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modelos gerenciales

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modelos gerenciales

  1. 1. DESARROLLANDODESARROLLANDO COMPETENCIASCOMPETENCIAS GERENCIALESGERENCIALES SESIÓN 1 ProfesoresProfesores Georg Spee GaonaGeorg Spee Gaona José Luís FariasJosé Luís Farias
  2. 2. SÍNTESIS DE CONTENIDOSSÍNTESIS DE CONTENIDOS ¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL? CRITERIOS PARA EVALUAR EL APORTE DE LA GERENCIA PRESENTACIÓN DE LOS MODELOS EXPLICATIVOS LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA GERENCIA CHILENA VIRTUDES CAPITALES PARA LA GERENCIA
  3. 3. ¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL? EL TRABAJO DIRECTIVO  El desafío de la gerencia es la dirección de la empresa  Pasar del estado de situación actual a otro que resulte preferible en términos de viabilidad y competitividad La dirección ocurre en un contexto de incertidumbre y riesgos  Alinear y movilizar las energías de las personas y equipos hacia el estado futuro (La visión de la compañía)  También hay exigencias de resultados, productividad y desempeños en el corto plazo
  4. 4. ¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL? ALGUNAS INTERROGANTES ¿En que tipos de actividades concentran su tiempo y su energía los gerentes? ¿Cuál es el retorno obtenido por la organización de la acción gerencial? ¿Cuáles son los aliados y enemigos de los ROM superiores?
  5. 5. ALIADOS DE UN ROM SUPERIOR  La claridad respecto de proyectos, inversiones y actividades que no están al alcance de la organización.  El grado de confianza y credibilidad en la estrategia de la empresa .  Conocimiento y dominio de los factores críticos de la industria.  Los recursos y las energías se concentran en las prioridades estratégicas.  “Los empleados saben que mantiene al jefe despierto en la noche”.
  6. 6. LOS ENEMIGOS DE UN ROM SUPERIOR  Estrategias empresariales que tienen el cielo como límite. La declaración de la filosofía y la misión son vagas y desmedidas.  “Hacer lo que es políticamente correcto”.  Los empleados perciben que existen muchas medidas que los agotan y asfixian.  La sensación que los sistemas de planificación y control manejan la vida de las personas.  Los empleados tienen poco o ningún conocimiento de las prioridades de las gerencia.
  7. 7. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓNCONTROL DIRECCIÓN ¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACERLO? HACERLO ¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO?
  8. 8. MIX DE HABILIDADES PARA DISTINTOSMIX DE HABILIDADES PARA DISTINTOS NIVELES GERENCIALES.NIVELES GERENCIALES. GERENTEGERENTE DE NIVEL OPERATIVODE NIVEL OPERATIVO GERENTEGERENTE DE NIVEL MEDIODE NIVEL MEDIO GERENTEGERENTE DE NIVEL SUPERIORDE NIVEL SUPERIOR CONCEPTUALESCONCEPTUALES CONCEPTUALESCONCEPTUALES CONCEPTUALESCONCEPTUALES HUMANASHUMANAS HUMANASHUMANAS HUMANASHUMANAS TÉCNICASTÉCNICAS TÉCNICASTÉCNICAS TÉCNICASTÉCNICAS
  9. 9. MODELO EXPLICATIVO DEL TRABAJO GERENCIAL Rosemary Stewart EXIGENCIASEXIGENCIAS RESTRICCIONESRESTRICCIONES DECISIONESDECISIONES
  10. 10. FUNCIONES Y ROLES DE LOS GERENTES Henry MintzbergHenry Mintzberg ROLESROLES INTERPERSONALESINTERPERSONALES  Representante  Líder  Enlace ROLESROLES INFORMACIONALESINFORMACIONALES  Recopilador  Difusor  Portavoz ROLESROLES DECISIONALESDECISIONALES  Emprendedor  Solucionador de problemas  Asignador de recursos  Negociador
