Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Vezetes alapjai

  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Vezetes alapjai

  1. 1. VEZETÉS alapjai kezdő vezetőknek, azaz MINDENKINEK írta és szerkesztette DR. Fejes Miklós 2009
  2. 2. 2 Tartalom I. A vezetés értelmezése, tartalma, szakterületei ...................................5 I.1. A vezetés fogalmi rendszere, pragmatikus kérdései .......................7 I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok:.............................................7 I.2. A vezetés tartalmi elemei...............................................................12 I.3. A menedzsment szakterületei.........................................................14 I.4. A vezető „munkája” .......................................................................21 Tervezés................................................................................................24 Szervezés..............................................................................................25 Motiválás..............................................................................................25 Személyzeti munka...............................................................................26 Ellenőrzés .............................................................................................26 Koordináció..........................................................................................26 A vezetői szerepekről röviden:.............................................................29 Döntés-előkészítés, döntés ...................................................................34 A feladatkiadás.....................................................................................43 Az ellenőrzés formái.............................................................................49 Hatalom és tekintély.............................................................................59 II. Menedzsment irányzatok kezdetektől napjainkig ....................79 II.I A klasszikus iskola - Hagyományos menedzsment ...................81 II.II Tudományos menedzsment: ...................................................81 II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol.........................84 II.1.3. Bürokratikus menedzsment:...................................................87 II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment ..............................91 II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése.......................94 II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat...................................98 II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment..........98 II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi) közelítés.................................................................................................99 II.3.3. Egyéb közelítések. ...............................................................100 II.4. A posztmodern irányzatok..........................................................105 III. Menedzsment-elvek és vezetési koncepciók.................................108 III.1. Management by… -elvek ..........................................................109 III.2. Vezetési rendszer-koncepciók...................................................112 Megvalósítás..........................................................................................115 Ellenőrzés és értékelés..........................................................................115 IV. Környezeti hatások és a menedzsment.........................................119 IV.1. A vállalkozások környezete.......................................................119 IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete..............................123
  3. 3. 3 IV.3. A vállalati vezetés és a környezet ............................................. 127 V. Szervezetek....................................................................................... 128 V.1. A szervezetek kialakítása............................................................ 130 V.2. A szervezetek strukturális jellemzői........................................... 131 V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák ..................................... 135 VI. Új szervezeti filozófiák................................................................... 149 VI.1. Stratégia és szervezet ................................................................ 149 VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modell... 149 VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése ....................... 151 VI.2. Modern szervezetek kialakítása ................................................ 154 VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő tényezők............................................................................................... 155 VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontok figyelembevételére sarkalló tényezők: ................................................ 157 VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezeti formái ...................................................................................................... 161 VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac......................................... 161 VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák.......................................... 164 VI.3.3. Globális vállalatok működési formái ..................................... 169 VII. A szervezeti magatartás ............................................................... 174 VII.1. Szervezeti és az egyéni magatartás.......................................... 174 VII.1.1. Az egyéni viselkedés magatartástudományi alapjai.......... 175 VII.1.2. Munkacsoportok a szervezetekben, csoportviselkedés..... 183 VII.2. Szervezeti konfliktusok és konfliktus-taktikák........................ 188 VII.3. Hatalom és befolyásolás a szervezetekben .............................. 194 VIII. Motiváció - Motivációs elméletek .............................................. 197 VIII.1. A motiváció tartalomelméletei ............................................... 201 VIII.1.1. Általános szükségletelméletek......................................... 201 VIII.1.2. Herzberg kéttényezős motivációs modellje..................... 204 VIII.2. A motiváció folyamatelméletei .............................................. 206 VIII.2.1. A méltányosság-elmélet .................................................. 207 VIII.2.2. Az elvárás elmélet ........................................................... 208 VIII.2.3. A megerősítés elmélet ..................................................... 210 IX. A vezetési stílus............................................................................... 213 IX.1. Döntésközpontú leadership-elméletek ...................................... 216 IX.1.1. Lewin munkásságának eredményei.................................... 217 IX.1.2. Likert egytényezős modellje .............................................. 218 IX.1.3. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedés folytonossága....................................................................................... 219
  4. 4. 4 IX.2. A személyiségközpontú leadership-elméletek, avagy a magatartás (behaviorista) -elméletek .........................................................................221 IX.2.1. Az University of Michigan tanulmányok...........................221 IX.2.2. Az Ohio State tanulmányok ...............................................222 IX.2.3. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok kétdimenziós elhatárolása....................................................................224 IX.3. Kontingencia-elméleti megközelítés - Szituáció elméletek ......227 IX.3.1. „Út - cél” elmélet................................................................228 IX.3.2. Fiedler vezetési kontingencia modellje ..............................229 Irodalomjegyzék ...................................................................................234
  5. 5. I. A VEZETÉS ÉRTELMEZÉSE, TARTALMA, SZAKTERÜLETEI Történelmi szemléletből közelítve a vezetési, szervezési és szervezeti problémák, feladatok és ezekkel kapcsolatos módszerek az emberiség történetében évezredek óta léteznek (sőt a vezetést, mint a közösségben élő lények tevékenységének valamilyen összehangolását, gyakorlatilag az állatvilágban is azonosítani lehet). A mi fogalmaink szerinti tudatos vezetés is már az emberi történelem igen korai szakaszában kialakult: pl. katonai vezetés, államvezetés; a vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetés viszont jóval később, az ipari forradalom után, gyakorlatilag a XIX. század elején kezdett kialakulni. Az ember már korán felismerte, hogy egyéni szükségleteinek kielégítésére tett erőfeszítései egyre kevésbé járnak sikerrel, egyes tevékenységek végrehajtásának megkísérlésekor gyakran személyes és környezeti korlátokba ütközik, azokat csak másokkal együttműködve tudja megvalósítani. Az együttes cselekvés, a csoportosan végzett munka eredményességéhez viszont az egyéni tevékenységeket össze kell hangolni. A szükségszerűen kialakuló munkamegosztás kiszélesedésével így törvényszerűen kialakult az a feladatkör, amely a résztvevők tennivalóinak meghatározását és a végrehajtás érdekében az egyének befolyásolását, együttműködésének irányítását foglalja magában. Az ipari fejlődés megindulásával kezdetét vette a modern termelő szervezetek, gazdasági vállalkozások kialakulása, amelyekben határozott igény jelent meg a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére, stb. egyaránt. Ez a feladat-meghatározó, munka-összehangoló tevékenység a vezetés. A vezetés az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása meghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével.
  6. 6. 6 E tevékenység értelmezésére, megfogalmazására kezdetektől fogva folyamatosan kísérletek történnek1 , és természetesen az értelmezés napjainkban sem egységes. A szóhasználat is változatos, a magyar terminológiában is elterjedtek a nemzetközileg használt angol kifejezések, sőt fonetikus írásmódjuk is elfogadott; ugyanakkor érzékelhető a mindennapos gyakorlatban a menedzsment, menedzselés, vezetés, irányítás, sőt szervezés fogalmak szinonimákként való megjelenése; a menedzser és vezető fogalmak, a management (menedzsment) és leadership értelmezések bizonytalansága. 1 Az érdekelt tudományok mindegyike értelemszerűen máshova helyezi a hangsúlyt. Pl. a gazdaságtan a vezetői döntés hatékonyságára, a mérnöki szemlélet a jó szervezésre, feladatstruktúrálásra, a szociológia a csoporttevékenységek belső folyamataira, a pszichológia a vezető személyiségére, stb.
  7. 7. 7 I.1. A VEZETÉS FOGALMI RENDSZERE, PRAGMATIKUS KÉRDÉSEI I.1.1. Fogalmak – fogalom-magyarázatok: A legátfogóbb fogalomnak tekinthető – és ebben az értelmezésben mint funkció jelenik meg – a vezetés és a menedzsment. Menedzsment2 , amely a külső és belső feltételekhez igazodva hosszú távon eredményesen működni képes, piacorientált vállalkozási rendszer vezetési és szervezési szemlélete és gyakorlata, (szervezetbe rendezett tevékenységek vezetése), vagyis az a szervezeten belüli folyamat, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elérni. (Láthatjuk, hogy ez a közelítés az üzemi cselekvés és a koordináció fázisait hangsúlyozza, vagyis azt, hogy a vezetés dologi és személyi funkcióit egyidejűleg és integráltan kell gyakorolni, hiszen a dologi feladatok éppen a munkatársakkal való kommunikáció által oldhatók meg.) A Menedzselés, valójában a gyakorlatban megvalósított menedzsmentfolyamat, azaz a vállalkozási célok eléréséhez vezető feladatok és tevékenységek folyamatos végrehajtását, a vállalkozások vezetésével kapcsolatos feladatokat jelenti. A menedzselés és a magyar terminológia szerinti vezetés fogalma általában ugyanazt jelenti, ugyanakkor (tágabban) a vezetés – és a menedzsment – szóhasználat három fogalmat is takarhat:  a vezető (menedzser) tevékenységét,  a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, és  a vezető testületet. 2 A menedzsment nem tartozik egy bizonyos szakma vagy gazdasági ágazat témakörébe, hanem az élet minden területén találkozunk vele, ahol az emberek valamilyen céllal együtt tevékenykednek. Következésképpen menedzselni kell a gyárat, a kórházat, a sportegyesületet, az egyetemet, ill. ezek részeit: a gyáregységet, a kórházi osztályt, a sportegyesületi szakosztályt, az egyetemi kart, stb.
  8. 8. 8 Ezek közül az – első kettőhöz kapcsolódóan – vezetői / vezetési folyamat bonyolódhat le akkor, ha egy csoport, de legalább két személy közös cél elérésére törekszik, vagy feladatokat old meg munkamegosztással. A harmadikhoz kapcsolódóan a menedzsment, mint intézmény magába foglalja egy szervezet minden olyan pozícióját (pl. személyzeti vezető), fórumát és szervét (pl. irányító testület, igazgatótanács, elöljáróság, stb.), amely hivatott vezetői funkciók gyakorlására. Ide tartozik az a jog is, hogy a szervezet más tagjainak megbízást, utasítást adhatnak, a szervezetet képviselhetik, stb. Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki tekinthető a menedzselési tevékenység gyakorlójának (megvalósítójának), a menedzsernek? Az előzőek értelmében azon szervezeti pozíciók birtokosait nevezzük vezetőnek vagy menedzsernek, akiknek a vállalaton/vállalkozáson belül kötelességük vezetői, irányítói és diszponálási funkciók gyakorlása. Fogalmi közelítésben a menedzser lesz az a személy, aki az előzőekben említett menedzsmentfolyamatot a gyakorlatban végigviszi; az a speciális státuszú munkavállaló, aki valamely üzleti vállalkozás fizetett irányítójaként3 átveszi a tulajdonosok vállalkozási, tőkeműködtető feladatait. A menedzser – vezető – tehát az a személy, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében, ill. az, akinek elsődleges feladata egy szervezet (szervezeti egység) eredményes és hatékony működtetése, bárhol helyezkedjen is el a szervezeti hierarchiában. Ebből következik, hogy alapvetően a vezetési szint és a rábízott szakterület szerint csoportosíthatjuk is őket: Pl. a vezetési szint szerint (elsődlegesen a munkamegosztás és a hatáskör által meghatározottan) lehetnek 3 A menedzser eredeti megjelenésében alkalmazottként került be a családi vállalkozásokból kinőtt vállalatok, vállalatbirodalmak élére. Amikor a tulajdonos, vagy tulajdonosok látják el a vállalkozói funkciókat, közülük valaki felvállalja a vezetési tevékenységet, ő az ún. 'vállalkozó-menedzser'. M.o.-n a kis- és középvállalkozásokra ált. jellemző ez a megoldás.
