 %
  25. 25. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 25 Abb. 18: Verfügt Ihre Beschaffungseinheit über eine Digitalisierungsstrategie? Erwartungsgemäß beschäftigen sich Beschaffungsorganisationen mit zunehmender Umsatzhöhe intensiver mit der Erarbeitung einer strukturier- ten Digitalisierungsstrategie. Abb. 18 bestätigt dies: Zwei Drittel der befrag- ten EVU – insbesondere mittelgroße und kleine Beschaffungseinheiten – verfügen nach eigener Aussage über eine grundlegende (jedoch nicht aus- gereifte) Strategie. Dies deutet dar- auf hin, dass die große Mehrheit der Beschaffungseinheiten über keine belastbare Roadmap für die Digitali- sierung verfügt. Trotz des aktuellen Zustandes plant weniger als ein Fünftel der Befragten bis 2022 die Neu- oder Weiterentwicklung der eigenen Digitalisierungsstrategie. Bis 2022 verfügt nur die Minderheit der EVU über eine belastbare Digitalisierungs-Roadmap für die Beschaffung unter 100 Mio. Euro 100 bis 500 Mio. Euro über 500 Mio. Euro ■ ausgereifte Strategie wurde entwickelt ■ ausgereifte Strategie bis 2022 geplant ■ einfache Strategie wurde entwickelt ■ einfache Strategie bis 2022 geplant ■ allgemeine Digitalisierungstrategie vorgegeben ■ keine Strategie entwickelt oder in Planung 5 % 39 % 38 % 10 % 6 % 31 % 13 % 17 % 23 % 3 % Größenklassen der EVU (nach Umsatz) 33 % 8 % 15 % 8 % 28 % 23 %
  26. 26. 26 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Die Digitalisierung in der Beschaffung wird nach dem Top-down-Prinzip vorangetrieben Die Umsetzung der Digitalisierung ist in Beschaffungsorganisationen Chef- sache. In 66 % bzw. 73 % der EVU sind Vorstände bzw. Leiter der Beschaf- fung für die Digitalisierung zuständig (Abb. 19). Die eigene IT nimmt diese Rolle nur zu 39 % wahr. Demnach erfolgt die Digitalisierung der Energie- beschaffung vor allem auf der Basis von Geschäftsanforderungen und wird selten unmittelbar von den IT-Verantwortlichen getrieben. Den- noch sind knapp zwei Drittel der ge- nannten Treiber intern. Bemerkenswerterweise sind die eige- nen Kunden nur bei 29 % der Befrag- ten Impulsgeber für ihre Digitalisie- rung. Häufig werden entsprechende Kundenanfragen direkt an den Be- schaffungsleiter adressiert, der sie dann umsetzt. Abb. 19: Wer treibt in Ihrem Unternehmen die Digitalisierung in der Beschaffung voran? Leiter Beschaffung/Handel Vorstand/Geschäftsführung Interne IT Marktplatz (z. B. Börse) Kunden IT-Kooperation Externer IT-Dienstleister Start-ups (z. B. Kooperationen) Unternehmensberater Commodity-Lieferanten Verbände 73 % 66 % 39 % 30 % 29 % 15 % 14 % 27 % 34 % 61 % 70 % 71 % 85 % 86 % 87 % 91 % 96 % 99 % ■ Treiber ■ kein Treiber extern intern 13 % 9 % 4 % 1 %