  11. 11. TRIÁNGULO DE COMPETENCIAS • PerseveranciaPerseverancia • Disciplina / OrdenDisciplina / Orden • Progreso / SuperaciónProgreso / Superación • Trabajo / EsfuerzoTrabajo / Esfuerzo • HonestidadHonestidad • ResponsabilidadResponsabilidad • JusticiaJusticia • RespetoRespeto • PrudenciaPrudencia • CredibilidadCredibilidad • MísticaMística • Práctico / Tolerancia a laPráctico / Tolerancia a la incertidumbre y riesgoincertidumbre y riesgo • ProfesionalismoProfesionalismo • ExcelenciaExcelencia • Creatividad / InnovaciónCreatividad / Innovación • Pensamiento GlobalPensamiento Global • LiderazgoLiderazgo • Trabajo en equipoTrabajo en equipo • PersonasPersonas • EmprendedorEmprendedor • InglésInglés • GlobalizaciónGlobalización • InternacionalizaciónInternacionalización • Diversidad CulturalDiversidad Cultural • Mercado, Empresa y NegociosMercado, Empresa y Negocios • Entorno y EstrategiaEntorno y Estrategia • VisiónVisión ETHOS CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS HABILIDADESHABILIDADESACTITUDESACTITUDESVALORESVALORES VOLUNTAD
  12. 12. TAREAS FUNDAMENTALES DE UN GERENTE GENERAL ANDRALL PEARSON 1. Crear el ambiente de trabajo 2. Diseñar estrategias 3. Asignar recursos 4. Mejorar el desempeño 5. Crear la estructura organizacional 6. Supervisar los procesos y operaciones
  13. 13. GERENTES OCUPADOS BRUCH Y GHOSHAL  Cualidades: foco y energía  Matriz foco-energía Desmotivación Dilación Ansiedad Determinación Alto Bajo Baja Alta Foco Energía
  14. 14. INFORME BASADO EN UNA MUESTRA DE 350 EJECUTIVOS CHILENOS PRINCIPALES ERRORES DEPRINCIPALES ERRORES DE LA GERENCIA CHILENALA GERENCIA CHILENA
  15. 15. 1. NO RESPONSABILIZARSE1. NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOSDE LOS ACTOS No admitir los errores propios. Pretender saberlo todo. Tener excusas para todo. Mandar en vez de dirigir. Proyectar una imagen pública distinta a la privada. Como norma desconfiar de los subordinados.
  16. 16. 2. NO PROMOVER EL DESARROLLO2. NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTEDE LA GENTE No conocer las fortalezas y debilidades de la gente. Desconocer las motivaciones de los subordinados. Desarrollar un estilo de dirección defensivo y/o autoritario. No tener gente capacitada para efectuar las sucesiones de carrera. Desconocer el entorno personal y familiar del subordinado. No dar asesoramiento de personal al subordinado
  17. 17. 3. CENTRARSE SÓLO EN3. CENTRARSE SÓLO EN LOS RESULTADOSLOS RESULTADOS Orientarse sólo a analizar los resultados e informes. Analizar solamente los fracasos de los subordinados. No analizar por qué los subordinados hacen las cosas de determinada forma. No analizar los temores que pueden afectar el desempeño de la gente en su trabajo. Creer que la motivación sólo se logra con mayores salarios y beneficios. Salir poco a supervisar en terreno.
  18. 18. 4. DIRIGIR A TODAS LAS4. DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUALPERSONAS POR IGUAL No captar las diferencias esenciales de personalidad de cada subordinado. No tener un trato uno a uno con el personal. Corregir a los subordinados en público. Relacionarse con los subordinados principalmente mediante informes, teléfono o reuniones formales. Dirigir muy aferrado a las normativas y reglamentos. Intercambiar poca información con el personal
  19. 19. 5. CENTRARSE DEMASIADO5. CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMASEN LOS PROBLEMAS No planificar eficientemente el tiempo personal. Deficiente preparación previa de los temas a tratar con los subordinados. Postergar sistemáticamente la solución de problemas importantes. No estar disponible para atender los problemas del personal. Poca creatividad e iniciativa personal para anticipar problemas. Poca delegación y mucha dedicación a la administración de temas secundarios.
  20. 20. 6. ACTUAR COMO6. ACTUAR COMO PADRE-GERENTEPADRE-GERENTE  Caer en la trampa de desarrollar con el subordinado una relación padre-hijo o sicólogo paciente.  Poner el bienestar de las personas por encima de los objetivos de la empresa.  No responsabilizar a la gente por su trabajo confundiendo los términos de la relación profesional.  Confundir las actividades sociales con abusos de confianza.  Resolver problemas privados de los subordinados en forma personal.