  9. 9. 9  első vonalbeli (first line), közép (middle) vagy csúcs (top) menedzserek;  a rájuk bízott szakterület (funkció) szerint pedig funkcionális (pl. pénzügyi, marketing, beszerzési, termelési, személyzeti, stb.) menedzserek. További fogalommagyarázatok: A fenti alapfogalmakon kívül a szakirodalomban, és a gyakorlatban gyakran találkozunk egyéb szóhasználattal is. A vezetés helyett gyakran használják a vezetés-szervezés fogalmat, a szervezetre irányuló vezetésre – a szűkebb értelemben vett – menedzsment fogalmát (ez esetben a menedzsment a komplex szervezeti rendszerek, struktúrák irányítását jelenti), a személyekre irányuló vezetésre, az emberekkel való kapcsolat kezelésére gyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetésére az administration - esetenként a direction – fogalmakat is. Érdemes két további fogalmat is azonosítani: Az irányítás, a vezetés olyan módja, amikor a (felsőbb) vezető áttételesen (mintegy kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény- és a célállapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással befolyásolja. Célja, az adott szervezet (szervezeti egység) egy nagyobb rendszerbe való beillesztése, működésük összehangolása. A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének, kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása, azaz a szervezet célirányos működési feltételeinek megteremtése. A vezetéssel kapcsolatos irodalom gyakran hangsúlyozza, hogy a vezetés, a vezetési tevékenység, a vezetési képességek birtoklása és hatékony alkalmazása szakma és/vagy tudomány és/vagy művészet. Anélkül, hogy e problémakör részleteibe bocsátkoznánk, kellő óvatossággal kijelenthető, hogy szakma jellege abban áll, hogy rendkívül fontos a gyakorlati tapasztalat. Tudomány jellege abban áll, hogy különböző tudományterületek törvényszerűségeinek, módszertani apparátusának átvételével, felhasználásával írja le a vezetés folyamatát, jellemzőit, módszereit. Azaz
  10. 10. 10 támaszkodik az ily módon interdiszciplináris menedzsmenttudomány eredményeire, Művészet jellege pedig azt jelenti, hogy a vezető a gyakorlat során szerzett tapasztalatait, valamint a vezetéstudomány felismeréseit képességeinek és kreativitásának megfelelően használja fel és alkalmazza (sokszor alkotó módon), de lehet annak művészete is, hogy az embereken keresztül, az ő segítségükkel, bizonyos dolgokat megcsináltasson valaki.
  11. 11. 11 I.1.2. A menedzsment alapvető feladatai A vezetés értelmezéséhez tartozik, a fogalom-meghatározásokon túl a vezetés általános (alapvető) feladatainak áttekintése. 1. A klasszikus menedzser és menedzselés értelmezésből kiindulva a legfontosabb és folyamatos vezetési feladat a meglévő vállalkozás (szervezet) működtetése, üzemeltetése. Az ezzel kapcsolatban végzendő menedzselési tevékenységek a tulajdonos(ok) által rendelkezésre bocsátott tőke hatékony működtetésére, az erőforrások jó összehangolására, a termelékenység növelésére irányulnak. A menedzser(ek) tehát a tulajdonos(ok)tól kapott jogosítványokkal és döntési szabadsággal a költség-haszon elv maximális szem előtt tartásával végzi(k) a működtetés sokrétű (nagy szervezeteknél különösen bonyolult) és felelősségteljes feladatait. 2. A vállalkozás hatékony működtetése egyre gyakrabban igényli a menedzserektől azokat a lépéseket, amelyek a vállalkozások átalakítására, fejlesztésére irányulnak. Ez a feladatcsoport jelenti azokat a vezetői intézkedéseket, döntéseket, amelyek valamely külső vagy belső kényszer hatására indukálódnak. Ide tartozik (a vállalkozás alkalmazkodási vagy környezetbefolyásolási törekvéseivel összehangoltan) az erőforrások bővítése vagy szűkítése, a szervezeti struktúra átalakítása, racionalizálása, új tevékenységi körök beindítása, az alaptevékenység módosítása, stb. Természetesen e változtatások alapvető célja (a tulajdonosi elvárásoknak is megfelelően) a szervezeti teljesítmény fenntartása, sőt fokozása kell legyen. Az egyre professzionálódó vezetői munka középpontjában tehát a vállalkozás-üzemeltetés és a fejlesztés áll. 3 Természetesen új, induló vállalkozások létrehozása is igényel vezetői tevékenységet. Az ezzel kapcsolatos menedzselési feladatok azután jelentkeznek, amikor már a tulajdonos(ok) megteremti a kiindulási feltételeket, megteszi a vállalkozás létrehozásához szükséges jogi és pénzügyi lépéseket, elkészíti(készítteti) az induláshoz szükséges terveket. Ezután vagy magának („vállalkozó-menedzser”-ként), vagy az alkalmazott menedzser(ek)
  12. 12. 12 segítségével, ki kell alakítani a vállalkozás szervezetét, a működési (anyagi, igazgatási, információs, stb.) folyamatokat, biztosítani a szükséges tárgyi és személyi feltételeket, hogy a vállalkozási célnak megfelelő, összehangolt tevékenység jöhessen létre. Mindhárom alapvető vezetői feladat résztevékenységekből áll, amelyeket minden szervezetben el kell végezni. Ezek bizonyos rendezőelvek alapján tevékenységcsoportokba szervezhetők, s mintegy a „vezetés fázisait” alkotják. Így beszélhetünk, pl. döntés-előkészítési, döntési, (közvetlen) irányítási, értékelési, stb. fázisokról. I.2. A vezetés tartalmi elemei "A vezetés nem más, mint a személyzet irányítása". Lawrence Appley ezen állítása, valamint J. March és M. A. Simon meghatározása, miszerint " a szervezet nem más, mint számos ember kölcsönös viselkedésének rendszere", arra utalnak, hogy a vezetés a szervezeti tagok által végzett munka hasznosságának biztosítását, a megfelelően rendszerezett és időrendben kapcsolódó tevékenységek sikeres végrehajtását az emberek általános befolyásolásával segíti elő. A fentiek szerint, és tartalmi elemeit tekintve tehát a vezetés olyan tevékenységnek tekinthető, amely kommunikációs folyamatra támaszkodva, meghatározott cél (célok) érdekében, befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat, s az emberi magatartásokat. A vezetésnek ez a meghatározása természetesen a személyek közötti kapcsolatok minden olyan formájára érvényes, amelyben különböző befolyásolási törekvések mutatkoznak. Látjuk, hogy az előbbiekben adott meghatározás a – kommunikációs bázison kívül – a vezetés három lényeges további elemét említi: a magatartás befolyásolását, a személyek közötti (interperszonális) kapcsolatokat és a célhoz kötöttséget. A vezetés tehát mindig emberek közötti kapcsolat, társadalmilag meghatározott jelenség, és így több – de legalábbis két – ember együttműködését feltételezi. Ennek megfelelően a vezetést – szűkebb értelemben – úgy kell tekinteni, hogy annak magatartást befolyásoló tevékenysége kizárólag az emberek közötti kapcsolatokban érvényesül, és mint tevékenység mindig valakinek vagy valakiknek a befolyásolására irányul. A különböző személyek (szervezeti tagok) befolyásolása azt célozza,
  13. 13. 13 hogy azok beállítottságát, meggyőződését vagy magatartását megváltoztassa. Ez nyilvánul meg a vezetői akarat, törekvés érvényesítésében és megvalósulásának ellenőrzésében. A szervezetekben a vezetés, mint folyamat, általában olyan kapcsolatként épül ki, amelynek egyik sarokpontját a vezető, másikat a vezetett (munkatárs) képezi. (A kapcsolat természetesen kétirányú: nemcsak a vezető befolyásolja a munkatársait, hanem a munkatársak is igyekeznek hatni a vezetőre.) A befolyásolás hatása olyan cselekedetekben mutatkozik meg, amelyeknek kiváltó oka maga az ember, vezető vagy beosztott (képessége, ismeretanyaga, motiváltsága), és/vagy esetleg valamilyen környezeti hatás. A befolyásolási törekvés alapját egyfelől a tekintély, másfelől valamilyen sajátos szituációs tényező jelentheti. A tekintély lehetőséget adhat valakinek arra, hogy – cselekedeteinek hatásos és meggyőző volta következtében – más ember tevékenységét befolyásolja. A tekintélyt megalapozhatja a hierarchiában elfoglalt hely (pozíció), amely utasításkiadási és ellenőrzési jogosultsággal jár együtt (ilyen esetben formális vagy objektív tekintélyről van szó). Szakmai tekintélyt adhat viszont valamilyen speciális képzettség vagy képesség, amely alkalmas az esetenként előforduló különleges gazdasági, műszaki, esetleg szervezési feladatok megoldására (ebben az esetben informális tekintélyről beszélhetünk). Kivételesen kizárólag személyiségből fakadó tekintélyre is szert tehet valaki. A vezetés magatartást befolyásoló tevékenységében különböző berendezések (pl. telefon, számítógép), illetőleg a vezetés folyamatában részt nem vevő harmadik személyek (pl. információt közvetítők) is részt vehetnek, de ezek kizárólag közbeiktatott, közvetett funkciót töltenek be. A vezetés mindig célokhoz kötődik. A vezetés céljai természetesen nagyon különbözőek lehetnek. Különleges jelentőségük van azoknak a céloknak, amelyek a szervezethez, a különböző csoportokhoz és az egyéni törekvésekhez kötődnek. A szervezeti célokat, amelyek általában a tulajdonosi elvárásokkal összhangban, a vállalkozás víziójának, missziójának és stratégiájának megfelelően, az üzleti tervekben öltenek testet, a formális szervezeti központ fogalmazza meg, a fő gazdasági és műszaki feladatok kijelölése érdekében. Ezeknek ösztönző hatása nem mindig jelentős, mert megvalósításuk ritkán kötődik egyéni anyagi előnyökhöz (ilyenek, pl. a nyereség, a rentabilitás, a rugalmasság, a forgalom, a költségalakulás). A
  14. 14. 14 csoportcélok a különböző tevékenységfajtákat ellátó munkatársi csoportokban, a csoportokon belüli kölcsönös hatások eredőjeként alakulnak ki, és azokat az elvárásokat fejezik ki, amelyek a különböző csoportok tevékenységének, ill. az egyes csoportok tagjainak teljesítményére és magatartására vonatkoznak. A csoportcéloknak rendszerint nagyobb az ösztönző erejük, mint a szervezeti céloknak; különösen áll ez az alacsonyabb szervezési szinteken megfogalmazott célokra, miután azok sokkal kevésbé formális jellegűek. Az egyéni célok az egyes munkatársak törekvéseit tükrözik. A szervezeti- és a csoportcélok keretei között ugyanis az egyes dolgozók saját maguk elé tűzött célokat is követhetnek, sőt gyakran követnek is, amelyek sajátos igényeket fogalmazhatnak meg. Vezetést befolyásoló hatásuk azoknak a céloknak van, amelyeket a kulcstevékenységeket ellátó, vagy különleges képességekkel rendelkező munkatársak, a csoport meghatározó egyéniségei tűznek ki maguk elé. Adott szervezet szempontjából az a kívánatos, hogy a különféle célok egymást kiegészítsék, azaz a csoport tagjai mindig lássák, hosszabb távon is, egyéni céljaik elérési lehetőségét a csoport és szervezeti célok megvalósítása közben. Ez az ideális helyzet ugyanis lehetővé teszi, hogy a szervezeti teljesítmény emelkedése az egyéni megelégedettség fokát is növelje. A vezetés a kommunikációs folyamat keretében valósul meg. Az emberek közötti kapcsolatot – mint szellemi csereaktust – ugyanis kizárólag kommunikációs tevékenységként vizsgálhatjuk. A kommunikáció interperszonális kapcsolatokat és hatásokat megvalósító folyamat, amelyben egy- vagy többoldalú információátadás megy végbe az információt adó és az információt felvevő (felvevők) között. A kommunikációs folyamatban a legkülönbözőbb módon (pl. feladat-meghatározás, célkijelölés, rendelkezés - utasítás, javaslat, ösztönzés, kritika, meggyőzés, stb.) lehet magatartást befolyásoló hatást gyakorolni. A vezetés szempontjából tehát a kommunikáció a vezetettek befolyásolásának az eszköze. I.3. A menedzsment szakterületei Amint láttuk a vezetés általános értelmezésében, a vállalkozási menedzsment egészének legfőbb feladata a megfelelő célok kitűzése és azok megvalósítása. A menedzsment szakszerűségének növelése érdekében viszont látni kell, hogy a menedzselés összetett tevékenységében jól
  15. 15. 15 elhatárolható menedzsment-szakfeladatok, ill. szakterületek értelmezhetők, azaz a vállalkozás menedzsergárdájára háruló vezetői tevékenységhalmaz szakmai szerepkörök szerint is felosztható. Az egyes elkülönült szakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és - eljárások, amelyek önállóan is hozzájárulnak a sikerhez, de a vállalkozás egésze szempontjából ezek koordinált együttműködésére van szükség, csak e szakterületek összehangolt működése hozhatja meg a megfelelő eredményt. Ilyen fontosabb szakterületek lehetnek a következők.  Marketingmenedzsment: A mai gazdaságban a marketingen olyan tudatos vállalati törekvéseket és vezetői magatartást értünk, ami a vállalat piacképességének fejlesztésére irányul, és a marketing eszközeivel - a hosszú távú terv és a társadalmi ésszerűség keretei között - a szükségletek teljesebb kielégítését és a hatékonyabb gazdálkodást szolgálja. A marketingmenedzselés szakfeladata a piaci igények és szükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése és továbbítása a vállalkozás számára mindazon üzleti tevékenységek között, amelyek irányítják a termékek és szolgáltatások eljuttatását a termelőtől a fogyasztóhoz. Ezt a célt szolgálja a marketing menedzsment folyamat- elemeinek, egyes fázisainak tekinthető lépések sorozata: A piaci lehetőségek elemzése. A vállalkozás saját piaca hosszú távú és rövid távú lehetőségeinek elemzéséről van szó. A piaci lehetőségeket két szint (a mikro- és makrokörnyezet) együttes vizsgálatával kell meghatározni. A kiinduló pont a versenytársak (a konkurencia) feltérképezése. (A piac ismerete sok felesleges kiadástól óvhatja meg a vállalat költségvetését. Szintén sok lehetőséget hordoz magában az új termékek kifejlesztése, vagy a specializáció fokozása.) A célpiacok felkutatása és kiválasztása. A vállalat csak a piacfelosztási ismeretek (azon célcsoportok kiválasztása, amelyek elvárásai megegyeznek a vállalat célkitűzéseivel, illetve lehetőségeivel) birtokában jut el abba a pozícióba, hogy termékeinek piaci elhelyezését megkezdhesse. A marketing stratégiák kialakítása. A marketing stratégia alapvető döntéseket tartalmaz, a marketing kiadásairól, eszközrendszeréről, és a források szétosztásáról. Cselekvési programokat dolgoz ki különböző piaci helyzetekre, a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak eredményes hasznosítására. (Fontos kérdés annak eldöntése, hogy a versenytársakhoz képest, milyen új megnyerési módszerekkel kíván közelíteni a vásárlókhoz.)