  27. 27. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 27 Digitale Schlüsseltechnologien entwickeln sich bis 2022 zum Marktstandard in der Beschaffung – die Blockchain noch nicht Die Survey-Teilnehmer bewerten das Automatisierungspotenzial in den Marktfolge- bzw. Marktprozessen ihrer Organisation zu 61 % bzw. 56 % als hoch. Lediglich 4 % sehen in ihrer Beschaffung kein weiteres Automati- sierungspotenzial. Gegenwärtig setzt nur eine Minderheit der EVU digitale Schlüsseltechnologien wie Analytics, RPA oder künstliche Intelligenz in der Energiebeschaffung ein (Abb. 20). Dies wird sich bis 2022 fundamental ändern: Nahezu alle Technologien werden bei der Mehrheit der befragten Unternehmen entweder vollständig oder als Pilot implementiert sein. Die Automatisierungstechnologien Desk- top Automation und RPA werden dann bei 82 % bzw. 60 % der Unternehmen umgesetzt sein. Auch künstliche Intelligenz (die „Automation der Automation“) ist 2022 bei der Mehrheit der Beschaf- fungseinheiten im Einsatz. Das größte relative Wachstum verzeichnen Analy- tics-Anwendungen, also die Verarbei- tung großer Datenmengen (+46 Pro- zentpunkte gegenüber dem Status quo). Die einzige Technologie, die sich nicht durchsetzen kann, ist die Block- chain-Technologie, welche lange in al- ler Munde war. Obwohl zahlreiche Pi- lotprojekte in der Energiewirtschaft angestoßen wurden, plant nur ein Viertel der Befragten im Jahr 2022 ihren Einsatz – hierunter fallen fast ausschließlich große Beschaffungs­ einheiten mit mehr als 50 Mitarbei- tern. Es scheint, als stünde mit der Blockchain ein mächtiges Werkzeug zur Verfügung, für das in der Ener­ giebeschaffung jedoch die breiten Anwendungsfälle fehlen. Abb. 20: Welche digitalen Schlüsseltechnologien werden im Jahr 2022 erwartungsgemäß in Ihrem Unternehmen implementiert sein? Desktop Automation Desktop Automation (2022) Analytics Analytics (2022) RPA RPA (2022) Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz (2022) Blockchain Blockchain (2022) 47 % 25 % 19 % 60 % 42 % 27 %10 %71 %82 % 6 % 10 % 9 % 8 % 3 % 5 % 5 % 8 % 13 % 12 % 11 % 8 % 15 % 17 % 12 % 14 % 22 % 20 % 22 % 10 % 12 % 14 % 30 % 25 % 30 % 40 % 56 % 19 % 20 % 36 % 43 % 8 % 8 % 8 % 8 % ■ Technologie nicht im Einsatz ■ Analyse in Arbeit ■ Konzeptphase abgeschlossen ■ Pilotphase abgeschlossen ■ Implementierungsphase abgeschlossen 6 % 11 % 6 % 3 % 2 % 2 %
  28. 28. 28 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Größtes Hindernis der Digitalisierung ist die unzureichende Anzahl entsprechend spezialisierter Mitarbeiter und nicht die Technologien selbst Wie sich herausgestellt hat, setzen sich digitale Technologien überra- schend schnell durch. Doch was sind die Hürden, die Digitalisierungsinitia­ tiven entgegenstehen? Das Umfrage­ ergebnis (Abb. 21) zeigt eindeutig: Der Themenkomplex „People“ lähmt Unternehmen stärker als „Strategy“ oder „Technology“. Demnach besteht das Top-Hindernis darin, dass inner- halb der eigenen Organisation zu wenig Mitarbeiter verfügbar sind bzw. zu wenige, die über eine ausreichende Qualifizierung verfügen. Es lässt sich erkennen, dass die Hürden für digitale Technologien eher wirtschaftlich und nicht technologisch sind. Kein einziger Survey-Teilnehmer bewertete das Tempo des extern getriebenen tech- nologischen Fortschritts als zu hoch – eher scheitert es an der unter­ nehmens­internen Umsetzung aufgrund von mangelndem Daten- schutz oder antiquierten IT-Struktu- ren. Im Bereich der Strategie fehlen am häufigsten ein Zielbild („Was wol- len wir erreichen?