  21. 21. 7. DESCONOCER LAS ÁREAS CLAVES DE7. DESCONOCER LAS ÁREAS CLAVES DE PRODUCTIVIDAD DEL SUBORDINADOPRODUCTIVIDAD DEL SUBORDINADO  No establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal.  Tolerar excesivamente la incompetencia de la gente.  Falta de reorientación y seguimiento al subordinado (feedback) en las áreas claves de su trabajo.  Imponer indicadores de productividad a los subordinados.  No dar el ejemplo en cuanto a calidad de trabajo.  Falta de planificación estratégica de las áreas claves de resultado del negocio o unidad.
  22. 22. 8. NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL8. NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL PERSONALPERSONAL Creer que el entrenamiento es responsabilidad del personal y no de los gerentes de línea. Mandar al personal a cursos de capacitación para motivarlos. Considerar el entrenamiento como un fin en si mismo. Creer que con el entrenamiento se resuelven los problemas de organización. Creer que la capacitación genera potencial en las personas. Creer que con el entrenamiento se resuelven los problemas de una selección de personal inadecuada.
  23. 23. 9. RODEARSE DE9. RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOSSUBORDINADOS INADECUADOS Creer que la selección de personal es una responsabilidad del departamento de recursos humanos y no del gerente del área. Hacer traslados y ascensos en forma precipitada. No desarrollar estándares de contratación y de promoción. No desarrollar fuentes internas y externas de reclutamiento de personal. Implementar estructuras organizativas que frustren el desarrollo del personal con potencial gerencial.
  24. 24. 10. MANIPULAR AL PERSONAL10. MANIPULAR AL PERSONAL Reconocer los méritos sólo a algunas personas. Faltarle el respeto a la gente. No ponerse en el lugar del subordinado No escuchar al personal Prometer expectativas que no se pueden cumplir. No aceptar al personal como realmente es.
  25. 25. ““DOCE VIRTUDES CAPITALESDOCE VIRTUDES CAPITALES PARA LLEGAR A SER UNPARA LLEGAR A SER UN GERENTE EN CHILE”GERENTE EN CHILE”
  26. 26. TRABAJAR EN BASE A PRIORIDADESTRABAJAR EN BASE A PRIORIDADES  LOGRAR COHERENCIA ENTRE LA VIDA PRIVADA Y EL TRABAJO.  MANTENER UN ORDEN EN LAS IDEAS, EL PENSAR Y EN EL ACTUAR.  ESTABLECER ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO PARA DIRIGIR A UN EQUIPO.  APRENDER A DELEGAR FUNCIONES.  SEPARAR LO IMPORTANTE DE LO URGENTE. ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, RECURSOS Y PENSAMIENTOSORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, RECURSOS Y PENSAMIENTOS  MANTENER ORDEN EN LOS RECURSOS (UTENSILIOS, ARCHIVOS).  FACILITAR LA SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES. DISTRIBUCIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL TIEMPODISTRIBUCIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO  FIJAR UN CRONOGRAMA CON FECHAS TOPES.  PREVER LOS ATRASOS EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES.  ELABORAR UNA AGENDA LABORAL PARA APROVECHAR Y PLANIFICAR EL TIEMPO.  MANEJAR ADECUADAMENTE EL TIEMPO PERSONAL. 1. EL ORDEN.1. EL ORDEN.
  27. 27. VALORAR CORRECTAMENTE LO QUE SE ESVALORAR CORRECTAMENTE LO QUE SE ES  MOSTRAR HUMILDAD PROFESIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL.  PEDIR CONSEJO Y VALIDAR PUNTOS DE VISTA CON ESPECIALISTAS PARA OBJETIVIZAR LOS PROBLEMAS.  SOLICITAR ASESORAMIENTO PERSONAL DE CARRERA A LOS SUPERIORES.  EVITAR LAS COMPARACIONES PROFESIONALES ENTRE MIEMBROS DE UN MISMO EQUIPO. TENER UNA CORRECTA APRECIACIÓN DE LA REALIDAD  ESCUCHAR A CADA UNA DE LAS PARTES INVOLUCRADAS AL MOMENTO DE TOMAR UNA DECISIÓN.  DISTINGUIR ENTRE HECHOS Y OPINIONES.  MANEJAR CON RESERVA Y CAUTELA SITUACIONES DELICADAS. LOGRAR UN TRASPASO ADECUADO A LOS DEMÁS  NO CONFUNDIR SINCERIDAD CON ESPONTANEIDAD.  LA SINCERIDAD REQUERIRÁ VALENTÍA Y EXPRESIÓN PARA FRENAR SITUACIONES LÍMITE. 2. LA SINCERIDAD.2. LA SINCERIDAD.