  16. 16. 16 A marketing műveletek szervezése, végrehajtása és ellenőrzése. A marketing menedzsment utolsó lépése a folyamat megszervezése, végrehajtása és ellenőrzése. (Kis vállalkozások esetében a marketing feladatokat általában egy embernek kell ellátnia. A korszerű vállalatok általában több marketing szakembert, illetve egész marketing szervezetet foglalkoztatnak.)  Stratégiai menedzsment: A mai gazdasági környezetben csak az a vállalkozás működhet eredményesen, amely megkísérli kiszámítani a környezetből érkező kihívásokat, a szervezet jövőjére orientáltan. A kapocs, a környezet és a szervezet között egy sajátos, bonyolult jövőt tervező tevékenység- komplexum, amelyet stratégiai tervezésnek és vezetésnek, stratégiai menedzsmentnek nevezünk. Az igény-kielégítési folyamatok a stratégiai menedzsment célkitűzései, döntései és tevékenysége (stratégiai tervezés és a kialakított stratégia bevezetése) eredményeként indulnak meg. Fő feladata, hogy a vállalkozásokat folyamatosan a környezethez hangolja. Az egyrészt jelenti a környezeti kihívásokhoz való alkalmazkodást, a stratégia megvalósításához szükséges külső és belső megfelelés feltételeinek biztosítását, másrészt olyan akciók indítását, amelyek a releváns környezetet képesek alakítani a saját prosperitásuk növelése érdekében. A kialakított stratégia általánosan három szintre tagozódik: összvállalati stratégia, -üzleti egységek stratégiája, és -funkcionális stratégiák. Az összvállalati stratégia szabja meg a jövőképet, az irányt, és a kereteit az üzleti és funkcionális stratégiáknak. A stratégiai szintek elkülönülése elsősorban nagy vállalatoknál jellemző, kis- és közepes szervezetekben ez összevont tervezési tevékenységet jelent.  Projektmenedzsment: A marketing- és a stratégiai menedzsment együttműködése ad indíttatást a projektmenedzsment számára a különböző akciók kezdeményezésére, ill. az ehhez szükséges feltételek megteremtésére. Legfontosabb feladata a termelőbázis létrehozása, de a szervezet – tevékenységeitől és rugalmasságától függően – kutatási, fejlesztési, szolgáltatási, stb. projekteket is indíthat. A projekt egy terv, amelyet lényegében a feltételek összességének egyszerisége jellemez, pl. célelőírás, az időbeli financiális, személyi és egyéb korlátozások, általában elhatárolódik más tervektől és legtöbbször egy projekt-team, egy projekt specifikus szervezet valósítja meg.
  17. 17. 17  Legfontosabb ismérvei: o az időbeli determináció: a megbízótól kapott projekt cél, a projekt sikeres lezárásával megszűnik, azaz a projekteknek határozott eleje és vége van. o a feladatfüggő költségvetés: a gyakorlatban a legtöbb projektnek külön költségvetése van, tehát pénzügyi korlátozás jellemzi, a költségterv betartásáról speciális projektkísérő kalkulációs eljárások gondoskodnak. A gyakorlatban előforduló projekteket a sokféleség jellemzi, egy elnagyolt csoportosítás szerint lehetnek: Beruházási projektek: alapvetően építési vagy létesítményi; a létesítményi projektcsoporton belül: rekonstrukció, modernizálás, renoválás. Kutatási, fejlesztési projektek: pl. új gyártmány-, új technológia-, szoftverfejlesztés. Szervezeti/szervezési projektek: pl. vállalat vagy szakterület újjászervezése, minőségügyi rendszer bevezetése, rendezvényszervezés, stb. A projektmenedzsment projektek lebonyolításához szükséges vezetési feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége. A projektek menedzselése tehát a projekteken belüli, egyedi aktiválások irányítását jelenti a fölérendelt projekt cél érdekében. A Projektmenedzsment alapvető funkciói a projekttervezési és a projektirányítási funkció. A projektmenedzsment feladatai is ezekhez a funkciókhoz kapcsolódnak: projekttervezés és vezérlés  projekt célok kidolgozása  projekt struktúraterv meghatározása  projekt folyamatok meghatározása és a kapcsolatok, függőségek megállapítása  erőforrás igény meghatározása  folyamat időtartamok, határidők maghatározása  költségek meghatározása, stb. Projektek szervezetének kialakítása (projekt-team)  Projekt csapat tagjainak kiválasztása  Szerepek definiálása,  Hatáskörök, felelősségek megosztása,
  18. 18. 18 A külső-belső integráció, azaz a kommunikáció kialakítása a projekt csapaton belül és a projekt környezettel, stb. A fentiekből következően a projektmenedzsment „sikermércéje” Adott teljesítmény elérése adott költség és határidőkorlátok között.  Innovációs menedzsment: Az innováció bármely újnak érzékelt elgondolás, gyakorlat, vagy ezek anyagi megtestesülése az előállító szervezet, a működési terület vagy a felhasználó szempontjából. Az innovációs szükséglet felismerése, a hasznosítási lehetőségek, feltételek, esélyek előzetes tanulmányozása, az innovációs folyamat „levezénylése” az innovációs menedzser feladata. A szervezetek innovációs kapacitása, képessége megőrzése, elsősorban fejlesztése terén, sokat tehet a vállalati felső vezetés a szervezeti-vezetési kultúra megfelelő alakításával, az innovációval kapcsolatos attitűdök változtatásával, a lehetőségek biztosításával, a feltaláló-újító innovátorok érdekelté tételével, stb. Az egész szervezetre kiterjedő innovációs menedzsment feladata tehát a vállalkozás egészének és részeinek megújítása. A környezet információiból és a működés tapasztalataiból levezethető megújítás és racionalizálás kiterjed a termelési politika alakításától a termékek, gyártási eljárások és a termelőrendszer megújításán át a vállalkozási szervezet innovatív fejlesztéséig. Ebből következik, hogy a marketing, K+F (kutatás-fejlesztés), kísérleti gyártás, termelés, értékesítés kapcsolatsora innovációs láncot alkot. (Fontos, hogy a szervezeti struktúra típusától függően, melyik ezek közül az integrátor (a domináns szerepű, a vezérlő). Az innovációk menedzselési tevékenysége szorosan kapcsolódik a változtatások menedzseléséhez is.  Változásmenedzselés Egy szervezet szereplőinek alapvető érdeke, hogy az elért szervezeti teljesítményt fenntartsák, és képesek legyenek azt folyamatosan növelni. A szervezet teljesítményének „végső bírája” a környezet, mert a szervezet működéséhez nélkülözhetetlen erőforrások és információk legnagyobb része a környezetből származik, és az előállított termékek és szolgáltatások felvevője is a szervezet külső környezete. Ily módon a szervezet állandó kapcsolatban és kölcsönhatásban van a környezetével, és a változásokra reagálnia kell.
  19. 19. 19 A változásmenedzselés a vezetés tudatos beavatkozása a szervezet lényeges jellemzőibe, amikor a szervezet, valamilyen belső vagy külső kényszer hatása miatt, már nem kerülheti el a változásokat. A környezet-szervezet illeszkedés a szervezet adaptációs képességétől (a szervezet adaptációs képessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez) és a menedzsment által tudatosan választott adaptációs módtól függ. Az adaptáció módja (alkalmazkodás, vagy interaktív befolyásolás) a szervezet vezetőinek tudatos választása esetén a szervezet stratégiájában érhető tetten.  Termelésmenedzsment: A termelésmenedzsment feladatai a konkrét termelési célkitűzésektől a termékek és szolgáltatások előállításán keresztül az értékesítésig, azaz a tényleges szükséglet-kielégítésig, valamint a bevétel realizálásáig terjednek. Mivel a termelés állandóan ismétlődő, ciklikus tevékenység, ez maga után vonja mind az input anyagok, mind az előállítási feltételek teljes körű, ismételt biztosítását. A termelésmenedzsment feladata az is, hogy mindezt a gazdaságosság szem előtt tartásával, a termelési kapacitás legkedvezőbb kihasználásával, a gyártás előrehaladásának pontos időbeni meghatározásával, a párhuzamos terhelések kiküszöbölésével, stb. érje el.  Minőségmenedzsment: A minőség-megbízhatóság a vállalkozás termékeinek, szolgáltatásainak és a működésének elsőrendű piaci követelménye. Alapvetően a minőségre törekvésnek, a minőségirányításnak a vállalatirányításban való megjelenésének elsődleges oka: megfelelni vevők nyilvánvaló és rejtett igényeinek. Következésképpen napjainkra elkerülhetetlenné vált a minőségbiztosítás legalapvetőbb elemeinek megjelenése a termelési és szolgáltatási folyamatokban vagy minőségbiztosítási rendszer, vagy akár egy teljes, marketingalapú vezetési koncepció (TQM) formájában. (A TQM koncepció megvalósítását és integrált kiterjesztését segítik a minőségirányítás kialakítására kidolgozott, nemzetközi szabványokba foglalt minőségbiztosítási modellek (pl. ISO 9000 szabványsorozat), a környezet- irányítási rendszerekről szóló ISO 14000-es szabványsorozat, meghatározott egyéb irányelvek (pl. EU direktívák), és más, pl. egészség- valamint biztonságvédelmi előírások, amelyeket az európai piac országaiban máris számon kérhetnek a beszállítókon.
