Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Emberi eroforras-menedzsment-alapok

  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Emberi eroforras-menedzsment-alapok

  1. 1. - 1 - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT – EEM (Human Recources Management – HRM) Emberi erőforrás menedzsment – HRM – bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség) HUMÁN KONTROLLING Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása Humán kontrolling eszközei Humán kontrolling módszerei Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások Humán kontrolling alapú tervezés Humán kontrolling ellenőrzési rendszere Humán kontrolling jelentésrendszere Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása Szerkesztette: DR FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT
  2. 2. - 2 - Emberi Erőforrás Menedzsment – EEM (Human Recources Management – HRM) Emberi erőforrás menedzsment – HRM – bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség) Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe ................................................................. .................5. 1. Az emberi erőforrás-menedzsment a szervezeti struktúrában, működésének célja, a többi vezetővel való kapcsolódási pontok! .......................................................................................................................... ...............10. 2. Az emberi erőforrás-menedzsment funkciói, működése, a gazdasági stratégiához való viszonya, továbbá a humánstratégia célja, tervezése és eszközrendszere!............................................................................ ...............17. 3. A munkakör-elemzés fogalma és stratégiai szerepe! Az elemzéshez szükséges információk, azok felhasználási területei, a munkakörök céljai, az elvárások a fő feladatok és hatáskörök! .................... ...............22. 4. A munkakör-elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás, annak fő részei és elemei, illetve szerepe egy szervezet életében!......................................................................................................................... ...............29. 5. Munkaköri leírások szerkezete, a munkaköri rendszer felülvizsgálata................................... ...............31. 6. A munkakör-értékelés fogalma, célja! Az értékelés kulcsjellemzői....................................... .............. 33. 7. A munkakör-értékelés módszerei, azok legfontosabb irányzatai! Kiemelt jelentőségű a Hay-féle értékelési módszer! ............................................................................................................................................... ...............36. 8. A munkakör-értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák!.................... ...............40. 9. A képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés! .................................. 44. 10. A szervezeti értékrendek és a vezetőknek az értékrendek kialakításában viselt felelőssége. Legfontosabb értékek, amelyek alapvetően jellemzik egy szervezeti kultúrát ........................................................... ...............47. 11. A gazdálkodó szervezetek stratégiájának kialakítása, a stratégiai tervezési folyamat lényege! .................51. 12. A stratégia megvalósításához szükséges szervezetelemzés és a szervezet-fejlesztés fázisai! ..............56. 13. Hogyan segítik az új kollégák beilleszkedését a munkahelyi közösségbe! A munkahelyi viselkedések, a munkaidő szabályozása és nyilvántartása, a pályakezdőkkel való foglalkozás és a rotáció ................ ...............59. 14. A hatékony foglalkoztatás belső követelményei, a képességek lehetséges fejlesztése, az egyéni teljesítmények, valamint a teljesítmény-értékelés céljai, feladatai! Az önértékelés hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása! ........................................................................................................... ...............67.
  3. 3. - 3 - 15. Az ösztönzés célja és elvárásai a munkáltató és a munkavállaló szempontjából, továbbá az ösztönzést meghatározó külső feltételek és belső szempontok! ............................................................................ ...............71. 16. Az egyéni ösztönzés legfontosabb elemei – a bérezési rendszerek működésének bemutatása! ................75. 17. A fizikai és szellemi állománycsoportok számára alkalmazható, különféle bérezési rendszerek, azok működési mechanizmusa! A készségeken alapuló bérrendszer előnyei! ............................................ ...............79. 18. A besorolási és tarifa-rendszernek a munkakörökhöz való kapcsolódása! A rendszernek a szakképzettséggel való összefüggései! ................................................................................................ ...............86. 19. A dolgozók megelégedettségének mértékét a különböző kafetéria-elemekkel lehet / lehetett hatékonyan befolyásolni. ....................................................................................................................................... ...............90. 20. A munkaerő-költség elemei a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint! A képzés, szakoktatás témaköre .............................................................................................................................................. ...............94. 1. Humán kontrolling ............................................................................................................... ...............98. - Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása - Humán kontrolling eszközei - Humán kontrolling módszerei - Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások - Humán kontrolling alapú tervezés - Humán kontrolling ellenőrzési rendszere - Humán kontrolling jelentésrendszere - Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása Felhasznált irodalom jegyzék .........................................................................................................................131.