  28. 28. ANTE LOS ACTOS Y SUS CONSECUENCIAS  ASUMIR LAS CONSECUENCIAS DE LOS PROPIOS ACTOS, ESPECIALMENTE CUANDO ESTOS SON CONSECUENCIA DE UN ACTO DE INTELIGENCIA Y DE VOLUNTAD. ANTE LOS DEMÁS Y LA SOCIEDAD  RESPETAR LAS DECISIONES ACEPTADAS, PORQUE SON LAS QUE MÁS COMPROMETEN AL DESEMPEÑO PROFESIONAL.  CENTRARSE EN LA INTENCIONALIDAD FINAL DE LA ACCIÓN Y NO TANTO EN CUMPLIR LAS EXIGENCIAS MÍNIMAS DE DESEMPEÑO.  SABER ESCUCHAR Y COMPRENDER LAS EXIGENCIAS DE LOS DEMÁS.  RELACIONAR EL DESEMPEÑO PROFESIONAL CON EL SERVICIO A LOS DEMÁS Y EL TRABAJO EN EQUIPO. 3. LA RESPONSABILIDAD.3. LA RESPONSABILIDAD.
  29. 29. HACIA UNO MISMOHACIA UNO MISMO  LA ACTUACIÓN PROFESIONAL DE CUALQUIER PERSONA DEBE BASARSE EN LA VERDAD; EL RESPETARSE A SÍ MISMO IMPLICA PUDOR PROFESIONAL. HACIA LO DEMÁSHACIA LO DEMÁS  PROVEER ANTES DE ACTUAR.  ACEPTAR CRÍTICAS Y CORRECCIONES EN CASO DE ACTUACIONES ERRÓNEAS.  NO DEJAR DE BENEFICIAR NI PERJUDICAR A LOS DEMÁS POR SUS DERECHOS Y ATRIBUCIONES.  TENER EN CUENTA QUE SIEMPRE HAY UNA PERSONA DETRÁS DE UN EMPLEADO. POR LAS COSASPOR LAS COSAS  RESPETAR LAS INSTALACIONES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DE LA EMPRESA.  ASEGURAR UNA MAYOR DURABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LAS COSAS.  NO UTILIZAR LAS COSAS PARA FINES AJENOS A LA EMPRESA. 4.4. EL RESPETO.EL RESPETO.
  30. 30. EXIGIR LO QUE ES JUSTO Y RAZONABLEEXIGIR LO QUE ES JUSTO Y RAZONABLE  EXIGIR POR IGUAL EN TODAS LAS ÁREAS DE TRABAJO Y EVITAR PRIORIZAR SÓLO LOS TEMAS IMPORTANTES.  LA AUTORIDAD DEBE TENER LA CAPACIDAD DE AUTORIZAR O NEGAR. CUIDAR LOS MODOS DE MANDARCUIDAR LOS MODOS DE MANDAR  NO CONFUNDIR LA OBEDIENCIA CON LA SUMISIÓN.  TENER CONSISTENCIA ENTRE LO QUE SE DICE HACER Y LO QUE SE HACE. • PERSONALIZAR EL MANDOPERSONALIZAR EL MANDO  DEDICAR TIEMPO A CONOCER LAS MOTIVACIONES E INTERESES DE LOS SUBORDINADOS.  TENER EN CUENTA QUE NO SE DIRIGEN COSAS, SINO PERSONAS.  PERFECCIONAR LOS CAUCES FORMALES DE COMUNICACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO PERSONAL.  EVITAR ÓRDENES ARBITRARIAS, EXIGENCIAS DESMEDIDAS Y MALOS TRATOS. 5. LA OBEDIENCIA.5. LA OBEDIENCIA.