  20. 20. 20  Információs menedzsment: Az információ egyre inkább termelési tényezővé lép elő. Az információs menedzsment feladata a vállalkozási információs rendszer felépítése és működtetése, az információáramlás, valamint a kommunikáció megteremtése, a vezetéstájékoztatás rendszerének kiépítése, a kontrolling funkciók megalapozása. (Fentiek értelmében a fő cél tehát a szükséges információk meghatározása, gyakoriságok megállapítása, annak az adatáramlási és feldolgozási folyamatnak a kialakítása, amely képes ezeket az adatokat, értékelt eredményeket, szükséges mutatószámokat szolgáltatni.)  Az emberi erőforrás menedzsmentje: A menedzsment általános vezetési funkciója mellett igen fontos a vállalkozáshoz szükséges megfelelő munkaerő biztosítása. Bármely területet, folyamatot is vizsgálunk, mindegyikben meghatározó elem az emberi munkavégzés. A szervezet hiába fér hozzá a beszerezhető legjobb technológiához, valamint anyagokhoz és szolgáltatásokhoz, hosszútávon nem lehet sikeres, ha nem képes megszerezni és megtartani a szükséges emberi erőforrásokat. Egyes vállalkozásokban az emberi erőforrás kritikus vagy korlátozó tényezővé léphet elő egy bizonyos stratégia megvalósításában. A szervezet céljainak megvalósulása érdekében fontos az alkalmazottak hatékonyságát is biztosítani. A hatékonyan dolgozó munkaerő megfelelő munkakörülményeinek, és a relatív igazságos ösztönzési, javadalmazási rendszerének megteremtése az emberi erőforrás menedzsment fő feladata. Ezen kívül e menedzsment feladat magában foglalja többek között az alkalmazottak toborzását, felvételét, munkába állítását, fejlesztését, konfliktus, ill. fegyelmi problémáinak kezelését, szükség esetén az elbocsátását is.  A környezeti és a vállalkozási kultúra menedzselése: A társadalmi-kulturális környezet hatása az utóbbi években egyre jelentősebb. Befolyást gyakorolnak az értékek megítélésére, a vásárlói igényekre, szokásokra és a munkavállalói magatartásra, elvárásokra egyaránt. A menedzsment fontos feladata, hogy erre építve alakítson ki olyan pozitív hatású vállalkozási-vezetési belső kultúrát és ennek egyik elemeként felfogható munkahelyi légkört, amely képes hozzájárulni a vezetés és a tevékenységek hatékonyságának növeléséhez.
  21. 21. 21 I.4. A vezető „munkája” Amikor a vezetési tevékenységet, annak sokrétűségét részleteiben akarjuk megragadni, különböző közelítésmódokkal találkozhatunk. Ugyanabból a feltételből kiindulva, miszerint a vezető szintén résztvevője a szervezeti munkamegosztásnak, a különböző szemléletek egyet értenek abban, hogy a vezetést olyan átfogó tevékenységnek tekintsék, amelynek eredményessége azon múlik, képes-e a vezető sikeresen megvalósíttatni dolgokat másokkal együtt, ill. a többi ember által. A vezetői munka értelmezésének különböző megközelítései Az első megközelítés – amely a leghagyományosabb és mégis talán a legelterjedtebbnek tekinthető. – A vezetéshez szükséges ismeretekre (pl. technikai, koncepcióalkotási, emberek irányításához szükséges ismeretek, stb.) koncentrál, kijelentve, hogy egy vezetőnek több szakterületen is szakismeretekkel kell rendelkeznie, vezetői tevékenysége közben több, különböző vezetési funkciót gyakorol a szervezetben. Valamennyi vezetési funkció része a vezető munkájának, de általában attól függően, hogy mely szakterületen és a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyal kell szaktudását gyakorolnia. Ugyanis a szervezeti hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkeznek, koordinációs képességük és a koordináció tárgya is eltérő. Ez azt is jelenti, hogy a vezetői hatékonysághoz szükséges, hogy kellő jártasságot mutasson különféle képességek területén is, és a szükséges képességek kombinációja az adott vezetői szinttől függően változó.
  22. 22. 22 A következő ábrán látható, hogy néhány alapvető képesség aránya hogyan változik a vezetési szinttől (hierarchia) függően4 . A vezetési funkciók, mint alapvető vezetői feladatok, különbözőképpen "jeleníthetők" meg. Pl.: a.) két kategóriában értelmezve a vezetés két alapvető funkciója -a gazdasági funkció: azaz rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobb összehangolásával hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagi szükségleteit, és -a társadalmi funkció: azaz fejlessze a célok eléréséért tevékenykedő emberek közösségi szellemét, kultúráját, tudását, emberi és társadalmi (szervezeten belüli és kívüli) kapcsolatait. b.) A vezetési tevékenységterülethez sorolható funkciókat (klasszikusan, Fayol (1916) nyomán5 ) a következő kategóriákban szokták megjelölni: tervezés,· szervezés, közvetlen (operatív) irányítás,· koordinálás és 4 Forrás: A. Kelly – T. Grimes: A menedzsment elvei. 27.p. 5 Lásd még II. fejezet: Henry Fayol munkássága. Fogalmi gondolkodás Felső szintű vezetés képessége Emberi Középszintű vezetés kapcsola- tokban való jártasság Alsó, ill. munkahelyi Technikai, szintű vezetés szakmai készség
  23. 23. 23 ellenőrzés. A Fayol-i funkciók Gulick és Urwick (1937)6 nyomán kiteljesedtek: tervezés, szervezés, személyi ügyek, utasítás, koordinálás, (információgyűjtés, beszámoltatás), (pénzügyi tervek, keretek kialakítása). A koordináció funkcióját a későbbi tudománytörténeti megjelölések fokozatosan elhagyták, olyan kiemelt jelentőségűnek tekintve, amely tevékenység minden funkcióban szükségszerűen jelen van. Így Koontz és O”Donnell (1980) napjainkra vonatkozóan a legfontosabbnak a tervezés, szervezés, személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading) és kontroll funkciókat jelöli meg. Részletezve a gyakorlati vezetésben végrehajtandó feladatokat (vezetési funkciókat) és azok kapcsolatát egymással, az alábbi ábrán érzékeltetve tevékenységi lánc jellegüket, látható, hogy a vezetési funkciók önmagában záródó, folytonosan ismétlődő "folyamat"-ot alkotnak. (Azzal, hogy a kontroll megfelelő működtetése visszacsatolás (visszaigazolás) a tevékenység helyességéről/eredményességéről, s mint ilyen a vezetői tapasztalatot növeli, információul szolgál az újabb intézkedésekhez.) 6 POSDCORB mozaikszavuk 60 év óta emlegetett kategória (Planning=(tervezés), Organizing=(szervezés), Staffing=(személyi ügyek), Directing=(utasítás), Coordinating= (koordinálás), Reporting=(információgyűjtés, beszámoltatás), Budgeting=(pénzügyi tervek, keretek kialakítása)
  24. 24. 24 Röviden a legalapvetőbb vezetési funkciókról: Tervezés A tervezés folyamata arra irányul, hogy döntéseket hozzunk a jövőre vonatkozó teendőinket illetően. A tervezés részét képezik, pl. a következő döntések:  Melyek legyenek a szervezet céljai?  Mi a teendő ezeknek a céloknak elérése érdekében?  Ki legyen felelős a célok eléréséért, és ki tegye meg a szükséges lépéseket?  Ütemterv, amely szerint el kell érni a célokat és végrehajtani az egyes feladatokat, stb. Tájékozódás, információ- szerzés Probléma-felismerés D Ö N T É S Tervezés Szervezés Rendelkezés Koordinálás Képviselet Kiválasztás Csapat/csoportépítés Motiválás, ösztönzés Kollektívaformálás, kommunikáció Tanácsadás Ellenőrzés
  25. 25. 25 Fontos megjegyezni, hogy a célok, a teljesítmény-elvárások úgy válnak hatékonnyá, ha ezeket megosztjuk azokkal az emberekkel, akiknek hozzájárulása szükséges az elérésükhöz. A tervezés tehát létfontosságú egy olyan működő környezet megteremtéséhez, ahol az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük.(A tervezés természetesen keretet és alapot ad a szervezet későbbi teljesítményének számbavételéhez.) Szervezés A szervezés azon folyamat, amelynek során létrehozzuk a feladatkörök struktúráját az emberek számára – a fő folyamatokhoz illeszkedően – a vállalkozáson belül. Ez a következőkből áll:  azon tevékenységek meghatározása, amelyeket a szervezeti célok elérése érdekében végezni kell, ezek időbeli és logikai sorrendjének meghatározása (folyamatszervezés), a folyamatok összehangolása,  munkavégzés rendjének megteremtése (munkaszervezés), ill. ezen tevékenységek lebontása munkakörökre majd osztályokra, főosztályokra, csoportosítások hozzárendelése olyan vezetőkhöz, akik megkapják az irányításhoz szükséges megfelelő hatáskört,  a célok és tervek megvalósításához megfelelő struktúrák kialakítása, megváltoztatása (szervezettervezés), az elért eredményekről való visszacsatolás és általános információ-szolgáltatás az adott vállalkozás keretein belül. Motiválás A motiválás magában foglalja az emberek olyan irányú befolyásolását, amelynek eredményeként önszántukból küzdenek a szervezet közös céljainak eléréséért. Hogy az egyes vezetők miképpen motiválják beosztottaikat, számos tényezőtől függ. Ilyenek például:  az elvégzendő munkák jellege,  a beosztottak "minősége", beleértve képzettségi szintjüket, gyakorlatukat és hátterüket,
  26. 26. 26  a szervezet személyzeti politikájába beépített motivációs tényezők,  a vezető saját képességei. Személyzeti munka A vezetés ezen funkciója a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére irányul. A különböző szintű vezetők feladata és felelőssége, hogy meghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezért foglalkozniuk kell olyan tevékenységekkel, mint a munkavállalók toborzása, kiválasztása, beillesztése, kiképzése és továbbképzése. Közepes és nagyméretű szervezeteknél a vezetést – ezen feladataik elvégzésében – a személyzeti vezetés szakértői (humánmenedzserek) segítik. Fontos, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat. Ellenőrzés Talán e tevékenység van leginkább szem előtt, minthogy a szervezet igyekszik végrehajtani a tervbe vett feladatokat. Az ellenőrző funkció az alábbi három fő elemből áll:  követelmények meghatározása (előzetes standardok megállapítása),  teljesítmény mérése és összehasonlítás a standardokkal,  eltérések korrekciója (tényleges eltérés esetén beavatkozás). Koordináció Egy szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban tudjunk dolgozni és a rendelkezésre álló erőforrásokat legjobban ki tudjuk használni. Nincs ugyanakkor teljes egyetértés abban, hogy a koordináció a vezetés különálló funkciója – ahogy korábban is megjegyeztük –, avagy részét képezi az összes többinek,
  27. 27. 27 amennyiben ezek a funkciók mind hozzájárulnak a szervezet tevékenységeinek koordinálásához. A második megközelítés „a vezető, mint döntéshozó” szerepet helyezi előtérbe. Eszerint a vezetést problémamegoldó folyamatként fogjuk fel, a vezetői munka tehát különböző problémamegoldó tevékenységek sorozata. Az folyamatok egy-egy probléma megoldását, egy-egy tevékenység ellátását, irányítását célozzák. A különböző problémamegoldó folyamatok általában hasonló szakaszokra tagolhatók, mégpedig eltérő vezetői közreműködést igénylő szakaszokra. (E közreműködés nem egyszer egy-egy vezetési funkció gyakorlását jelenti.) A problémamegoldó folyamat szokásos fő elemeinek tekintik a következőket:  problémafeltárás,  célmeghatározás,  problémaelemzés, probléma okainak feltárása,  döntés-előkészítés és döntés,  végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás. A döntések előkészítésének és meghozatalának az alábbi általános (lineáris, szöveges) sémája utal a vezető közreműködő szerepére is. Döntés-előkészítés és döntés "lineáris" sémája: 1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a probléma-felismerésből indul ki. Ez a vezető problémafelismerő tevékenyégének a része. 2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabb információk begyűjtése. Ezt végezhetik szakértők is. 3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ. Ez a vezető feladata. 4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annál jobb. Ezt ugyancsak a szakértők végzik. 5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése, hogy megvalósításuk mit eredményez. Ezt is végezhetik szakértők.