  4. 4. - 4 - Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe Emberi Erőforrás Menedzsment modellje: Befolyásoló tényezők: 1. Külső 2. Belső 3. Történelmi tényezők Emberi Erőforrás Menedzsment funkciók: 1. Munkakör elemzés 2. Munkakör értékelés 3. Munkakör tervezés 4. Munkaköri leírás 5. Javadalmazás 6. Erőforrás biztosítás - toborzás - kiválasztás 7. Teljesítmény értékelés 8. Képzés, fejlesztés 9. Alkalmazási kapcsolat Célok: - Szervezeti célok segítése - Munkaerő biztosítás - Hatékony munkaerő alkalmazás - Személyzeti elvek közvetítése - Etikus magatartás terjesztése - Méltányosság biztosítása Funkciók, eszközök: - Emberi Erőforrás tervezés - Munkaerő elemzés és tervezés - Erőforrás biztosítás - Munkakör értékelés - Ösztönzésmenedzsment - Teljesítmény értékelés - Emberi Erőforrás fejlesztés - Munkaügyi kapcsolatok - Emberi Erőforrás információs rendszer - Kultúraváltás – változásmenedzselés - Kommunikáció - Kompetencia
  5. 5. - 5 - EEM modell Teljesítmény menedzselés Személyzetfejlesztés képzés Az ösztönzési és a javadalmazási rendszer A szervezeti magatartás követelményeinek meghatározása A munkaköri követelmények meghatározása Toborzási, kiválasztási rendszer Munka és magatartásértékelés Karrier tervezés Munkakör értékelés Munkaköri leírások elkészítése Munkatartalom és a munkafeltételek fejlesztése Munkakörök elemzése
  6. 6. - 6 - A szervezeti versenyképességének két forrása van: 1.) Hagyományos szemlélet, vezetés 2.) Új tényezők alkalmazása = Emberi Erőforrás Menedzsment EEM fő célja: 1.) Szervezeti célok 2.) Alkalmazotti célok kettőségének a teljesítése egyidejűleg a szervezet életében. Emberi Erőforrás fogalma: A vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges - teljesítőképesség, - szakismeretük és a - munkavégzésben elfoglalt helyük strukturált összegsége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk az Emberi Erőforrást. Ki is a munkavállaló? Olyan természetes személy, aki a vállalattal díjazás ellenében munkaszerződésben munkavégzésre megállapodást köt. Saját jószántából csatlakozik egy szervezethez, célja az általa „kínált árut” díjazás ellenében a vállalat rendelkezésére bocsátani. Emberi Erőforrásról született eltérő vélemények: 1. Emberi Erőforrás alárendelt szerepű a termelésben XVIII. – XIX. sz-i nézet 2. Meghatározó szerepű XIX. – XX. sz. 3. Napjainkban: jelentősége meghatározó, hiszen az ember az egyedüli értékteremtő. - Makro szinten: o foglalkoztatásnak o jövedelemnek gazdasági és társadalmi hatása van. - Mikro szinten: o a munkaerő, mint erőforrás jelenik meg a 4 termelési tényező egyikeként:  föld,  tőke,  vállalkozó,  munkaerő – amely mozgásba hozza a termelés menetét és feltételét. o a humán, emberi jellege dominál EEG = Emberi Erőforrás Gazdálkodás: Az Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) azon funkciók összessége, amelyek az EE-k hatékony felhasználásával segítik elő az egyéni és szervezeti célok megvalósulását, elérését. Vagyis a munkaerő szükségletet és a munkaerő keresletet határozza meg úgy, hogy képes legyen megmondani, hogy a vállalat honnan: - fedezi a felmerülő Emberi Erőforrás szükségletét - honnan szerzi meg az Emberi erőt - hogy állítja munkába az Emberi erőt - hogyan fejleszti a képességét és szakismeretét - hogyan őrzi meg az Emberi erőt. A munkavállaló, mint termelési tényező jelenik meg, de EGYEDÜLI ÉRTÉKTEREMTŐ tényező!
  7. 7. - 7 - 1. Rendszerfilozófia a társadalmi környezetben: Milyen alapelvekre épül a társadalmi, gazdasági modell? - Hierarchikus koordináció (Magyarország 1950 – 1960 –as évek) o Bürökratikus mechanizmusokat működtet. A piacot kikapcsolja, a tervteljesítéshez kötődött minden. o Alá és fölé rendelési viszonyok jellemzik, mert a politika a domináns. o A munkaerő jellemzője: alárendelt szerepű mind az állami és politikai szférában. Termelési tényezőként való megjelenése nem jellemző. - Piaci koordináció o A piac szerepe domináns o A piaci szereplők egyenragúak, mellérendeltségi viszony érvényesül o A munkaerő szerepe felértékelődik, jobb az érvényesülési lehetősége, a követelmény erősebb - Szociális piacgazdaság o A piac szükséges, de nem elégséges koordinátor, ezért kell, hogy legyen egy szociális ellátó rendszer o A munkaerő szerepe megkülönböztetett a többihez képest, a piaci viszonyok vonatkoznak rá, de a munkabérek közti különbséget a szociális háló korrigálni próbálja. 2. Értékrend a társadalmi környezetben: - Hagyományos értékrend o alárendeltség o szolgálatkészség o alázat o becsületes munkavégzés o pontos végrehajtás o biztonság o a munka célja: jövedelem szerzés - Új értékrend o önállóság o szabadság o tartalmas munkavégzés o igény a munka értékelésére o kulturált munkafeltételek o egyedrangú partneri kapcsolatok o alkotás és önmegvalósítás a munkában o munkán kívüli célok pl.: életminőség 3. Állapot jellemzők a munkaerőpiacon: - Mennyiségi jellemzők o munkaerő kínálat (S) o munkaerő kereslet (D) o Munkanélküliség (u) o Munkabér (W) o Elvárt munkafeltételek o Béren kívüli juttatások Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) = humán stratégia Társadalmi környezet Munkaerő piac Rendszer filozófia Értékrend Állapot jellemzők Szabályozó eszközök
  8. 8. - 8 - - Minőségi jellemzők o Milyen általános érvényű kapcsolatok alakulnak ki a munkaerő piac szereplői között o Mennyire érvényesülnek a szociális szempontok o A tiszta piaci hatásokat mennyire korlátozza a munkavállalókról való gondoskodás  Tiszta piaci modell: Minden beavatkozás tompítja a piaci koordináció hatásosságát, ezért a gondoskodást ki kell küszöbölni. Minden munkaerő piaci szereplő csak önmagáért felelős. A társadalom polarizált, erős differenciálódás zajlik le.  Gondoskodó vállalati modell: A vállalat, vagyis a munkaadó felelősséget érez az alkalmazottai iránt, amelyért cserébe feltétlen hűséget kap. Az egyén személyes jövője összefügg a vállalat jövőjével, pl.: Japán.  Gondoskodó szabályozás modell: Az előbbi kettő közötti átmenet. A munkaerő piac védi a gyengébb helyzetben lévő munkavállalókat, amely társadalmi gondoskodás formájában jelenik meg. 4. Szabályozó eszközök a munkaerőpiacon: - A törvényhozás és - A kormányzat az elsődleges szabályozó eszköz. o törvények pl.: MTK (Munka Törvény Könyve), Közalkalmazottakról vagy a Köztisztviselőkről szóló törvény. Emberi Erőforrás tervezés: 1. Folyamata a vállalati stratégiából indul ki, amely az általános célokat nyújtja. Ezeket kell az Emberi Erőforrás tervezésnél lebontani, majd megtervezni a különböző munkaszervezetek által igényelt Emberi Erőforrást. 2. A tényleges Emberi Erőforrás Gazdálkodás csak ezt követően lehet megkezdeni, vagyis a munkaerő kínálatot feltérképezni: - képzettség - ismeret - gyakorlat - kompetencia - képesség, készség - kor, nem 3. Kereslet – kínálat kapcsolódása. Milyen és mennyi munkaerő áll a rendelkezésre, megfelel-e az általam keresetnek, vagy tovább kell tervezni a hiányzó munkaerő megszerzéséért. 4. Honnan szerezhető be az igényelt munkaerő: o belső munkaerőpiac (pl.: áthelyezés, munkakörbővítés, előléptetés) o külső munkaerőpiac A vállalat szerepe: A vállalat kapcsolatban áll - a pénzügyi területtel a felmerülő költségek miatt - a stratégiai tervezéssel a felmerülő Emberi erőszükséglet miatt - az információs rendszerrel, mivel e nélkül nem szervezhető a munkakapcsolat. A környezet az Emberi erőre van a legnagyobb hatással, mert - az általános gazdasági feltételek megjelennek a munkába állításnál - az Emberi erő kulturális öröksége meghatározó - adva vannak a törvényi keretek - tradícióként jelenik meg az érdekképviselet Döntések szerepe: Stratégiai döntés: - A vállalat működésének fő irányát adja meg hosszú távra, úgy hogy a célok és az eszközök globális összehangolása megtörténik. - Felsővezetők + tulajdonosi kör döntése. - A cél és a küldetés fogalmazódik meg. - Nagyon fontos szerepe van a jól strukturált információalkalmazásnak.