“) oder das Budget. Abb. 21: Welche wesentlichen Hindernisse für Digitalisierungsinitiativen bestehen für Ihre Beschaffungseinheit? Zu geringe Anzahl an Ressourcen Unzureichende Qualität der Mitarbeiter Mitarbeitervorbehalte Fehlender Business Case Fehlendes Zielbild Fehlendes Budget Hemmnisse in der Aufbauorganisation Fehlende Kooperationspartner Fehlende Steuermodelle Technologie nicht ausgereift Mangel an Use Cases Datenschutzanforderungen Antiquierte IT-Infrastruktur Technischer Fortschritt zu schnell 65 % 38 % 14 % 41 % 31 % 30 % 24% 35 % 62 % 86 % 59 % 69 % 70 % 76 % 85 % 96 % 69 % 77 % 77 % 80 % 100 % ■ Hindernis ■ kein Hindernis Strategy People 15 % 4 % 31 % 23 % 23 % 20 % Technology
  29. 29. Abb. 22: Welchen Hypothesen über digitale Plattformen in der Beschaffung stimmen Sie zu? Neue Wege in der Energiebeschaffung | 29 Die Bedeutung digitaler Plattformen in der Energiebeschaffung steigt Digitale Plattformen stellen inner- halb der Energiebeschaffung einen aktuellen Trend dar. Seit Anfang 2017 etablierten sich mehrere Beschaf- fungsplattformen, die ihre (ursprüng- lich vor allem Nicht-Standardprodukte umfassende) Produktpalette konti­ nuierlich erweiterten. Abb. 22 zeigt, dass die Survey-Teilnehmer Platt­ formen ein hohes Potenzial zuschrei- ben. 62 % der Befragten erwarten stark steigende Handelsvolumina für digitale Plattformen. Großes Potenzial wird besonders dem Handel mit Stan- dardprodukten zugeschrieben – damit greifen digitale Plattformen Energie- börsen in deren Kerngeschäft an. Es wird deutlich, dass Plattformen eine Bereicherung für den Beschaffungs- markt darstellen, aber die Spielregeln des Marktes nicht grundsätzlich um- wälzen. Einerseits erwarten nur 5 %, dass gegenüber etablierten Beschaf- fungsmodellen kein Mehrwert besteht, andererseits glauben lediglich 14 % der Befragten an radikale Kostensen- kungen durch Plattformangebote. Die über digitale Plattformen gehandelten Volumina steigen bis 2022 sehr stark Digitale Plattformen bieten gegenüber etablier- ten Beschaffungsmodellen einen Mehrwert Digitale Plattformen sind für den Handel von Standardprodukten besonders geeignet Digitale Plattformen sind für den Handel von Nicht-Standardprodukten besonders geeignet Bis 2022 werden Handelsvolumina von Energie- börsen auf digitale Plattformen transferiert 62 % 54 % 35 % 30 % 95 % 38 % 46 % 65 % 70 % 5 % ■ Zustimmung ■ keine Zustimmung Digitale Plattformen repräsentieren einen vollkommen neuartigen Beschaffungskanal Digitale Plattformen senken die Beschaffungs- kosten enorm 30 % 14 % 70 % 86 %