  28. 28. 28 6. A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumok alapján. Ez a szakértők és a vezető együttes munkája. 7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, a végrehajthatóság szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez az egyeztetés a vezető feladata. 8. Döntés. A vezető vagy a vezetők kollektívája a döntési kritériumok alapján kiválasztják a legjobb változatot, s ellenőrzik, hogy a döntés megoldja-e a problémát. A harmadik megközelítés az ún. szerepelméletre7 alapozott, a vezetői gyakorlatra vonatkozó számos empirikus megfigyelésre épít, amikor is arra keresték a választ, milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie a szervezetben. Ezek szerint a vezetői munka külső szerepelvárásokra adott válaszként is értelmezhető, azaz a vezetői tevékenység egy sokszínű környezethez való folyamatos alkalmazkodás. A következő felsorolás – a teljesség igénye nélkül – összefoglalja azokat az általános elvárásokat, amelyeknek a vezető igyekszik eleget tenni:  szervezete munkájának megtervezése,  a cég külső és belső környezetének figyelemmel kísérése,  szükség esetén változtatások kezdeményezése,  stabilitás helyreállítása, amennyiben zavar keletkezett,  a beosztottak irányítása úgy, hogy azok hatékonyan dolgozzanak a szervezet érdekében,  alakítsa ki a kapcsolatok rendszerét, mind a szervezeten belül, mind azon kívül,  lássa el beosztottait a szükséges információkkal,  informálja a külső partnereket,  személyében testesítse meg a vállalkozást,  vezesse a fontos tárgyalásokat, stb. A fentieket figyelembe véve Henry Mintzberg (1979) javasolt egyfajta csoportosítást is a „vezetői szerepekre” vonatkozóan. Így a vezetőnek vannak: Interperszonális (személyközi) szerepei: 7 A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetekben a velük szemben megnyilvánuló elvárások széles köre is meghatározza.
  29. 29. 29  protokolláris / nyilvános megjelenés szerepe  főnöki / vezetői szerep  kapcsolatteremtő és ápoló / összekötő szerep Információs szerepei  információgyűjtő / figyelemmel kísérő szerep  információ szétosztó / terjesztő szerep  szóvivői szerep Döntési szerepei  vállalkozói szerep  erőforrás-elosztó szerep  zavarelhárító / konfliktuskezelő szerep  tárgyaló-megegyező szerep Fentieket értelmezve: "a vezető egy olyan „input-output” rendszer, amely hatáskörénél és helyzeténél fogva olyan interperszonális kapcsolatokat tart fenn, amelyek folytán inputhoz jutunk (információ), és ezek ugyanakkor outputtá válnak (információ és döntések)." A vezetői szerepekről röviden: Az emberek közötti (személyek közötti) szerepek csoportjában található  a nyilvános megjelenések szerepe, amelyek bizonyos ceremoniális kötelezettségekből állnak (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnökölés értekezleteken, stb.)  a főnöki szerepet a felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése, motiválása, stb. jelenti.  a kapcsolatteremtés és ápolás szerepe, melynek jelentősége korunkban egyre növekszik. A vezetőnek mind a szervezeten belül mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és működtetnie (politikus szerep, lobbyzás, stb.) Az Információs szerepek közül  Az információgyűjtő szerep lényege a friss aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Ez a gyűjtőszerep teheti a vezetőt szervezete legjobban informált tagjává.
  30. 30. 30  az információszétosztó szerepében a vezető adja át szervezete tagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájuk elvégzéséhez szükségesek.  a szóvivő szerep hasonlatos az információs elosztóhoz azzal a különbséggel, hogy az információk átadása a szervezeten kívülre történik. A vezető a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond, stb. Döntési szerepek:8  vállalkozóként a vezető fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötletei megvalósítási lehetőségeit.  a zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep.  az erőforrás-elosztás a vezetői munka állandó kísérő jelensége. Itt folyamatos mérlegelésre van szüksége, hogy a mindig szűkösen rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használja fel.  a tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásaira utal. A vezető munkájának fontos része a kompromisszum-keresése és megtalálása a célok elérése érdekében. Mintzberg felsővezetők bevonásával végzett részletes felmérései elemzéséből néhány fontos következtetés vonható le: A delegálás9 helytelen vagy problematikus lehet. Csak a vezető rendelkezik mindazon információval, amely számos döntés meghozatalához szükséges. Az információk ugyanakkor nem megfelelő formában állnak rendelkezésre, sokkal inkább szóban és emlékezetben, mint dokumentált formában. Ennek következtében az információ terjesztése időigényes és nehézkes. A vezetőnek vagy túl kell terhelnie magát feladatokkal, vagy idejének nagy részét az információk továbbadásával kell töltenie. (Delegálás esetén tisztában kell lennie azzal, hogy az adott munkát kevesebb információ birtokában végzik el, mint amennyivel ő rendelkezik.) Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerű tevékenységet végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete információs rendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és 8 Mintzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz, amelynek során a vezetőre (döntéshozóra) négy fajta döntési szerep vár. 9 Delegálás = feladatok, azokhoz kapcsolódó hatáskörök átruházása, legtöbbször azért, hogy a vezető felszabaduló idejét a lényeges dolgokra fordíthassa.
  31. 31. 31 külső forrásból származó információra van szüksége. Ezzel szemben a formális rendszer leginkább csak összesített, precíz, visszamenőleges és belső eredetű információval látja el őt. Az előzetes becslésekhez képest jóval többnek bizonyult az az idő, amelyet a vezetők szervezeten kívüli kapcsolattartásra fordítanak: a munkaidejük közel 50 százaléka. A vezetők olykor felületesen dolgoznak. A felmérés során megfigyelt tevékenységek felét kilenc percnél rövidebb idő alatt végezték el, és csupán egytizede vett igénybe egy óránál többet. A vezetők nem minden esetben voltak hajlandók vagy képesek arra, hogy egy értekezleten hosszabb időt töltsenek egyetlen téma megtárgyalásával. (Ezek a tények a vezetési szakirodalom legtöbb feltételezésének határozottan ellentmondanak.) A célmeghatározás A célmeghatározás az a tevékenység, mely a szervezetet a vezetési rendszeren keresztül összekapcsolja a környezettel, annak igényeivel. Ezek közül alapvető fontossággal bírnak a társadalmi elvárások, a legátfogóbb célokat megfogalmazó alapító határozat, valamint a Szervezeti és Működési Szabályzat. Ezeken kívül a vezetésnek a hosszú-, közép- és rövidtávú célok megfogalmazásakor figyelembe kell venni a külső piaci lehetőségeket és veszélyeket, saját szervezetének erősségeit és gyengeségeit, valamint a mindenkori belső erőforrásokat. Az információ, kommunikáció Minden szervezet vezetési színvonala erősen függ azoktól az információs folyamatoktól, amelyeken keresztül az emberek közötti kapcsolatok megteremtődnek. Az esetek nagy többségében nem az információk mennyisége jelent gondot (hiszen ránkzúduló információtömegre szoktunk panaszkodni), hanem az információ tartalma, értéke és felhasználása a lényeg. A vezetésnek minden olyan információra szüksége van, ami az adott körülmények között legmegfelelőbb (optimális) döntések meghozatalához szükséges. A környezetre vonatkozóan (a gazdasági helyzetről, annak egyes elemeiről, a piacról, a versenytársakról, a szabályozókról, rendeletekről, a szakmai területek várható fejlődéséről stb.). A bemenetekről (erőforrásokról) és a kimenő termékekről, szolgáltatásokról (azok mennyiségéről, minőségéről, a hiányosságokról és azok okáról, stb.). Az irányított folyamattal összefüggésben a munka során
  32. 32. 32 elért eredményekről, problémákról, a dolgozók véleményéről, javaslatairól, a munkavégzés módjáról és körülményeiről. A beosztottaknak egyrészt a munkájuk ellátásához van szükségük információkra, másrészt bizonyos mértékben tájékozottaknak kell lenniük a termelő szervezetre vonatkozóan is. Így a beosztottaknak tisztában kell lenniük azzal, hogy  milyen igényeket támasztanak velük szemben,  kinek kell beszámolniuk és miről,  milyen erőforrásokat vehetnek igénybe, Ismertté kell tenni előttük a szervezet célját, jövőjét, az elvárt szemléletet és magatartást, saját helyzetüket és szerepüket a szervezetben. Az információáramlás rendszerint nem akadálytalan, sok nehézséggel terhelt. Ezek közül igen lényeges és sok problémát okoz, hogy a vezetők és beosztottak két „külön világban” tevékenykednek. A vezetők jobban átlátják a szervezet céljait, ezért esetleg jobban képesek azonosulni azokkal, a beosztottak viszont gyakran személyes törődést várnak, amit nem minden esetben kapnak meg. Az alárendeltek néha eltitkolnak problémákat (esetleg félelemből), a vezetés viszont információt tart vissza, mert úgy gondolja, hogy az fontosabbá teszi őt, növeli hatalmát. Gondokat okoz a hanyagság, kényelemszeretet, a gyenge ítélőképesség, a felesleges titkolózás, egy-egy ügy fontosságának alábecsülése. Az információ torzítása (amikor tényeket másítanak, elhallgatnak, megszépítenek), a késedelmes, téves helyre továbbított információ, az alaptalan információk közlése (pletyka, rágalmazás stb.), az információk félreértelmezése számtalan szervezeti gond alapja lehet. Az információval kapcsolatban szólnunk kell még azok forrásáról és minőségéről. Az egyik alapvető információforrás a szóbeli információ. Ennek nagy előnye a gyorsaság és a kapcsolatteremtési lehetőség, hátránya viszont, hogy nem marad nyoma, s félreértésre is alkalmat ad. A szóbeli kommunikáció a meghallgatástól a beszélgetésen, kérésen, rábeszélésen, meggyőzősen át az utasításig, parancsig terjedhet.
  33. 33. 33 Az információ megjelenésének másik nagy csoportja az írásbeli információ. Előnye, hogy világos és egyértelmű rögzítés esetén minimálisra csökkenhet a félreértés, hozzáférhető, visszakereshető, nyugodtan, többször áttanulmányozható. Hátránya viszont, hogy lassúbb, személytelen, nem tűnik olyan sürgősnek, illetéktelenek kezébe is kerülhet. Az írásbeli informálódás leggyakoribb formái a különböző jelentések, tárgyalási anyagok, beszámolók, jegyzőkönyvek, feljegyzések, levelek, szabályzatok stb. De lényegesek a szaklapok, folyóiratok, cikkek, tanulmányok, szakkönyvek, hírlapok is. A szóbeli és az írásbeli információk közül a legmegfelelőbbet mindig az adott helyzetben kell megtalálni. A képi informálás a harmadik fő típus. Egy-egy jól megtervezett diagram, folyamatábra sokszor többet mond, mint számoszlopok hosszú sora, vagy több oldalnyi jelentés. Mind az írásbeli, mind a képi információ forrása lehet napjainkban (s egyre inkább lesz a jövőben) a számítógép, s annak révén az INTERNET. A számítástechnika alkalmazása forradalmasítja a termelő szervezetek információs rendszereit. Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a számítástechnika eszköz, melyet emberek alkalmaznak, töltenek fel adatokkal és használnak (jól vagy rosszul) munkájuk során. Az információ minőségével szemben támasztott követelmények közül a legfontosabbak az alábbiak: 1. legyen tárgyilagos, valódi, megbízható, 2. fontos és valóban szükséges legyen, 3. legyen érthető és tömör, 4. idejében és gyorsan közöljék, 5. biztosítsák a visszacsatolását (hogy érzékelhető legyen az elérendő hatás és a tényleges hatás különbsége), 6. hozzáférhető legyen az érintettek számára. Az információs rendszer hatékonyságát rendkívüli módon megnöveli a vezetők és beosztottak közötti emberséges, bizalmas légkör, egymás munkájának tisztelete és segítése.