  9. 9. - 9 - Irányítási döntés: - A vállalat működését stratégiai keretek között szabályozzák. - A küldetésre épít. A stratégiai döntés által meghatározott cél + küldetés kettőségére építve határozza meg a konkrét feladatokat. - Az irányítási szinteken meglévő információt kell megszerezni a helyes döntéshez. Operatív döntés: - A tevékenységek konkrét végrehajtása, mit kell pontosan tenni (itt már kevesebb, de pontosabb információ kell). - Lényeges a végrehajtásnál, hogy pontosan meg legyen adva, mit kell tenni. A három – stratégia döntés, irányítási döntés, operatív döntés – alapján szabják meg, hogy - KI, - MIKOR, - MILYEN információkhoz jusson. Pontosan leszabályozzák és technikailag korlátozzák az információ elérését. A vezetőnek van teljes hozzáférése, mivel az információnak üzleti értéke van, ezért van a korlátozás. Kontrolling: Egy olyan folyamatos tevékenység, amely: - az ellenőrzésből - számvitelből - információgazdálkodásból nőtte ki magát. Gyakorlatilag a termelési, ellenőrzési és információ ellátási tevékenységek integrálását végzi el. A vezető szempontjából egy naprakész elemzés, amely a vezetői döntések alapját képezi. Módszertanilag előkészíti és ellenőrzi a stratégiai tervezés folyamatát, folyamatosan a tevékenységbe ágyazva ellenőrzi a vállalati tevékenységet is, ennek megfelelően informálja a vállalati vezetőséget. Egy fejlődésben lévő terület a vállalat egészén belül, ez rendelkezik a legtöbb információval. 1. HRM a szervezeti struktúrában HRM működésének célja HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel Szervezeti struktúrák ábrázolása Humán Erőforrás Menedzsment (HRM) fogalma: Az angol nyelvű szakirodalomban Human Resource Managemenet (HRM) terminológia használatos, gyakran használt hazai megnevezése Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM). „Azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználást segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 24. Fontos megjegyzendő tényező, hogy országonként és szervezetenként kialakítandó EEM-et jelentősen befolyásolja és meghatározza a külső, belső és történeti háttér. A kialakítandó programnak az üzleti stratégiához kellően kell illeszkednie, valamint az alkalmazási hatékonyságát nyomon kell tudni követni. Mindehhez nyújt segítséget az Emberi Erőforrás tervezés és auditálás. Humán Erőforrás Menedzsment legfontosabb folyamatai: - munkaerő tervezés - személyzeti tevékenység pl.: beillesztés - oktatás, képzés - teljesítményértékelés - munkaügyi kapcsolatok - munkakör tervezés, értékelés - bér és jövedelem gazdálkodás - egészségvédelem, munkavédelem, biztonság - HEM informatikai rendszer
  10. 10. - 10 - 1. HRM a szervezeti struktúrában Miért van szükség a szervezetek struktúrájára? Alapvetően négy tényező miatt: - Szervezés: lehetővé teszi az emberek, feladatok, célok, erőforrások ellenőrzését, irányítását és szervezését - Információ: kommunikálni és információt cserélni valamint döntéseket hozni csak standard, szervezett rendszerben lehet - Tisztázás: lehetővé teszi az emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek a lehatárolását, egyértelmű tételét - Meghatározás: a szervezet milyen módon viseltetik a tagjai iránt, hogyan értékeli őket. A szervezet kialakításának mozzanatai: 1.) Elvégzendő feladatok meghatározása 2.) Feladatok csoportosítása, felosztása 3.) Feladat területek közötti kapcsolatok meghatározása 4.) Szervezeti cél megfogalmazása: - milyen funkciók lesznek - milyen folyamatok lesznek 5.) Szervezet felépítés jellemzőinek meghatározása: - munkamegosztás: - az elsődleges munkamegosztásnál az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb megosztása - funkcionális elv: a szakmai tevékenységek elkülönítésére kerül sor pl.: beszerzés, termelés, K+F - tárgyi elv: termékek, anyagok, vevők szerinti csoportosítás - regionális elv: a földrajzi vagy értékesítési terület alapján történik a munkamegosztás - hatáskör megosztás - feladat: mit, kivel, mikor kérdések - hatáskör: az intézkedési jogosultságok meghatározása, ahol az erőforrások és döntési feltételek biztosítása is megvalósul - felelősség a tevékenységre és az intézkedésre, fontos hármas követelmény, hogy a FELADAT – HATÁSKÖR – FELELŐSSÉG összhangja meglegyen. - koordinálás - a technokratikus elvnél a szabályok, szabályzatok eljárások, programok, menetrendek a meghatározók - strukturális elvnél a hierarchia a meghatározó, valamint az ad hoc és állandó bizottság, a közvetlen kapcsolat és a stratégiai üzleti egységek - személyorientált elvnél a konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás és a szervezeti kultúra / belső értékrend az irányadó - konfiguráció - A vonal és törzskari megkülönböztetése a mérvadó valamint a szervezet mélységi tagozódása és a hierarchikus szintek száma a meghatározó EEM gyakorlata a szervezet egészében: Felső vezetés Közvetlen vezetők EE részleg EEM funkciók (csapatmunka) A szervezetben tevékenykedő minden tag együttműködése és elkötelezettsége szükséges ahhoz, hogy az EE funkciók megfelelően és hatékonyan működjenek.