  31. 31. CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS A LOGRARCLARIDAD EN LOS OBJETIVOS A LOGRAR  AJUSTAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS PARA QUE SEAN ALCANZABLES.  ESTABLECER OBJETIVOS ALTERNATIVOS E INTRODUCIR FLEXIBILIDAD A CUALQUIER PROCESO DE PLANIFICACIÓN. ELECCIÓN DE LOS MEDIOS/HÁBITOS Y PERSONAS ADECUADASELECCIÓN DE LOS MEDIOS/HÁBITOS Y PERSONAS ADECUADAS  HACER LO QUE SE DEBE HACER, INDEPENDIENTEMENTE DE QUE SEA EL CAMINO MÁS CORTO O MÁS FÁCIL.  EXPLICAR EL FUNDAMENTO DE LOS MEDIOS O HÁBITOS DE TRABAJO AL MOMENTO DE EXIGIR ESFUERZOS. PROLONGACIÓN EN EL TIEMPOPROLONGACIÓN EN EL TIEMPO  LA EXIGENCIA AL SUBORDINADO DEBE SER SELECTIVA Y ORIENTADORA.  EXIGENCIAS DESMEDIDAS ATENTAN DIRECTAMENTE A LA SALUD DE LA PERSONA Y A LA CONSTANCIA EN LOS DESEMPEÑOS PROFESIONALES.  APOYAR CON LOS MEDIOS NECESARIOS AL EQUIPO PARA RESTITUIR LA MOTIVACIÓN INICIAL. 6. LA PERSEVERANCIA.6. LA PERSEVERANCIA.
  32. 32. RESISTIRRESISTIR  PACIENCIA PARA ALCANZAR LOS LOGROS EN EL MOMENTO ADECUADO.  DESARROLLAR UN ESPÍRITU DE LUCHA LEAL CUANDO LA GESTIÓN SE DIFICULTA.  NO SOBREPROTEGER A LOS SUBORDINADOS EN SUS TAREAS.  SACAR UN APRENDIZAJE POSITIVO DE LOS ERRORES Y EXPERIENCIAS NEGATIVAS. • ACOMETERACOMETER  EXIGIR ESFUERZOS DE ACUERDO A LAS POTENCIALIDADES Y RECURSOS ENTREGADOS A CADA PERSONA.  NO DEJAR QUE LOS PROBLEMAS SE ACUMULEN.  APOYAR Y MOTIVAR CON RECTA INTENCIONALIDAD LOS ESFUERZOS DEL SUBORDINADO EN CUANTO A LOS MEDIOS Y FINES A ALCANZAR.  ASUMIR LOS RIESGOS CON PRUDENCIA, PLANIFICANDO POR ETAPAS Y CON OBJETIVIDAD LAS GESTIONES A REALIZAR.  TENER INICIATIVA Y CREATIVIDAD A LA HORA DE DESARROLLAR ALTERNATIVAS DE TRABAJO.  MIRAR LA GESTIÓN DESDE DISTINTOS PUNTOS DE VISTA. 7. LA FORTALEZA.7. LA FORTALEZA.
  33. 33. DOMINIO DE UNO MISMODOMINIO DE UNO MISMO  APROVECHAR AL MÁXIMO LAS CAPACIDADES PROFESIONALES DE CADA CUAL, NO SÓLO PARA OBTENER UN PROVECHO PERSONAL, SINO PARA SERVIR A LOS DEMÁS. DESPRENDIMIENTO DE LAS COSASDESPRENDIMIENTO DE LAS COSAS  LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN EJECUTIVO NO DEBE ESTAR SOLAMENTE APOYADA EN LOS BIENES MATERIALES. SU ACCIONAR DEBE ESTAR FUNDAMENTADO EN PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN QUE TRASCIENDAN LAS CIRCUNSTANCIAS DE TIEMPO Y SITUACIÓN.  NO DEJARSE LLEVAR POR LOS MEROS IMPULSOS PERSONALES O APRECIACIONES INICIALES.  REFLEXIONAR SOBRE LO IMPORTANTE Y LO SUPERFLUO.  NO INVERTIR TIEMPO EN LO QUE SE CONSIDERA NECESARIO, SINO EN LO QUE REALMENTE ES IMPORTANTE.  EL EXCESIVO PERFECCIONISMO ATENTA CONTRA LA SOBRIEDAD. MODERACIÓN EN LOS GASTOSMODERACIÓN EN LOS GASTOS  LOGRAR UN JUSTO EQUILIBRIO ENTRE LO SUPERFLUO Y LO RAZONABLE.  EL BUEN USO DEL TIEMPO LIBRE Y EL MODO DE GASTAR EL DINERO EN DICHO TIEMPO ES UN BUEN INDICADOR DE CÓMO SE VIVE LA SOBRIEDAD.  DAR EL EJEMPLO EN CUANTO A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS GASTOS DE LA EMPRESA. 8. LA SOBRIEDAD.8. LA SOBRIEDAD.