  34. 34. 34 Döntés-előkészítés, döntés A vezetői munka egyik leglényegesebb eleme. Minden vezetői funkció gyakorlása során szükségessé válik a döntés, azaz a lehetséges megoldási módok (cselekvési változatok, alternatívák) közti választás. Egy lehetséges definíció tehát, miszerint: a döntés célirányos emberi választás – adott körülményeket figyelembe véve – cselekvési változatok között. A téma jelentőségét bizonyítja, hogy a döntéselmélet napjainkra önálló tudománnyá fejlődött. A mikroszámítógépek elterjedése pedig rendkívül megnövelte az igényt a számítógéppel támogatott vezetői döntési eljárások iránt. A döntés folyamata A döntési folyamat lépéseit és a döntés általános modelljét megvizsgálva azt tapasztaljuk, hogy mindenfajta döntési helyzet hasonló elemekből és logikai szakaszokból áll, csak ezek konkrét tartalma, arányai, jelentősége az, amiben lényeges különbségek vannak. Minden döntéshozatali folyamat három szakasz logikai egymásutánját jelenti. A döntés előkészítés szakaszában kell felismerni, hogy dönteni kell, hogy pontosan milyen problémát kell megoldani, s ehhez milyen információkra van szükség. Biztosítani kell, hogy a döntéshez szükséges és elégséges információ rendelkezésre is álljon. A döntés szakasza magában foglalja a felismert probléma (illetve problémák) megoldására szóba jöhető összes megoldás kidolgozását. A döntéshozatal célja szempontjából fel kell tárni az egyes megoldások várható hatását, majd ki kell választani a legjobb megoldást, azaz a döntést meg kell hozni. A döntés megvalósításának szakasza szorosan hozzátartozik a döntési folyamathoz, hiszen a jó választás önmagában még nem garantálja a jó, kívánt eredményt. E szakaszban tehát biztosítani kell a végrehajtás feltételeit. A szervezési munka megvalósítása során tárgyalt tényezőkhöz hasonlóan itt is célok, feladatok, határidők és felelősök egyértelmű meghatározásáról, a résztvevők anyagi és erkölcsi elismertéséről és a végrehajtás ellenőrzéséről van szó.
  35. 35. 35 A döntéshozatal általában valamilyen felmerülő probléma megoldásához kapcsolódik.A probléma egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását (vagy fenntartását) célzó kielégítetlen szükséglet (igény), amelyik egy kívánatosnak tűnő állapot elérésére (vagy fenntartására) irányul. A megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt állapotot problémaállapotnak, a kívánatosnak minősített állapotot pedig megoldási vagy célállapotnak nevezzük. A probléma megoldása akkor következik be, ha az észlelt jelenlegi állapotot és a kívánatos állapotot azonosnak érezzük. A problémamegoldás az a tevékenység, amelyik a problémaállapot megoldási állapottá (célállapottá) alakításával kapcsolatos. Hogyan érhető el a célállapot? A választ megadni nem könnyű, hiszen számos tényezőt kell egyidejűleg figyelembe venni. Ehhez nyújt segítséget a Bartee által kidolgozott problématér modell, amely a problémák alapvető típusait a problémamegoldás módja (egyéni, csoportos, szervezeti, társadalmi), a problémamegoldás folyamata (felismerés > meghatározás > analízis, szintézis) és a probléma jellege (elméleti, empirikus, viselkedési, társadalmi) együttes figyelembevételével adja meg. A problématér leglényegesebb momentuma a problémamegoldás folyamata. Ezen belül is kiemelt jelentősége van a probléma felismerésének, hiszen e nélkül az sem derül ki, hogy a probléma egyáltalán létezik. A probléma-felismerés leggyakoribb módjai: - a kényszerítő nyilvánvalóság, - figyelmeztető rendszerek használata, - külső hatások, kutatás.
  36. 36. 36 A problémáknak két alaptípusát megkülönböztetjük meg: 1. a zárt problémát, melyet általában a normálistól való eltérésnek tartunk; 2. a nyitott problémát, melynek nincs egyetlen meghatározott megoldása, hanem egy egész sor megoldás lehetséges. A zárt problémák megoldása jól algoritmizálható, hiszen ilyenkor ismerjük a kívánatos célállapotot, s csupán az a kérdés, hogy miként jussunk el oda. A probléma felismerése és megértése után hozzáfoghatunk annak megoldásához. Ebben a folyamatban óriási jelentősége van a módszerességnek. A világszerte egyik legismertebb módszert két amerikai pszichológus, Kepner és Tregoe fejlesztette ki a NASA megbízása alapján. (A kiváltó ok egy űrkabin 1968-as felrobbanása volt.) A módszer hét fázisból álló útmutatást ad az összetett helyzet kezelésére. Ezek a következők: 1. Állapítsa meg a célokat! 2. Osztályozza a célokat fontosságuk szerint! 3. Dolgozzon ki alternatív cselekvési változatokat! 4. Vizsgálja meg az összes alternatívát a meghatározott célok tükrében! 5. Alakítson ki egy ideiglenes megoldást a legjobb rendelkezésre álló alternatíva alapján! 6. Vizsgálja meg a megoldást a lehetséges káros következmények szempontjából! 7. Intézkedjen annak érdekében, hogy a végső döntés megvalósuljon, és ne idézzen elő káros következményeket! A Kepner-Tregoe módszer egy sor kérdés megválaszolását igényli. Ezeket legjobb az I. táblázatban bemutatott formába rendezni. A nyitott problémák megoldására nincsenek kész receptek. Ilyenkor sem a probléma természetére, sem annak megoldási módjára nincs előzetes
  37. 37. 37 elképzelésünk, tehát főszerepbe kerül az emberi találékonyság, kreativitás. Igen ajánlott az ilyen eseteket valamilyen kreatív csoportos döntéshozatali technikával (pl. Brainstorming, Nominális Csoport Módszer, Delphi módszer, stb. megoldani. A problémamegoldás döntések sorozatát igényli, ahol az előzőekben már megismert döntési szakaszok szerint kell eljárnunk. I. táblázat Mi a probléma? Mi nem probléma? Mik ennek a problémának a megkülönböztető jegyei? Hol van a probléma? Hol nincs probléma? Mitől más ez az adott probléma esetében? Mikor jelentkezett a probléma? Mikor nem jelentkezett a probléma? Mi változott meg abban a periódusban, amikor a probléma fellépett? Kihez vagy mihez kapcsolódik a probléma? Kinek vagy minek nincs köze a problémához? Mitől más a problémás dolog vagy ember? Milyen gyakran jelentkezik a probléma? Milyen gyakran nem jelentkezik a probléma? Mi a probléma megjelenési gyakoriságában a más? Milyen nagy a probléma? Mennyire nem nagy a probléma? Mi a más a probléma nagyságával vagy növekedésével kapcsolatban?
  38. 38. 38 A döntés típusai Attól függően, hogy a döntési alapelemekre vonatkozóan milyen információink vannak, illetve milyen elvárásaink vannak ezek ismeretére vonatkozóan, igen sokféle döntési szituációt és eljárást különböztethetünk meg. Attól függően, hogy a döntést hozó mennyire ismeri a helyzetet (azaz milyen pontos információi vannak a tényállapotokról és azok hatásairól), három féle döntési típust különböztethetünk meg (Kindler, 1981): 1. Biztos körülmények közötti döntés, amikor ismert, hogy milyen külső körülmény bekövetkezésével kell számolni, ismert tehát a cselekvési lehetőség és a következmény közötti ok-okozati összefüggés. Feladat itt a lehetséges alternatívák és az eredmények kidolgozása és a legjobb megoldás megtalálásának módja. Ilyen esetekben eredményesek a különböző matematikai optimalizálási eljárások. 2. A kockázatos körülmények közötti döntés jellemzője, hogy a külső körülményekről nincsenek biztos információink, de bekövetkezésükhöz valószínűséget tudunk rendelni. Az ilyen döntéseknél az összes szóba jöhető eredmény (következmény) számszerűsíthető, s a döntést hozók az optimális várható érték alapján döntenek. Bizonytalan körülmények közötti döntésről beszélünk, ha a döntéshozó a tényállapotok bekövetkezéséről nem tud semmit. Ilyen esetekben igen sok függ a döntéshozó lelki beállítottságától. Az ilyen döntési szituációkban alkalmazható módszerekkel foglalkozik például a játékelmélet. Az egyik leghasznosabb csoportosítás a döntési eljárás módszerei alapján készült. Ez alapján a döntés lehet:  Intuitív (empirikus): a vezetői gyakorlatban a legelterjedtebb döntési módszer. A vezető ilyenkor a megérzéseire (intuíció), illetve tapasztalataira (empíria) támaszkodva dönt. Hátránya, hogy igen nagy a tévedés kockázata, nagymértékben függ a vezető személyes adottságaitól.  Heurisztikus: amely tulajdonképpen egy logikai következtető, megismerő eljárás. A vezető a logikát és tapasztalatait felhasználva lépésről-lépésre halad a feladat megoldásában, a célelérés érdekében
  39. 39. 39 egy előző lépésben megfogalmazott helyzetet vagy következtetést módosít új információi, ill. tapasztalatai birtokában.  Algoritmikus, másként egzakt, normatív eljárás. A II. világháború után elterjedt döntési eljárás. Alkalmazásának feltétele, hogy a döntés összes eleme feltárható, megismerhető és mennyiségileg (számszerűen) kifejezhető legyen. Ebben az esetben olyan döntési szabályok alkalmazhatók, melyek garantálják az optimális döntési stratégia (és egyben optimális eredmény) megtalálását. A módszer hátránya, hogy optimalizálni csak egy cél szempontjából lehet, holott a gyakorlatban sokkal elterjedtebben fordulnak elő olyan döntési problémák, ahol több cél szempontjából keresünk jó megoldást.  Komplex (többtényezős) döntési eljárások. Ma a legkorszerűbb eljárásokra a komplexitás figyelembevétele jellemző. Mint azt az algoritmikus döntések hátrányainak felsorolásából láthattuk, a normatív modellek idealizált döntési szituációt tételeznek fel. Ezzel szemben a komplex döntési eljárások kielégítő megoldást keresnek (azaz szuboptimumot) olyan esetekben, amikor több cselekvési alternatívát kell több szempont szerint egy időben mérlegelni, és az egyes alternatívák értéke a különböző szempontok szerint változik (például az egyik megoldás egy bizonyos szempontból előnyös, ugyanakkor egy másik szempontból hátrányos lehet.) Az eljárás olyan eseteket is sikeresen kezel, amikor az alternatívák számszerűsíthetősége is más és más a különböző célok szerint. (Például egy technológia kiválasztásakor a különböző régi megoldások „ára” számokkal kifejezhető, a kezelés egyszerűsége vagy a működési biztonság viszont már nem). Óriási előnye a többtényezős döntési eljárásoknak az is, hogy nem feltételez „mindentudó és csalhatatlan” (azaz teljes mértékben racionális) döntést hozót, és eredményei jól felhasználhatók a csoportos döntési eljárások során. Egy további csoportosítási lehetőséget jelent, ha megvizsgáljuk, hogy egy döntési helyzetben milyen kritérium alapján igyekszünk megtalálni a legjobb megoldást. A döntési alapmodellnél ismertetett definíciók értelmében döntési kritériumon olyan előírást értünk, amely megmondja, hogy hogyan használjuk fel a meglévő információkat egyetlen cselekvési változat kiválasztására. A döntési kritériumoknak két nagy osztálya ismert.