  11. 11. - 11 - EE részlegben történő munkamegosztás: EE igazgató Személyügyi szolgáltatások HR menedzsment Képzés és fejlesztés Kompenzáció Kommunikáció Tudásközpont Az EE részleg jelen és jövőbeli szerepkörei: 1.) Adminisztratív feladatok elvégzése 2.) Az alkalmazottak képviselet és az operatív ügyek elvégzése 3.) Stratégiai partnerség 2. HRM működésének célja A HRM a szervezet törekvéseinek és a dolgozók elvárásainak megvalósítását illetve egyeztetését és egymáshoz való igazítását célozza meg. Fő funkciói: - a munkaerő vonzása - a munkaerő megtartása - a munkaerő hasznosítása Célszempontok: - hosszú távú stratégiai integrált politika - elkötelezettség és kreativitás lehetőségének a biztosítása - az ellenőrzés területén az önkontroll kapjon nagyobb szerepet - a munkaügyi kapcsolatokban a kooperatív szemlélet valósuljon meg úgy, hogy az individualizmus teret kapjon - a szervezeti egységben a rugalmasság elve érvényesüljön - a személyügyi feladatok kiemelkedő feladatot kapnak a termelésben és a szolgáltatásban, azzal integrálódva szolgája tanácsadói tevékenységével - az értékelés maximális kihasználtsága valósuljon meg a szervezet egészét átkarolva Az Emberi Erőforrás Menedzsment végső célja az, hogy a vállalat, a szervezet, az intézmény hatékonyságát támogassa. Hatékonyság alatt számos területet érthetünk, klasszikusan az alábbi néhány példa: - befektetés hozadéka - eszközarányos nyereség - profit szemlélet - piaci részesedés szerzés, növelés vagy megtartás. Végső soron abban mérhetjük a szervezet hatékonyságát, hogy mennyire versenyképes a terméke, szolgáltatása. Az EEM a hatékonyság elérését az emberek hozzájárulásával képes megvalósítani. Emiatt az ő igényeik és céljaik figyelembevétele ugyanolyan fontos feladat, mint maga az összvállalati hatékonyság elérése. Ezt nevezzük méltányosságnak, amellyel az alkalmazottak elégedettségeit kívánja folyamatosan javítani. Ezen két fő feladat (hatékonyság és méltányosság) közbülső részcélok által valósítható meg, amelyek formája és tartalma jelentősen eltérhet a különböző szervezeti típusok és méretek között. Ilyen részcélok lehetnek: - a munkavégzés minőségét úgy kialakítani és fenntartani, hogy gerjessze a szervezethez való tartozás érzetét - az alkalmazottak és munkatársak szaktudását, képességét, gyakorlatát hatékonyan alkalmazni - termelékenység fokozása - fluktuáció csökkentése - versenyképes bérszint kialakítása - kontrollált munkaerőköltség - szervezeti célok: magas teljesítmény, minőségi termék, törvényi szabályozásnak való megfelelés - egyéni célok: elégedettség, önmegvalósítás, karrierterv A szervezetek az EEM céljai mellé igen változatos részcélokat illeszthetnek, amelyek megvalósítását a külső és belső tényezők igen jelentősen befolyásolnak, esetleg korlátoznak.
  12. 12. - 12 - Külső tényezők: - népesség - gazdasági fejlettség - foglalkoztatási struktúra - üzleti élet nemzetköziesedése - a változás, mint kihívás - jogi környezet - kulturális jegyek, a család és a munka szerepe - fizikai sajátosságok Belső tényezők: - szervezeti jellemzők (üzleti stratégia, működési célok, pénzügyi kondíciók, alkalmazott technológia, a tulajdonos kiléte, méret) - a munkakör jellemzői - az alkalmazottak jellemzői: egyének, munkacsoportok A HRM alkalmazási területei: - új emberek felvétele - a munkakörhöz tartozó emberek kiválasztása - alkalmazotti követelmények - érdekeltségi rendszerek - befolyásolás - díjazási rendszer - juttatási rendszer - jutalmazási rendszer - büntetési rendszer - teljesítmények és követelmények meghatározása - döntési, hatásköri, felelősségi keretek kidolgozása - érdekérvényesítés Nem minden vállalatnál lelhető fel: - képzések támogatása - közösségi élet megszervezése - összetartozás, informális kapcsolatok erősítése - karriergondozás - munkahelyi környezet kialakítása - időbeosztás szervezése, szociális ellátás - etikai, viselkedési normák kidolgozása 3. HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel A HRM szorosan kapcsolódik a szervezet többi vezetőjének a munkájához, amelyhez a legnagyobb segítséget a vállalaton belül működő kommunikációs rendszer adja meg. A kommunikáció formái: - szóbeli: értekezlet, tárgyalások, eszmecsere - írásbeli: üzleti levelezés, e-mail, intranet - virtuális: távbeszéd (MSN) Vezetői információs rendszer: Meg kell határozni az információk mennyiségét és időszerűségét, minőségét, fontosságát. Fő feladata, hogy a vezetői döntéshez biztosítsa a megfelelő információt. Meghatározó szerepe van a vállalatban kialakított szervezeti struktúrának. Az eltérő szinteken, eltérő kompetenciával és döntési jogkörrel rendelkező vezetőknek különböző jogosultságai vannak. Azt szem előtt tartva, hogy egy klasszikus szervezet célkitűzései elsősorban arra irányulnak, hogy növekedjen, profitot érjen el és növeljen, valamint új technológiát legyen képes alkalmazni úgy, hogy a folyamatosan változó gazdasági, piaci környezetben helyt tudjon állni, valamint képes legyen arra, hogy: - hogy a munkavilágában történő folyamatos változások a mindenkori igényt kielégítő változást idézzen elő a szervezeti struktúrában - a kompetenciák megfelelő elosztása történjen meg a szervezet különböző hierarchia szintjein. Mindezeket szem előtt tartva, egyre gyakrabban felmerülő kérdés, hogy a vezetőknek ismét vezetnie kellene de úgy, hogy a felelősséget ossza meg a személyügyi apparátussal.