  34. 34. FORMARSE PARA TENER CRITERIOS CLAROS DE ACTUACIÓNFORMARSE PARA TENER CRITERIOS CLAROS DE ACTUACIÓN  NO DEJARSE LLEVAR POR LAS CIRCUNSTANCIAS.  INTERIORIZAR CRITERIOS DE VERDAD OBJETIVA PARA SER UTILIZADOS COMO FILTROS EN LA ACTUACIÓN LABORAL.  HACER UNA CORRECTA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD.  DISCERNIR ENTRE LO OPINABLE DE LO OBJETIVO.  NO DEJARSE ARRASTRAR POR PLANTEAMIENTOS POCO PROFESIONALES O ENGAÑOSOS. PONERSE EN EL LUGAR DEL OTROPONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO  NO BASTA CON ESTAR INFORMADO RESPECTO DEL RESTO, SINO COMPRENDER LO QUE LE PASA A LOS DEMÁS.  SABER ESCUCHAR PROPUESTAS.  APRENDER A RELACIONARSE CON LAS PERSONAS, RESPETANDO SU DIGNIDAD.  CRITICAR CON VISIÓN OBJETIVA LOS PROBLEMAS LABORALES Y CON DELICADEZA LAS ACTUACIONES PERSONALES. ADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIASADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS  BUSCAR EL MODO Y MOMENTO ADECUADO PARA PRESENTAR UNA INFORMACIÓN.  ANTE SITUACIONES NUEVAS, APRENDER DE LOS DEMÁS.  NO SER RÍGIDO EN LOS TEMAS OPINABLES, NI SER FRÁGIL AL MOMENTO DE DEFENDER SUS IDEAS.  APRENDER A DECIR “SÍ” O “NO” EN EL MOMENTO OPORTUNO. 9. FLEXIBILIDAD.9. FLEXIBILIDAD.
  35. 35. CONFIANZA EN UNO MISMOCONFIANZA EN UNO MISMO  SER REALISTA Y OBJETIVO A LA HORA DE EVALUAR LAS CAPACIDADES Y LIMITACIONES DEL PROPIO POTENCIAL PROFESIONAL.  REFLEXIONAR ANTES DE ACTUAR.  POSEER HUMILDAD PROFESIONAL. • PONERSE EN EL LUGAR DEL OTROPONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO  NO BASTA CON ESTAR INFORMADO RESPECTO DEL RESTO, SINO COMPRENDER LO QUE LE PASA A LOS DEMÁS.  SABER ESCUCHAR PROPUESTAS.  APRENDER A RELACIONARSE CON LAS PERSONAS, RESPETANDO SU DIGNIDAD.  CRITICAR CON VISIÓN OBJETIVA LOS PROBLEMAS LABORALES Y CON DELICADEZA LAS ACTUACIONES PERSONALES. ADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIASADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS  BUSCAR EL MODO Y MOMENTO ADECUADO PARA PRESENTAR UNA INFORMACIÓN.  ANTE SITUACIONES NUEVAS, APRENDER DE LOS DEMÁS.  NO SER RÍGIDO EN LOS TEMAS OPINABLES NI SER FRÁGIL AL MOMENTO DE DEFENDER SUS IDEAS.  APRENDER A DECIR “SÍ” O “NO” EN EL MOMENTO OPORTUNO. 10. EL OPTIMISMO.10. EL OPTIMISMO.