  30. 30. 30 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Abb. 23: Wird Ihr Unternehmen im Jahr 2022 IT-Systeme für die Beschaffung in einer Cloud betreiben? Wird im Zuge der Digitalisierung von modernen IT-Strukturen gesprochen, dann sind vordergründig Cloud-Tech- nologien im Fokus. Diese zeichnen sich z. B. durch Vorteile wie Skalier- barkeit, Kostenreduktion und Hoch- verfügbarkeit von Systemen aus. 80 % der Survey-Teilnehmer nutzen Cloud-Technologien bereits aktiv oder planen ihren Einsatz. Abb. 23 schlüsselt den Einsatz nach Unterneh- mensgröße auf. Wenig überraschend korreliert der Einsatz von Cloud-Tech- nologien stark mit der Unternehmens- größe. 8 % der EVU mit einem Umsatz über 100 Mio. Euro betreiben sogar sämtliche IT-Systeme in der Cloud. Bei mittelgroßen und kleinen EVU scheitert der Einsatz von Cloud- Technologien vordergründig an Sicherheitsbedenken. unter 100 Mio. Euro 100 bis 500 Mio. Euro über 500 Mio. Euro ■ kein Cloud-Betrieb aufgrund von Sicherheitsrisiken ■ kein Cloud-Betrieb aufgrund fehlender Anforderung aus Geschäftsprozessen ■ Cloud-Betrieb bis 2022 in Erwägung (für alle/ einzelne IT-Systeme) ■ Cloud-Betrieb bis 2022 fest geplant (für alle/ einzelne IT-Systeme) ■ Cloud-Betrieb einzelner IT-Systeme erfolgt bereits ■ Cloud-Betrieb aller IT-Systeme erfolgt bereits 8 % 23 % 38 % 8 % 36 % Größenklassen der EVU (nach Umsatz) 25 % 8 % 8 % 23 % 17 % 11 % 34 % 25 % 8 % 25 % 3 %
  31. 31. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 31 Etablierte Player erwarten keinen Markteintritt von Technologiekonzernen wie Amazon und Google Seit geraumer Zeit wird prognosti- ziert, dass es nur eine Frage der Zeit sei, bis Technologiekonzerne wie Amazon oder Google in der Energie- wirtschaft Fuß fassen. Tatsächlich ist es durchaus vorstellbar, dass diese Unternehmen ihren Kunden Strom- und Gastarife per „One-Klick“-Option als Bündelprodukt mit anderen Pro- dukten (insbesondere im Bereich Smart Home) anbieten werden. Bei der Entschlossenheit, die man von Technologiekonzernen beim Eintritt in andere Geschäftsfelder kennt, ist zu erwarten, dass sie auch im Beschaf- fungsmarkt ein hohes Tempo vorlegen und somit eigene Beschaffungsorga- nisationen aufbauen, anstatt über Dienstleister im Markt aktiv zu werden. Wie Abb. 24 verdeutlicht, glauben die Marktteilnehmer jedoch nicht an eine solche Entwicklung: Nur 31 % der Be- fragten äußerten ihre volle oder überwie- gende Zustimmung zu dieser Aussage. Abb. 24: Inwiefern stimmen Sie der Aussage „Technologie- unternehmen (z. B. Amazon, Google, Apple) werden sich im Jahr 2022 im Beschaffungsmarkt (inkl. Commodity-Vertrieb) etabliert haben“ zu? Stimme voll zu Stimme eher zu Neutral Stimme eher nicht zu Stimme gar nicht zu 6 % 25 % 25 % 33 % 11 %
  32. 32. 32 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Empfehlungen Die Ergebnisse des Beschaffungs-Surveys liegen auf der Hand: Die Anzahl der aktiven Marktteilnehmer in der Beschaffung bleibt konstant, während die Digitalisierung mit hohem, aber beherrschbarem Tempo voranschreitet. Darüber hinaus wird sich der Vermarktungsvorlauf so stark verkürzen, dass die voranschreitende Real-Time- Bewirtschaftung primär regulatorische statt technologische Hürden überwinden muss. Unabhängig von der Unternehmensgröße stehen EVU bei der Bewältigung der vorge- stellten Trends und Marktentwicklungen vor vergleichbaren Herausforderungen. Wir schlagen daher vor, den Fahrplan für die digitale Energiebeschaffung anhand des in Abb. 25 dargestellten Rahmens zu reflektieren.