  13. 13. - 13 - A vezetői tevékenység egyre inkább komplex feladat, így a tevékenység hatékony elvégzéséhez a munkafeladatokat az emberi erőforrás gazdálkodókkal megosztva végzik el. Vagyis a szakmai terület és az emberi erőforrás kezelő együttes közreműködése képes biztosítani a legnagyobb eredményességet. Az együttműködésben mind két terület képviselője igen jelentős szerepet tölt be, azonban a szakmai terület vezetője képes igazán működtetni a személyügyi szakemberek által kidolgozott iránymutatásokat. Annak ellenére, hogy egyértelműsítve van, hogy a legnagyobb hatékonyságot egy szervezet úgy képes elérni, hogy a szakmai részlegek és a személyügyi osztály együttesen dolgozik, a gyakorlatban mégis igen jelentős problémát okoz a feladatmegosztás. Az egyik jelentős nehézséget az okozza, hogy a személyügyi szakemberek egyre többet akarnak a vezetői feladatokból átvenni. A közös együttműködésnél felmerülő elvek: - a vezetők az elsőszámú menedzselői a munkavállalóknak - a személyügyi szakterületnek szolgáltatói egységként kell funkcionálnia - az emberi erőforrás menedzselés meghatározott működési területeken érvényesülhet, amely hatásáról a vezetőnek tudnia kell. - A személyügyi szervezet elsősorban horizontálisan, vagyis a vezetők felé fejti ki hatását. - A vezetők hatása pedig vertikálisan, vagyis saját emberei felett fejti ki hatását. A szervezetek vezetői (a hierarchia bármely szintjén) a rendelkezési területük minden erőforrásának, köztük az emberi erőforrásnak a hatékony felhasználásáért felelősek. Ebből a felelősségből kiindulva vesznek részt az EEM tevékenységeiben. Gyakorlati oldalról mindez a megbeszélésekben, tárgyalásokban, problémamegoldásokban jelenik meg, amelynek közvetlen hatása van az emberekre. A vezető feladata a mindennapok során az emberek közötti kapcsolat alakítása, magatartásbefolyásolása. Egyre inkább ezen típusú menedzseri kompetenciákat várják el a vezetőktől az adott szervezetekben. A gyakorlat mindinkább az tükrözi, hogy a vezetők a nagyobb szervezetekben már nem csak a számviteli, pénzügyi, jogi kérdésekben igényelnek szakértői tanácsot, hanem az Emberi Erőforrás Menedzselési ügyekben is, amely folyamatos igényt gerjeszt az e területre specializált szakemberek felvételére, alkalmazására. „Pl.: Bill Gates vezetői hitvallása: - okos embereket szerződtet - kreatív légkört alakít ki - kis csapattal dolgozik (max. 35 fő) - elegendő időt hagy a gondolkodásra - tanulunk a múltból - gyors válasz a vezetői kérdésre - másoktól átvenni, tanulni nem szégyen” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 38. Összegségében megállapítható, hogy az emberi erőforrások felhasználást és fejlesztését szolgáló eszközök alkalmazása csak a vezetők és a személyügyi részlegek szoros együttműködése révén valósítható meg. 4. Szervezeti struktúrák ábrázolása Vállalati szervezet típusok 1.) Lineáris vállalkozói szervezet: Vállalkozó, vállalat Alkalmazott AlkalmazottAlkalmazott
  14. 14. - 14 - Előnyei: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - egyértelmű Hátrányai: - rugalmatlan - specializáció hiánya - nehéz a horizontális kommunikáció Pl.: családi vagy mikro vállalkozás 2.) Funkcionális szervezet: Előnyei: - egyszerű és nem költséges - központi koordináció (irányítás) jellemzi - világos specializáció Hátrányai: - nem rugalmas - kevés az autonómia - nehezen alkalmazkodik - alacsony adaptációs képesség jellemzi Alkalmazási előfeltétel: - stabil környezet (piaci, technológiai, tudományos) - kevés termék - könnyen áttekinthető tevékenységek 3.) Divizionális szervezet: Vállalat, vezetés Termelés KereskedelemFejlesztés Pénzügy Törzskar Vállalat, vezetés K + F PénzügySzemélyzeti Karbantartás Beszerzés Termelés A termék C termékB termék Értékesítés
  15. 15. - 15 - Előnyei: - specializált termékekre koncentrálnak - a részlegek autonómiája (önállósága) megmarad a költségek és a profit területén - a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz Hátrányai: - a nagy részlegek nehezen kezelhetőek - részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat Hatékony működésének feltételei: - széles termékskála - heterogén termékek - a termékcsaládok kialakításának lehetőségei adva legyenek - viszonylag dinamikus környezet jellemeze - a munkamegosztás tárgyi elvű, vagyis termék, vevő, földrajz egység alapján történik 4.) Mátrix szervezet: Előnyei: - rugalmas (azonban korlátozottan) - egy programért egy ember a felelős (nyomon követhető) - motiváló erejű, fejlődésorientált Hátrányai: - lassú döntéshozatal jellemzi - konfliktus lehet a program és funkció igazgatók között az érdekellentét miatt - elmosódhatnak a felelősségek Hatékony működésének a feltétele: - dinamikus és heterogén környezet - komplex, nagy újdonságú feladatok - tárgyi elvű munkamegosztás - fejlett és kiépített kommunikációs hálózatnak és készségnek kell lennie Pl.: Főleg nagy cégeknél, multiknál alkalmazzák (elektronikai üzletág) Cégvezetés Műszaki igazgató Termelési igény Kutatási igazgató „A” program igazgató „B” program igazgató „C” program igazgató Funkcionális hatalom → Szakmai hatalom ↓