  40. 40. 40 Nem racionális döntési kritériumok Eredeti meghatározásunk szerint minden céltudatos emberi választást döntésnek tekintettünk. A nem racionális döntési kritériumok a mindennapi életben gyakori, általában döntésnek nem tekintett tevékenységekben kerülnek alkalmazásra. Néhányat közülük felsorolunk: - Automatikus kritérium (Ha az ember keze egy tüzes kályhához ér, mielőtt elemezné a döntés szerkezetét, vagy pedig szakembertől tanácsot kérne, el fogja rántani azt.) - Próbálgatásos kritérium (A próbálgatásnak az emberi tanulás szempontjából kiemelkedő szerepe van. A próbálgatás eredményeinek kedvező vagy kedvezőtlen következményei bizonyos tevékenységeket gyengítenek; olyan tevékenység-sort, amelynek kellemetlen következménye van, általában nem ismétlünk meg). - Tekintély kritérium (Némely esetben az adott probléma részletesebb elemzése nélkül a különböző vélemények közül azt fogadjuk el, amelyet számunkra tekintéllyel rendelkező ember képvisel.) Mindennapi életünkben mi is igen gyakran alkalmazzuk a tekintélyi elvet. Ha ugyanarra a kérdésre eltérő válaszokat találunk, és a valóságban nincs lehetőségünk arra, hogy meggyőződjünk róla: a kérdés valójában hogyan áll, akkor nagy valószínűséggel azt a választ fogadjuk el, amelyet a számunkra legtekintélyesebb forrás képvisel. A hatékony döntés feltételei A jó döntéshez a döntést hozónak bizonyos feltételeknek meg kell felelnie. Ezek közül a legfontosabbak az alábbiak:  alkalmasnak kell lennie arra, hogy döntsön, azaz a problémákra vonatkozóan megfelelő ismeretekkel kell rendelkeznie,  hatáskörébe kell, hogy tartozzon a megoldandó probléma, megfelelő mennyiségű és megbízható információra van szüksége,  a tudomány által felhalmozott ismereteket fel kell tudnia használnia (tehát megtalálni a különböző döntési típusok, alkalmazandó módszerek és döntései típusok, alkalmazandó módszerek és a döntési helyzet közötti helyes összefüggést),
  41. 41. 41  igénybe kell vennie hozzáértő munkatársai segítségét,  valamilyen módon célszerű bevonnia a döntés végrehajtásában érdekelt személyeket. El kell tudni kerülni továbbá a leggyakoribb döntéshozatali hibákat, úgymint:  félelem a felelősségvállalástól, az esetleges kockázattól,  zűrzavar a döntési jogkörökben,  időhiány,  a döntéshozatal elodázása,  hiányos információk alapján való döntés,  a cselekvési változatok nem kellő mérlegelése,  a felelősség „áttolása” egy közösségre az „amiért mindenki felelős, azért senki sem vonható felelősségre” elv alapján. A feltételek megteremtése, a végrehajtás megszervezése Ennél a vezetői feladatnál tulajdonképpen a döntés végrehajtásáról, megvalósításáról van szó. Minthogy a vezetői munka sikere igen nagy mértékben függ a végrehajtás feltételeinek megteremtésétől és a megvalósítás módjától, ez indokolja külön feladatként való kezelését. A szervezés, mint vezetői funkció illetve részfeladat is, ennél a vezetői feladatnál bír a legnagyobb jelentőséggel. Figyelembe véve mindazt, amit anyagunk első részében ismertettünk, néhány olyan feltétel biztosítására kell ismét felhívni a figyelmet, melyet minden vezetőnek tekintetbe kell vennie a munkája során. Ezek a munkavégzés emberi, anyagi, technikai és idő tényezői. E tényezőknek kell egymással és a feladat nagyságával összhangban állniuk, s a vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy ez az összhang is megmaradjon, ha bármelyik tényező mennyisége vagy minősége megváltozik. Ez megfelel annak a kijelentésnek, hogy a vezető szervező funkciójának lényege abban van, hogy biztosítsa az általa irányított szervezet, folyamat alkalmazkodását a változó környezethez.
  42. 42. 42 A végrehajtás megszervezése tehát egy program, amelynek tartalmaznia kell a személyi feltételeket (szakember igény, segédmunkaerő, kiszolgáló személyzet, program, melynek alapján az emberek tájékozódnak a feladat céljáról, a munkavégzés helyéről, idejéről, módjáról.) A technikai eszközök és a munkaterület biztosítását (elhasználódott eszközök pótlása, rend, áttekinthetőség a munkaterületen, a gépek, munkaeszközök és anyagok a szükséges helyen és időben, megfelelő minőségben rendelkezésre álljanak). Az anyagok biztosítását (a feladathoz szükséges nyersanyagok, segédanyagok tartoznak ide, de ide érthető a szükséges bizonylatok, számlák, anyagnormák és időnormák, valamint a bértételek meghatározása is). Az időszükséglet megállapítását (részhatáridők, véghatáridő, a munkák időbeni végrehajtásának optimalizálása, együttműködés más szervezeti egységekkel). A feladat kiadása, ösztönzés A dolgozók ösztönzése, érdekeltté tétele a vezető által kijelölt munka jó minőségű elvégzésében itt most mint vezetői feladat kerül előtérbe. Részben a szervezési irányzatok fejlődése kapcsán, majd a dinamikus szervezetműködés egyik feltételeként szóltunk róla, végül előkerült, mint a szervezés megvalósításának lényeges eleme. És nem is utoljára szólva a témakörről: a vezető és a közösség kapcsolata sem vizsgálható e nélkül. A gyakori tárgyalás oka kézenfekvő: a szervezetek kulcsfontosságú eleme, a működés meghatározó tényezője az ember. Ezért minden vezetési-szervezési tevékenység eredményessége nagymértékben attól függ, hogy a munkavégző ember mennyire érdekelt abban, amit csinál, milyen eszközökkel mennyire tartósan tudja őt megnyerni a vezető (a szervező) saját céljainak, elképzeléseinek. A munkahelyi vezető tevékenységének lényeges része a munka átadása végrehajtásra. Minél feljebb megyünk a vezetési hierarchiában, annál kisebb ez a hányad. A munka végrehajtásra való átadásában első lépés a feladatkiadás, amely lehet egyszeri feladat, vagy a munkaköri leírásban meghatározott feladat. Kiadhatják a munkát szóban és írásban is. A feladat kiadása magában foglalja
  43. 43. 43 az ellenőrzés kötelezettségét is. Az ellenőrzés nem más, mint a feladat teljesítésének értékelése. Ha jól teljesítette a beosztott a feladatát, el kell ismerni, ellenkező esetben rá kell a hibákra mutatni. A feladatkiadás, ellenőrzés, dicséret, bírálat az emberek vezetésének állandóan ismétlődő eleme. A munka végrehajtásra való átadásának modelljét az mutatja. A gyakorlatban a ciklus nem mindig teljes. Sokszor kiadják a feladatot, de nem ellenőrzik. Ellenőrzik, de nem figyelmeztetnek, nem dicsérnek. Természetesen minden egyes kisebb jelentőségű feladatnál ez nem is szükséges. A beosztottnak azonban tudnia kell, hogyan vélekednek a munkájáról, magatartásáról, viselkedéséről. A feladatkiadás A feladatkiadásnak többféle módja van. Mivel a feladatkiadás egyben információátadás, illetve kommunikáció, a közlés határozottsági foka szerint beszélhetünk parancsról, utasításról, tanácsról és ajánlásról. A leghatározottabb feladatkiadás a parancs. A döntés végrehajtásának elmulasztásáért szankciókat helyez kilátásba a vezető. A végrehajtás határidejét szigorúan megadja, ha nincs megadva, azonnali feladatteljesítést jelent. Nem járul hozzá megokolás, magyarázat, véleménykikérés. Ellentmondást nem tűr. A parancs hatására a beosztottban gyakran szorongás, ellenállás alakul ki, ezért ösztönzést nem ad. A feladat kiadása Ellenőrzés Elismerés (dícséret) Bírálat (figyelmeztetés)
  44. 44. 44 Kisebb meghatározottsági foka van az utasításnak. A vezető tudomására hozza a beosztottnak, mi az, amit vár tőle. A végrehajtás kötelező, a határidőt a végrehajtásra nem mindig adják meg, legalábbis a végrehajtás kezdetét nem jelölik meg. Megkívánja és feltételezi a véleménykikérést. Ismerteti a feladat jelentőségét, így ösztönző hatása van. Még kisebb határozottsági foka van az ajánlásnak. Ez esetben csak maga a feladat a kötelező. Szabad elhatározásra bízzák a teljesítés határidőit, eszközeit és módozatainak megválasztását. Legkisebb határozottsági fokú feladatkiadás a tanács, amely nem kötelező. A beosztottra bízza annak az eldöntését is, hogy elvégzi-e a feladatot vagy sem, illetve, hogy megfogadja-e a tanácsot, vagy nem. Fontos szabály: a feladat kiadásának ellenőrzését a határozottsági foknak megfelelően kell elvégezni, például ha tanácsot adunk, a végrehajtást nem lehet számonkérni, annak elmulasztása miatt nem lehet büntetni. A feladatkiadás során ki kell térni a következő kérdésekre:  mit kell végrehajtani (feladat leírása),  kinek kell végrehajtani (felelős dolgozó megjelölése),  mikor kell végrehajtani (határidő megjelölése),  hogyan kell végrehajtani (alkalmazandó munkaeljárás megadása),  miért kell végrehajtani (motiváció),  mit kell elérni (eredmény megjelölése). Döntő a dolgozó számára az eredmény ismerete, mert ez a dolgozók kezdeményezését is elősegíti. Ismeri az eredményt, ehhez választja ki a legmegfelelőbb munkamódszert. Ezzel fokozódik az érdeklődése a munka iránt, nő az elégedettsége. Nagyobb önállóságra készteti a dolgozót. A hogyan túlzott meghatározása nem mindig előnyös. Egyes vezetők azt hiszik, minél részletesebben meghatározzák a hogyant, annál jobb az utasítás kiadása. Megfeledkeznek arról, hogy nem ismerik részletekbe menően a feladatot, nem látják előre a feltételeket, körülményeket sem, amelyek mellett a munkát teljesíteni kell. Feltételváltozás esetén újból kell foglalkozniuk a feladattal.