  33. 33. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 33 15 Die Value Proposition stellt den spezifischen Nutzen bzw. Mehrwert eines Unternehmens dar, den ein Kunde durch dessen Produkte oder Services erhält. Abb. 25: EY-Management-Framework für die digitale Energiebeschaffung Strategie Die Beschaffungsstrategie umfasst das Zielsystem inkl. aller Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unter- nehmenserfolgs. Die Implikationen der in Kapitel 1 genannten Trends sind genau zu prüfen. Digitalisierung ist der führende Markttrend in der Energiebeschaffung – das Vorliegen einer belastbaren Digitalisierungs- Roadmap ist dennoch kein selbstver- ständlicher Teil der Strategie von Beschaffungsorganisationen. Die externe Sicht ist mit der internen Perspektive zu verknüpfen – wie unser Survey zeigt, prüfen EVU auf der Ba- sis ihrer Value Proposition15 , welche Dienstleistungen zum eigenen Portfo- lio passen. Es ist unverzichtbar, dass die Beschaffungsstrategie dokumen- tiert und kommuniziert ist. Bei größe- ren Richtungswechseln ist ein ange- messenes Change-Management sicherzustellen. Organisation Die Heterogenität von Beschaffungs- organisationen lässt keine allgemein- gültigen Erfolgsformeln zu, jedoch erfordert die Geschwindigkeit des digitalen Zeitalters schnelle Entschei- dungswege. Daher müssen die inter- nen Strukturen auch bei komplexen Sachverhalten reibungslose Abläufe ohne Kompetenzkonflikte garantie- ren. Es ist unerlässlich, „end to end“ zu denken, d. h. vom Kundenbe­ dürfnis bis zur fertigen Produktlösung (inkl. IT). Im Moment spezifizieren betroffene Abteilungen ihre Anforde- rungen in der Regel auf der Basis der gegebenen Prozess- und Systemland- schaft. Zur Entwicklung neuer digitaler Lösungen ist es sinnvoll, die Gesamt- verantwortung an einen Digitalisie- rungsmanager zu übertragen, der sowohl die Geschäfts- als auch die IT-Perspektive im Blick hat. Systeme und IT Beschaffungseinheiten beschäftigen sich seit jeher intensiv mit den The- menkomplexen Prozesse, Software und IT-Infrastruktur. Wie bereits in der Er­läuterung zu „Strategie“ beschrie- ben, ist eine zeitnahe Prüfung digita- ler Technologien und die Erstellung ei- ner Roadmap unverzichtbar. Selbstverständlich müssen nicht alle Technologien im eigenen Strategie Organisation Systeme und IT Kultur Personen Fähigkeiten Harte Faktoren Weiche Faktoren
  34. 34. 34 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Unter­nehmen zur Anwendung kom- men; konzeptionell sollten sich EVU jedoch mit allen Schlüsseltechnolo- gien be­fassen, um den Überblick be- züglich neuer technologischer Ent- wicklungen zu behalten. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Kurz- fristhandels sind Auto- und Algo-Tra- ding-Systeme wie auch Prognosemo- delle auf dem Vormarsch. Häufig auftretende Schnittstellenkonflikte können auf der Basis von Automatisie­ rungstechno­logien wie Desktop Auto- mation oder RPA behoben werden. Kultur In einer schnellen, vernetzten Welt muss der Fokus darauf liegen, eine Kooperationskultur (nicht nur auf dem Papier) zu leben. Außerdem erfordert dieses Umfeld eine hohe Reak­tionsfähigkeit, wie sie zum Bei- spiel durch agile Arbeitsweisen er- möglicht wird. Mit zunehmender Au- tomatisierung wird der Fokus der täglichen Arbeit eher auf der Überwa- chung vieler statt auf der operativen Durchführung weniger Aufgaben lie- gen. Dadurch steigt die Anzahl der Prozesse, in die einzelne Mitarbeiter involviert sind. Dieses steigende Maß an Verantwortung erfordert unter- nehmerisches Denken bis auf die Ar- beitsebene. Oft wird im Zuge der Digi- talisierung zur Etablierung einer expliziten Fehler­kultur geraten, in der Lernerfahrungen durch Scheitern ge- wonnen werden. Dies steht für Be- schaffungseinheiten aufgrund ihrer historischen IT-Er­fahrungen nicht im Fokus. In einem fordernden Marktum- feld ist die Bereitstellung entspre- chender Budgets ohnehin schwierig. Personal Für hochautomatisierte Beschaffungs- einheiten zählt in Zeiten des Talent- mangels Qualität statt Quantität: Es ist nicht notwendig, Heerscharen an „Digital Experts“ einzustellen – viel- mehr muss alles dafür getan werden, erfolgskritische Schlüsselpositionen adäquat zu besetzen. Ist das richtige Mindset nicht im eigenen Unterneh- men zu finden, kann rekrutiert wer- den. Weiterhin ist darauf zu achten, dass bestehende Teams im Hinblick auf Fähigkeiten, Altersstruktur und Ausbildungshintergrund heterogen aufgestellt sind. Zahlreiche Studien
  35. 35. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 35 belegen, dass divers aufgestellte Teams eine bessere Performance aufweisen. Fähigkeiten Unter „Fähigkeiten“ sind die Kompe- tenzen der Gesamtorganisation und nicht diejenigen individueller Mit­ arbeiter zu verstehen. Dies sind z. B. die Tools und Modelle, die zur Be­ wältigung der immer kürzeren Vor- laufzeiten in der Portfoliobewirt­ schaftung benötigt werden. Andere Fragestellungen sind der Aufbau eines bereichsübergreifenden Innovations- managementsoderobfürdenThemen- komplex „Intelligente Automatisierung“ unternehmensintern ein „Center of Excellence“ aufgebaut werden soll. Fragen wie diese können beantwortet werden, indem hinterfragt wird, welche Wettbewerbsvorteile durch die ent- sprechenden Fähigkeiten zu erzielen sind. Dennoch stehen auch funktio- nale Fähigkeiten, z. B. ein adäquates Risikomanagement, angesichts ver­ änderter Marktanforderungen im Fokus.  