  16. 16. - 16 - 5.) Konszern és holding szervezet: Konszern: Olyan vállalat, csoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak. De ami nagyon fontos, együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, a termelés politikát és a fejlesztés politikát összehangolják - típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelői Holding: A konszern egy olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeit alkalmazza a vállalat irányításának a befolyásolására. 6.) Centralizált szervezet: Előnyei: - minden döntést a vezető hoz meg - abszolút kontrolt tesz lehetővé - adminisztratív szempontból kényelmes - lehetővé teszi a magas szaktudású szakemberek olyan alkalmazását, akik magasan hozzárendelt fizetéssel, jutalmazással vannak Hátrányai: - automatikus és rideg ellenőrzés - a kisebb, vagy alacsonyabb szinten lévő vezetők döntési lehetősége csökken (esetleg frusztráció léphet fel) - bürokratikus működés, lelassult szervezet - a vezetők is „parancs végrehajtóknak” érzik magukat Pl.: leginkább vészhelyzet vagy csőd közeli állapotban alkalmazzák 7.) Decentralizált szervezet: Előnyei: - a helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik - saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű - a vezető fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek fontos - az adminisztrációs munka csökken Hátrányai: - nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta - kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért növekednek a működési költségek - a jelentések, adminisztrációs tevékenységek száma növekednek - az egységek közötti kapcsolat romlik 2. HRM funkciója HRM működése HRM viszonya a gazdasági stratégiához Humán stratégia célja Humán stratégia tervezése Humán stratégia eszközrendszere 1.) HRM funkciója Személyzeti emberi erőforrás menedzsment azon funkciók egymásra kölcsönösen épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével: Funkciók: - emberi erőforrás stratégia - emberi erőforrás tervezés - munkakörtervezés - munkakör értékelés - ösztönzésmenedzsment - munkaerő ellátás - toborzás
  17. 17. - 17 - - kiválasztás - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés - munkaügyi kapcsolatok - személyzeti információs rendszer 2.) HRM működése, célja: - segíteni a szervezeteket a céljaik elérésében - hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit - jól képzett kvalifikált alkalmazottak biztosítása a szervezetek számára - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét és önmegvalósítását - közvetíti a személyzeti elveket - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - kívánatossá kell tenni a szervezeten belüli alkalmazotti létet - profit elérés - minőségi termékek és szolgáltatások előállítása - magas teljesítmény elérés - alacsony fluktuáció - megfelelő szűrő szakemberek megszerzésére Főbb jellemzői: - munkaerő szükséglet megahatározása - fedezeti források feltárása - munkaerő megszerzés - beilleszkedés segítése - munkaerő megőrzés - bér és jövedelem gazdálkodás - megfelelő érdekeltségi rendszer kiépítése - teljesítményértékelés - hatékony foglalkoztatás és munkafeltételek biztosítása Külső befolyásoló tényező: - munkaerő kereslet – kínálat - jogi szabályozási környezet - makrogazdasági folyamatok - népesség gazdasági fejlettsége - foglalkoztatottsági struktúra - üzleti élet globalizációja - kulturális jegyek - változás, mint kihívás - makro környezet: jövedelem és foglalkoztatás - mikro környezete: erőforrás: föld, ember, tőke, vállalkozás Belső befolyásoló tényezők: - szervezeti stratégia - szervezeten belüli szabályozás - szervezetek belső folyamatai - érdekképviseletek (pl.: szakszervezetek) - pénzügyi kondíciók - alkalmazott technológia - szervezeti struktúra - szervezeti kultúra - munkakör jellemzői - alkalmazottak jellemzői (képesség, preferencia, érték, motiváció) 3.) HRM viszonya a gazdasági stratégiához Maga a stratégia szó görög eredetű, jelentése hadviselés, hadvezetéssel függ össze. A gazdasági életben egy olyan írott vagy íratlan módszer egy adott szervezet életében, amely meghatározza a - célját, - megvalósításhoz szükséges eszközöket, - lehetőségeket.