  36. 36. 11. LA GENEROSIDAD.11. LA GENEROSIDAD. VALORAR LO QUE SE TIENEVALORAR LO QUE SE TIENE  CONSIDERAR EL VALOR DE LAS PERSONAS COMO EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA EMPRESA.  SABER INCORPORAR LOS ERRORES COMO PARTES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE.  SER EXIGENTE EN EL DESEMPEÑO Y JUSTO EN LAS RETRIBUCIONES.  MÁS QUE PREMIAR EL RESULTADO, RECONOCER EL ESFUERZO QUE SE PONE EN ALCANZAR UNA META.  CONSIDERAR EL TRABAJO COMO “UN MEDIO PARA...” Y NO COMO UN ”FIN EN SI MISMO”. DARDAR  TENER ACTITUD POSITIVA PARA VISUALIZAR RESULTADOS POSITIVOS EN EL DESEMPEÑO DE LOS SUBORDINADOS.  DAR DESINTERESADAMENTE MÁS ALLÁ DE LAS CONTRAPRESTACIONES RECIBIDAS.  ASESORAR CONTÍNUAMENTE AL PERSONAL DESDE LOS PUESTOS DE LÍNEA. UN BUEN GERENTE ES UN FORMADOR DE PERSONAS.  ESTAR VISIBLE PARA ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DEL PERSONAL A DIRIGIR. DARSEDARSE  TENER ACTITUD DE SERVICIO.  TENER FORTALEZA Y PERSEVARANCIA PARA LUCHAR POR LO QUE REALMENTE VALE LA PENA.  DESARROLLAR CULTURA EN LA EMPRESA.  HACER EQUIPO.  ORIENTARSE HACIA EL MEJORAMIENTO CONTINUO, DESARROLLANDO UNA ÉTICA EMPRESARIAL. DARSE NO SIGNIFICA SATISFACER LOS CAPRICHOS DE LOS DIRIGIDOS.
  37. 37. 12. LA LEALTAD.12. LA LEALTAD. RECONOCER UN CONJUNTO DE VALORES QUE DEBEN REGIR EL ACTUAR PROFESIONALRECONOCER UN CONJUNTO DE VALORES QUE DEBEN REGIR EL ACTUAR PROFESIONAL  RECONOCER QUE EN CUALQUIER VÍNCULO DE ACTUACIÓN PROFESIONAL EXISTEN VALORES QUE DEBEN SER APRECIADOS POR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS  UNA LEALTAD MAL ENTENDIDA, ESTABLECIDA SOBRE VALORES TEMPORALES O CREADOS PARA UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA, PUEDE LLEVAR A GRAVES ERRORES ÉTICOS  NO CONFUDIR LEALTAD CON SIGNOS, ACTITUDES O COMPORTAMIENTOS QUE SON CONSECUENCIA DE ESTADOS EMOCIONALES ADHERIRSE LIBREMENTE A DICHOS VALORESADHERIRSE LIBREMENTE A DICHOS VALORES  LOGRAR UNA LIBERACIÓN DE LA INTELIGENCIA Y LA VOLUNTAD, SIN CONFUNDIR REACCIONES AFECTIVAS O DE CARÁCTER EMOCIONAL  NO CONTRADECIR Y PROTEGER OTROS CRITERIOS DE ACTUACIÓN COMO LA JUSTICIA, EL RESPECTO O LA INICIATIVA  INTERIORIZAR LOS VALORES PERMANENTES EN EL ACTUAR LABORAL  ACEPTAR LOS VALORES PERMANENTES DE LOS DEMÁS RESPETAR EL CONJUNTO DE VALORES, ACTUANDO EN CONSECUENCIARESPETAR EL CONJUNTO DE VALORES, ACTUANDO EN CONSECUENCIA  AL MOMENTO DE PONER EN PRÁCTICA LOS VALORES, ESTABLECER UN ORDEN DE PRIORIDADES  PROTEGER Y REFORZAR TODO UN CONJUNTO DE VALORES, E INTERIORIZAR LAS OTRAS VIRTUDES DESCRITAS  ACTUAR O DEJAR PROCURANDO, NO PERJUDICAR NO DEJAR DE BENEFICIAR A LOS DEMÁS Y A UNO MISMO

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