  45. 45. 45 A határidők az egyes műveletek, feladatok végrehajtásának ritmusát határozzák meg. A sok részhatáridő felesleges megterhelést jelent a dolgozók számára, különösen, ha a vezetés ennek ellenére megengedi, hogy mindent az „utolsó pillanatra” hagyjanak. Fontos a határidők nyilvántartása. A továbbiakban tekintsünk át néhány fontos tudnivalót az utasítással kapcsolatosan. Az utasítás formája lehet: szóbeli és írásbeli. A rutinmunkára szóbeli utasítást adjon a vezető. Írásbeli utasítást akkor adjon a vezető, ha  a beosztott feledékeny,  az utasítás sok adatot tartalmaz, amelyre a teljesítés során szükség van,  fontos feladatról van szó, amelyet menet közben ellenőrizni kell,  a felettes szerv utasítására kell a feladatot végrehajtani, és a feladat végrehajtását menet közben ellenőrizni kell,  az utasítás több embert, munkahelyet érint. Az írásbeli utasítás előnye: jobban átgondolt, csökken a félreértés kockázata, az átvétel igazolására a másolaton mód nyílik. Ne adjon ki a vezető nagy számú utasítást! Ha sok utasítást adnak ki, a következő hátrányokkal lehet számolni:  nő a nyilvántartással az ügyviteli munka, nehéz az áttekintés, a dolgozók a feladatokat sok esetben csak formálisan teljesítik,  olyan feladatot is kiadnak, amelynek teljesítését nem kívánják, az utasítás ilyenkor aláássa a munkafegyelmet,  teljesítés elmaradása esetén senki sem állapítja meg a nem teljesítés okait és az okok megszűnése nélkül még egyszer kiadják azokat,  kis eltérések esetén új feladatkiadást várnak és kérnek a beosztottak. A dolgozók csak közvetlenül vezetőjüktől kapjanak utasítást, vagyis be kell tartani a szolgálati utat, ha a késedelem nem jelent veszélyt. Ha a dolgozó felsőbb vezetőtől kap utasítást, köteles annak eleget tenni, de az utasítás teljesítése előtt köteles értesíteni közvetlen felettesét. A felsőbb vezetőnek is kötelessége, hogy értesítse a vezetőt a „rövidre zárásról”, kivéve, ha
  46. 46. 46 jelentéktelen dolgokról van szó. Az utasítás végrehajtása – mint az előzőekben szó volt róla – kötelező. Kötelező a teljesítés, amennyiben nem megvalósíthatatlan, nem helytelen, nem képez büntetendő cselekményt. Ha a dolgozó olyan utasítást kap, amelyet nem lehet teljesíteni, vagy a meghatározott időben teljesíthetetlen, köteles erre a vezető figyelmét felhívni. Az utasítás teljesítése kötelező volta ellenére mégis sok esetben elmarad. A teljesítés elmaradásának okait kétféle szempont szerint osztályozhatjuk, úgymint a beosztott részéről, valamint a vezetés részéről jelentkező okok. A beosztott részéről az utasítás nem teljesítését befolyásolja:  képzetlensége,  téves felfogása, rossz emlékezőtehetsége,  a feladat lebecsülése,  a kisebbrendűségi érzése, úgy érzi, nem becsülik őt eléggé, mert szerinte alacsony színvonalú munkát kapott,  akarathiány,  tekintélytisztelet hiánya,  érdeklődés hiánya,  rosszakarat, ellenállás,  nem ért egyet a végrehajtás módjával. Az utasítást kiadó vezető részéről jelentkező hibák, amelyek az utasítás teljesítésének elmaradásához vezetnek:  nem helyes a kiadott utasítás, például a teljesítési jogszabályba ütközik,  érthetetlen módon adták ki az utasítást,  nincs a vezetőnek tekintélye. A kiadott utasítás teljesítését külső okok is befolyásolhatják, pl. amikor a végrehajtást valamilyen véletlen esemény meghiúsítja. A nem teljesítés estén alapszabály, hogy meg kell keresni a nem teljesítés okát, és utána intézkedni. Az intézkedés lehet egyszerű tudomásulvétel, figyelmeztetés, feddés. A nem teljesítés esetén az utasítást meg kell ismételni. Ez a vezetőtől nagy
  47. 47. 47 önuralmat, nyugodtságot igényel. Sok vezető ezt úgy teszi, mintha mi sem történt volna, pedig helyesebb nyíltan megbeszélni a dolgozókkal az elmaradást, annak okait. A feladatkiadás, így az utasítások is akkor eredményesek, ha a vezető azok kiadásakor olyan helyzetet teremt, amely beosztottait a vezető céljával megegyező tevékenységre ösztönzi. Ösztönzés hatása alatt, ösztönző helyzetben végrehajtott utasítás olyan következményekkel jár, amelyek „kedvezőbbek” a végrehajtó számára ha alkalmazzák, mintha nem alkalmaznák. (Például az utasítás eredményes végrehajtása jutalmat von maga után.) Mennyivel kedvezőbb ez akkor, ha a megkötött szerződésért jutalmat kap a dolgozó, ha elismerik teljesítményét! Az ellenőrzés módjai Az ellenőrzés, mint ténymegállapító, értékelő tevékenység a vezetés egyik eleme. Minden szinten köteles a vezető az irányítása alá tartozó területet ellenőrizni. A bizalmat és az ellenőrzést azonban harmonikusan össze kell kapcsolni. Ha hiányzik az ellenőrzés, még a jól dolgozók is könnyebben veszik feladatukat, csökken a kezdeményezőkészség, a felelősségérzet. Ha az ellenőrzés rendszeres, még a kevésbé öntudatosak is komolyabban dolgoznak. Ha túl szigorú, csökkenti az önállóságot. Az ellenőrzés nem más, mint a terv és a tényállapot összehasonlítása, az eltérés megállapítása, az összehasonlítás eredményének értékelése. Az ellenőrzés tehát valamilyen követelménytől való eltérés megállapítását jelenti, az értékelés pedig a követelményekhez való viszonyítást. Bármelyik szinten dolgozik is a vezető, személyesen felelős a beosztottak munkájáért, a beosztottak munkájának ellenőrzéséért. Az ellenőrzés tartalma és gyakorisága természetesen az egyes vezetői szinteken (a vezetői munka tartalmának megfelelően) igen eltérő. A felső szintű vezetéstől ritkább, de alaposabb, átfogó jellegű ellenőrzési tevékenységet kell elvárni, míg alsó szinten gyakoribb, közvetlen tapasztalatokon nyugvó, az esetek többségében kisebb jelentőségű ellenőrzésről van szó. Az ellenőrzés célja
  48. 48. 48 Az objektív tényezők által okozott hibákat, az emberi hibákat (gondatlanság, ismerethiány, rosszakarat), a tervtől való eltéréseket kellő időben feltárja, s a vezetéshez visszacsatolja annak érdekében, hogy a beavatkozással a veszteséget csökkentse, a kárt mérsékelje. Megalapozza az elemzési és az azt követő értékelési tevékenységet, amely vonatkozhat munkára és a szervezeti egység egész tevékenységére. Az ellenőrzés nem bizalom vagy bizalmatlanság kérdése a vezető és munkatársak között. A vezető nem használhatja fel az ellenőrzést arra, hogy saját eltérő nézeteit juttassa érvényre. Amennyiben a cél eléréséhez több út vezet, akkor a dolgozóra tartozik, hogy eldöntse, melyiken is akar haladni. Ez a döntés mindaddig rá tartozik, amíg hatáskörét nem lépi túl. Kivételes esetektől eltekintve nem kell mindent ellenőrizni. Ki kell választani azokat a kritikus műveleteket, tevékenységeket, amelyeknél a hiba elkövetése – különböző tényezők miatt – a legvalószínűbb és az ellenőrzést elsősorban itt kell megszervezni, törekedve a tárgyilagosságra. A hibátlan munkavégzéshez biztosítani kell a feltételeket, ezek meglétének ellenőrzése döntő fontosságú. Ha ezt megteszi a vezető, sok kellemetlen vitát elkerül. Ellenőrzéskor a vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy:  az ellenőrzött dolgozó miért felel,  ismernie kell a munka legnehezebb szakaszait, amelyekben a dolgozók hibáznak, hogy azokat gyorsan észrevegye,  nem terjedhet ki az ellenőrzés az összes apró részletre, hanem a fontos, lényeges dolgokat kell ellenőrizni,  az ellenőrzés nem büntető ügyben hozott vizsgálat,  a hibákat, hiányosságokat egyszerre kell kifogásolni, nem csöppenként adagolni,  az eredmény tömör megfogalmazására kell törekedni, objektívnek, tárgyszerűségre törekvőnek kell lenni,  az emberi kapcsolatok az ellenőrzés során nem szenvedhetnek kárt, erre ügyelni kell,  az elismert teljesítmény ösztönző erejű,  a vezetői értékelés fontos útmutatás a helyes viselkedésre vonatkozóan.
  49. 49. 49 Az ellenőrzés formái Kiterjedtsége szerint beszélhetünk az egész szervezetet érintő vagy csak egy részlegre kiterjedő ellenőrzésről. Helye szerint lehet helyszíni vagy dokumentációk alapján végzett ellenőrzés. Aszerint, hogy a folyamat melyik fázisát vizsgálják, beszélhetünk megelőző, közbenső, utólagos ellenőrzésről. Az ellenőrzést, lehet személyes (a vezető által végzett), közvetett, azaz munkatársakkal vagy szervekkel elvégeztetett és társadalmi ellenőrzés. Az ellenőrzésnek ki kell terjedni a vezetési tevékenység minden elemére a célmeghatározástól kezdve a döntésen át a végrehajtásig bezárólag. Értékelni kell a vezetőnek.  a munkahelyi légkör kialakulását,  az emberek közötti kapcsolatokat,  a munkafegyelem betartását,  a munkaerkölcsöt,  a dolgozók szellemi, fizikai igénybevételét,  a balesetelhárítási szabályok betartatását,  az utasítások végrehajtását. Aszerint, hogy az ellenőrzést melyik szervezet tagja végzi, lehet belső ellenőrzés, külső ellenőrzés és önellenőrzés. A belső ellenőrzés az adott szervezeten belül elkülönülő apparátushoz kapcsolódik. A külső ellenőrzés sokféle lehet a felügyeleti hatóság ellenőrzésétől, az önkormányzati hatósági ellenőrzéseken át a számvevőszéki ellenőrzéséig. Az önellenőrzés az ellenőrzés olyan konkrét típusa, melyre az jellemző, hogy az ellenőrzést maga az ellenőrző tevékenység alanya végzi, azaz egyszerűen önmagunkat ellenőrizzük. Az önellenőrzésnek két alkalmazási területe van: 1. a vezető az önellenőrzést magán gyakorolja, 2. motivációs tevékenységgel ráveheti a beosztottakat arra, hogy ők is alkalmazzák.
  50. 50. 50 Az önellenőrzés semmi formális tevékenységet nem igényel a vezetőtől. Abból kell kiindulni, hogy egyetlen ember tevékenysége sem tökéletes. Az, hogy a vezető milyen módszerrel ellenőrzi saját magát, egyéni kérdés: függ a vezetők egyéni adottságaitól, működési feltételeitől stb. Az önellenőrzés során célszerű megvizsgálni,hogy:  milyen volt a feladat-megállapítás; a személyekre való lebontás szakmailag és emberileg helyes volt-e?  a döntések elérték-e a várt eredményeket?  emberi kapcsolatai, vezetési módszerei jók-e stb.? A dolgozók önellenőrzésének lehetőségét megteremtheti a vezető azáltal is, hogy biztosítja számukra a szakmai továbbfejlődés lehetőségeit. Az értékelés Az értékelés az ellenőrzés (és egyben a vezetői feladat-végrehajtás) utolsó, igen fontos logikai lépése. Az értékelés valamilyen követelményhez való viszonyítást jelent. Az értékelés nagyon fontos szabálya, hogy a munkát és nem a munkást értékeljük, az értékelés során együttesen kell mérlegelni a dolgozó magatartását, képességét, teljesítményét. Az értékelés során a vezető vagy az elismerését fejezi ki (dicsér), vagy elmarasztal. A dicséret igen fontos erkölcsi ösztönző. Hatása többoldalú (ha megfelelő időben és módon fejezik ki):  kielégíti az ember elismerési szükségletét,  erkölcsi jutalom azért, mert valaki jól végezte munkáját,  nagyobb teljesítmény nyújtására ösztönöz,  ösztönzést jelent a többi dolgozó szempontjából is. Dicsérni nyilvánosan kell, elmarasztalni először négyszemközt. Az a tény, hogy a vezető passzív módon tudomásul veszi beosztottainak teljesítményét, nem ösztönzi a dolgozót jövőbeni jó teljesítményre. A dolgozók úgy érzik, nem becsülik meg őket, bizonytalanokká válnak. A figyelmeztetés, bírálat rendeltetése a dolgozó munkahelyi magatartásának befolyásolása. A beosztottnak tudnia kell, hogy vélekedik a vezető az ő

×