  18. 18. - 18 - Egy viszonylag rugalmas tervezési módszer. Leginkább hosszú távú, de a külső és belső igényekhez igazodva változtatható. Egy olyan irányvonalat ad, amely megmutatja: - hova kell eljutni - hogyan kell ezt az utat bejárni - a célkitűzések eléréshez mit kell tenni. Összegségében magába foglalja célokat, eszközöket, lehetőségeket, terveket és mindezzel párhuzamosan behatárolja a szervezett működési körét is. Stratégia: A jövőalkotás eszköze, folyamatos tevékenység, hosszútávra (általában) szóló gondolkodás. Cél és eszközrendszer a küldetés (MISSZIÓ) megvalósításához. A tulajdonosok hosszú távú elvárásait tartalmazza. Kidolgozásában a teljes menedzsmentnek részt kell vennie. Célszerű bevonni a humán szakembert (kapcsolódás) is, mert számolni kell az emberi erőforrással is. A vállalati stratégia és a humán stratégia szorosan kapcsolódik egymáshoz. Amely függ külső és belső tényezőktől is, mert előre ki nem számítható jelenségek és a versenytársak stratégiája keresztezhetik a stratégiát. (külső pl.: munkaerő piac, versenytárs, jogi környezet) A stratégia tehát arra ad választ, hogy: - milyen lesz a cég jövőbeni helyzete a környezetében - milyen erőforrásokat (4 tényező: föld, tőke, ember, vállalat) kell alkalmaznia, hogy a jövőben is megfeleljen a környezeti követelményeknek - milyen kritériumok és normák szükségesek ahhoz, hogy hosszú távú céljait elérje A stratégiának integráló szerepe van: 1. vállalati szint 2. önálló szervezeti egység szint 3. termékek szintje Időtartam szerint: 1. hosszú távú stratégia 2. közép távú stratégia 3. rövid távú stratégia A stratégiai tervezés előtt elemezni kell a múltbeli eseményeket, eredményeket, tapasztalatokat a vállalatra és a környezeti változásokra vonatkozóan. Mi a vállalat erős és gyenge pontjai? Milyen a vállalat környezete és versenytársai? A múlt és jelen tapasztalata alapján kell a jövőt tervezni, a főbb feladatokat meghatározni és a fejlesztések irányát előrevetíteni. A vállalat három alapvető stratégiát követhet: 1. stabilitásra törekvő 2. növekedést eredményező 3. visszafejlesztést – leépítést eredményező Stabilitásra törekvő stratégia: Minimális beruházás, teljesítményjavítás, létszámnövelés helyett hatékonyságjavítás, költségkeretek következetes betartása Növekedést eredményező: - egyrészt lehetőség van a saját ágazaton belüli horizontális vagy vertikális integrációra - másrészt lehetőség van a diverzifikációra, vagyis más vállalatok felvásárlása Minden esetben a személyzeti menedzsment feladata az, hogy a megfelelő munkaerőt biztosítsa. Visszafejlesztés – leépítés: Kényszerű, sokszor a megszűnés vagy a felszámolás a vége. A stratégia feladata abban nyilvánul meg, hogy a minél zökkenőmentesebb megoldást találja meg a vállalat pl.: tömeges létszámleépítés. Ha ezek után a vállalat megmenekül, csak a hatékony egységek maradnak meg. Összvállalati stratégia: A felső vezetés szintjén készül el. Tartalmazza: - jövőképet - célokat - a célok eléréséhez a funkcionális stratégiákat: o fejlesztési o termelési o fő termékek és szolgáltatások kijelelése
  19. 19. - 19 - o kereskedelmi o pénzügyi o marketing, piacok és vásárlók feltérképezése o humán stratégiák o belső erőforrások felkutatása 4.) Humánstratégia célja Humán stratégia: Az emberi tényezővel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere. Tartalmazza a munkaerő mennyiségi és minőségi (mint képzési) igényét, fejlesztését. Végső soron a vállalat gazdasági stratégiájának megvalósítását szolgálja. Feladata: A vállalt komplex stratégiájának végrehajtását segíti elő, így szorosan kapcsolódik az összvállalati célkitűzéshez. Része a vállalat hosszú-, közép- és rövid távú stratégiájának. Főbb célja: - A megfelelő emberi erőforrás biztosítása, a szükséges szakmai összetétel biztosítása, képzés és továbbképzés szervezése. A munkaerő beilleszkedésének elősegítése - Érdekeltségi rendszer létrehozása, teljesítményértékelés valamint a bérjellegű és béren kívüli juttatások kialakítása - Önmegvalósítás és előmenetel biztosítása. Karriertervezés, az alkalmazottak anyagi és erkölcsi megbecsülése - A munkáltató és a munkavállaló céljai azonosságának elősegítése Humánstratégia főbb alkotó elemei: - A vezetés fejlesztése (pl.: pályatervezés, vezetői követelményrendszer, teljesítményértékelés) - A személyi állomány cél szerinti fejlesztése (pl.: belső munkaerő átcsoportosítás, átirányítás, jobb hasznosítása, valamint differenciált jövedelmi arányok kidolgozása) - Ösztönzési rendszer, bér és jövedelemérdekeltség kidolgozása és javítása (pl.: teljesítménybérezés, a stratégiailag kulcsfontosságú szakemberek megtartása, képzése és megbecsülése) - Képzés, oktatás, szociális tevékenységek ellátása és javítása. A humán stratégia a vállalati stratégia része. A vállalati stratégia végrehajtása során számos akadályba ütköznek, ha az nincs megfelelően összekapcsolva a személyügyi politikával. A stratégiai vezetésnek figyelembe kell vennie: 1. Mi a vállalat küldetése és stratégiája? Mi a vállalat célja és ezt hogyan tudja megvalósítani? 2. Hogyan alakítsa ki formálisan a szervezetet? 3. Hogyan illessze be a szervezet egészébe a személyügyi rendszert, azon belül is az alkalmazottak felvételét, megtartását, motiválását, képzését, jutalmazását? 5.) Humán stratégia tervezése Az Emberi Erőforrás tervezés valósítja meg a kapcsolatot és az összhangot a: - szervezet - belső jellemzők - befolyásoló külső körülmények - személyzeti funkciók, egyes személyzeti tevékenységek között. A tervezés során a vezetés megvizsgálja, értékeli, majd előrevetíti a kidolgozandó összvállalati stratégia irányába a pénzügyi összetételt és alkalmazott technológiát, azt integrálja az Emberi Erőforrásokkal kapcsolatban felmerülő döntésekbe. Ezt a folyamatot végig követve látható, hogy az Emberi Erőforrás tervezése döntő fontosságú szerephez juthat egy szervezet életében. Végső soron az a feladata, hogy összekapcsolja szervezet egészét a külső környezettel úgy, hogy összefogja a személyzeti döntéseket azt a célt szem előtt tartva, hogy az alkalmazotti és a szervezeti hatékonyság és méltányosság elve ne sérüljön. 