  36. 36. 36 | Neue Wege in der Energiebeschaffung Glossar Analytics Bewirtschaftung mehrerer Verträge Blockchain Dekarbonisierung Demokratisierung Desktop Automation dezentrales Plattformmanagement Dezentralisierung digitale Plattformen Digitalisierung EMIR Großhandelsregulierung Big-Data-Analysen, standardisierte Verarbeitung und Auswertung großer Datenmengen auch „Mehrlieferantenmodell“: Bezug der benötigten Energiemenge über mehrere Lieferverträge von einem oder mehreren Anbietern, z. B. Kombination aus Bandlieferung(en) und flexiblen Verträgen mit Bewirtschaftung im eigenen Bilanzkreis Technologie zur Abwicklung von Peer-to-Peer-Transaktionen, die Teilnehmern gleichberechtigten Zugriff auf unveränderliche und fälschungssichere Daten bietet Umstellung der Energieerzeugung auf Technologien mit niedriger Kohlenstoffemission Stärkung der Bedeutung des Endkunden in der Energiewirtschaft, insbe­ sondere über Prosumer-Modelle Automatisierung repetitiver Tätigkeiten zur Verarbeitung strukturierter Daten mittels Standardsoftware (z. B. ablaufbasiert durch Portfoliomanagement- oder Auto-Trading-Systeme) oder Individuallösungen (z. B. Python, VBA) plattformbasierte Schnittstelle zum zentralisierten Großhandel: Aggregation dezentraler Erzeugungsanlagen/Speicher, Elektromobile etc. verbrauchernahe Erzeugung von Energie, z. B. mittels Kleinkraftwerken oder über den Ausbau regenerativer Technologien wie PV und Onshore-Wind internetbasierter Marktplatz zur Durchführung und Abwicklung digitaler Inter- aktionen und datenbasierter Transaktionen; im Rahmen dieser Befragung lag der Fokus auf transaktionalen B2B-Beschaffungsplattformen, die Teilnehmer im zentralisierten Energiehandel vernetzen, z. B. für den Handel von Standardprodukten Verbreitung digitaler Technologien (z. B. Big-Data-Anwendungen, Blockchain) und fortschrittlicher IT-Infrastrukturen (z. B. Cloud) die Verordnung (EU) Nr. 648/2012 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 4. Juli 2012 über OTC-Derivate, zentrale Gegenparteien und Trans- aktionsregister (Kurzbezeichnung „EMIR“, abgeleitet aus dem Englischen „European Market Infrastructure Regulation“): eine europäische Finanzmarkt- regulierung, die im Kern den OTC-Handel mit Derivaten und deren Clearing behandelt und eine allgemeine Transaktionsmeldepflicht für Derivate einführte Veränderung des Marktdesigns in der Energiebeschaffung, z. B. über Energie- und Finanzmarktregulierung (EMIR, REMIT, MiFID II …)
  37. 37. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 37 IT-Kooperationen künstliche Intelligenz Marktkopplung MiFID II neue Wettbewerber REMIT Robotic Process Automation (RPA) strukturierte Beschaffung Vollversorgung die Bereitstellung von Hardware-, Software- oder IT-Betriebsdienstleistungen über ein Unternehmen, an dem die Empfänger der Dienstleistungen eigentums- rechtlich beteiligt sind Ausführung kognitiver Tätigkeiten durch Maschinen (z. B. Lernen, Ent­ scheidungsfindung unter Verwendung unstrukturierter Daten) z. B. zunehmender Ausbau der Grenzübertragungskapazitäten, Konsolidierung von Marktgebieten die Richtlinie 2014/65/EU des Europäischen Parlaments und des Rates vom 15. Mai 2014 über Märkte für Finanzinstrumente (Kurzbezeichnung „MiFID II“, abgeleitet aus dem Englischen „Markets in Financial Instruments Directive“): eine europäische Finanzmarktregulierung zur Harmonisierung des Binnen­ marktes für Finanzinstrumente und -dienstleistungen und zur Erweiterung des Anlegerschutzes Eintritt branchenfremder Unternehmen (z. B. Technologie-, Telekommunika­ tionsunternehmen) in den Energiemarkt oder neue Marktteilnehmer aus der Energiewirtschaft (z. B. Kooperation mehrerer EVU) die Verordnung (EU) Nr. 1227/2011 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 25. Oktober 2011 über die Integrität und Transparenz des Energie- großhandelsmarktes (Kurzbezeichnung „REMIT“, abgeleitet aus dem Engli- schen „Regulation on Wholesale Energy Market Integrity and Transparency“): eine europäische Energiegroßhandelsregulierung, die den Umgang mit Insider- information und Marktmanipulation umfasst und Marktteilnehmer zur Meldung von Energiehandelsdaten verpflichtet Automatisierung mittels spezifischer Automatisierungs-Software; die Daten­ verarbeitung erfolgt dabei ohne Anpassung der bestehenden IT-Landschaft Zerlegung der benötigten Energiemenge in Standardhandelsprodukte und Beschaffung der Energiemenge am Markt (der Marktzugang kann dabei aus­ gelagert sein); das Modell impliziert eine maximale Marktnähe und ein ausge- prägtes Risiko-Chancen-Profil Bezug der gesamten benötigten Energiemenge als Gesamtbedarfsdeckung von einem Lieferanten in einem Subbilanzkreis/-konto des Lieferanten; Residual- versorgung im Subbilanzkreis/-konto des Lieferanten aufgrund der Ähnlichkeit im Liefermodell subsumiert
  38. 38. 38 | Neue Wege in der Energiebeschaffung
  39. 39. Neue Wege in der Energiebeschaffung | 39 Ihre Ansprechpartner Carsten Buhl Associate Partner | Energy | Trading, Generation, Heating Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Forststraße 2a, 01099 Dresden, Deutschland +49 351 4840 21596 carsten.buhl@de.ey.com Marcel Steinbach Abteilungsleiter Handel und Beschaffung BDEW Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e. V. Reinhardtstraße 32, 10117 Berlin, Deutschland +49 30 300199 1550 marcel.steinbach@bdew.de Lars Schmidt Director | Energy | Trading, Generation, Heating Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Grimmaische Straße 25, 04109 Leipzig, Deutschland +49 341 2526 22701 lars.schmidt@de.ey.com Mitwirkende Franz Adler (EY), Lukas Schleupner (EY), Martin Ulrich (EY), Katharina Stecker (BDEW), Natalie Lob (BDEW) Bestellung Anna Helfritz +49 40 36 132 13401 anna.helfritz@de.ey.com Herausgeber Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Bildnachweis Getty Images, EY Brandingzone
  40. 40. EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts­ prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementbe­ ratung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanz­ märkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprich- wörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen — für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch Building a better working world. Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Man- danten. Weitere Informationen finden Sie unter ey.com. In Deutschland ist EY an 20 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited. © 2019 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved. GSA Agency BKR 1905-247 ED None EY ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglich zu belasten. Diese Publikation wurde CO2-neutral und auf FSC®-zertifiziertem Papier gedruckt, das zu 60 % aus Recycling-Fasern besteht. Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen ­Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungs­ gesellschaft und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausge- schlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden. ey.com/de

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