1. Célorientált vezetési rendszer és technikák szükségesek a rendszer folyamatos működtetéséhez 2. Biztosítani kell a munkatársak részvételét már a döntés előkészítés szakaszában is, majd a minőségi kivitelezésnél is teret kell hagyni 3. A döntési hatáskörök kihelyezésének stratégiai jelentősége van, oda kell helyezni, ahol a legnagyobb hatékonysággal tud működni, pl.: ahol képes a felmerülő problémákat kezelni 4. Az információs és kommunikációs rendszernek mind horizontálisan, mind vertikálisan átjárhatónak kell maradnia 5. A változásmenedzselés során kiemelt figyelmet kell fordítani a:
  20. 20. - 20 - o minőségbiztosítási rendszer o monitoring o kontrolling funkcióknak hogy az értékelés és visszacsatolás zökkenőmentes és hatékony legyen. Az Emberi Erőforrás tervezést meghatározó tényezők: 1. Külső tényezők:  piaci és / vagy technológiai változások  munkaerő piaci magatartás  makrogazdasági tendenciák 2. Belső tényezők:  munkaerő korösszetétele  munkaerő termelékenysége  motiválás  kompetencia összetétele  a vállalat stratégiája és struktúrája Emberi Erőforrás tervezést folyamata: 1. Emberi Erőforrás célok meghatározása : - EE áramlás - munkavégzési rendszerek - fejlesztés - értékelés - motiváció 2. Külső és belső feltételrendszer vizsgálata: - versenytársak - munkaerőpiac - makrogazdaság - szervezeti adottságok - erősségek és gyengeségek (SWOT-ból) 3. Akcióterv: - melyik EE területen mit kell tenni 4. Kontroll és értékelés: - hatékonyság vizsgálat - szükséges változások 6.) Humán stratégia eszközrendszere A humán stratégia elemei: 1. Az Emberi Erőforrás Menedzsment céljainak a megfogalmazása 2. A célokhoz igazított cselekvési változatok kidolgozása 3. Az alternatívák közül kiválasztott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek kijelölése, pl.: karrierterv, képzési terv, utánpótlási terv. 4. Ellenőrzés módjának a meghatározása Fejlesztés Terjeszkedés (képzés) (toborzás, jelenlegi létszám jó elosztása) Fordulat Termelékenység (jelenlegi helyzet rossz) (leépítés) alacsony magas ERŐFORRÁS BIZTOSÍTÁS V Á R A K O Z Á S m a g a s a la c s o n y
  21. 21. - 21 - A humán stratégia, politika és tervezés összefüggése: Misszió Humán Humán Tevékenységek Gyakorlat stratégia Politika T E R V E Z É S A humán stratégia és a munkaerő tervezés folyamata: 1. Szervezeti stratégiai 2. Emberi Erőforrás 3. Munkaerő tervezés döntések stratégia döntések Emberi Erőforrás tervezés folyamata: 1. Jelenlegi EE elemzés 2. Jövőben EE igények 3. Akcióterv a különbségek - belső adottságok előrejelzése megszüntetésére (erősségek, gyengeségek) - mennyiség - toborzás - környezeti hatások - minőség meghatározása - kiválasztás (lehetőségek, veszélyek) SWOT Befolyásoló tényezők: - képzés - munkafeladat, - fejlesztés - munkafolyamat, - karriertervezés - munkaeszköz - leépítés - maga az ember 3. Munkakörelemzés fogalma Munkakörelemzés stratégiai szerepe Munkakörelemzéshez szükséges információk köre Munkakörelemzés felhasználási területei Munkakörök célja, munkaköri besorolások célja Munkaköri elvárások Munkakörök fő feladatai Munkakörök hatáskörei 1. Munkakörelemzés fogalma A munkakörelemzés az adott állás jellegzetességinek elemzési folyamata. A feladata az, hogy összeállítsa az adott beosztásban elvégzendő feladatokat, ehhez nyújt segítséget a közvetlen vezető, vagy a munkakör korábbi vagy jelenlegi betöltő személye. A munkakörelemzés tehát egy folyamat, amely leírja és meghatározza a munkakör - célját - funkcióját - a munkakörbe tartozó feladatokat - a kapcsolódó hatáskört - a kapcsolódó felelősséget, úgy hogy létrehoz egy olyan kapcsolatrendszert, amelyben megtalálhatóak még: - a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciák - készségeket - képességeket
  22. 22. - 22 - - elvárt magatartást - gyakorlatot és tapasztalatot. A munkakörelemzés készítésekor arra kell oda figyelni, hogy a vizsgált beosztás megfelel-e a szervezet jelenlegi és jövőbeni igényeihez, vagyis illeszkedik-e a vállalati stratégia rendszerébe. A munkakörelemzést követően válik lehetővé a munkakörök olyan átalakítása, amely a szervezet és a dolgozók szempontjából egyaránt megfelelőbb, azaz nő a teljesítmény és javul a dolgozók elégedettsége. Munkakörelemzés: 1. A probléma meghatározás, a vizsgálandó munka kiválasztása 2. A kérdésre vonatkozó minden adat összegyűjtése 3. Az adatok kritikus elemzése 4. A munkafolyamat leírása A munkakörelemzés célja: - megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a terhelések - a betöltővel szemben támasztott követelmények meghatározása - a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek és tudás megállapítása és rögzítése A munkakörelemzés eredménye: - munkaköri leírás - munkaköri követelménye profil A jobb munkakörtervezésből adódó lehetséges előnyök Alkalmazottak részére A menedzsment részére A vállalat részére - érdekesebb munka - minőség javulása - javuló munkahelyi - fejlődési távlatok - csökkenő hiányzás légkör - nagyobb önállóság - kisebb fluktuáció - a vállalat fejlődése - jó munkatársi kapcsolat - rugalmas működés - részesedés a nyereségből - teljesítménynövekedés 2. Munkakörelemzés stratégiai szerepe Napjainkra a munkakörelemzésnek stratégiai szerepe lett egy szervezet életében. Emberi Erőforrást Menedzsmentet alkalmazó vállalatoknál két fontos területet különböztethetünk meg: - munkakörelemzés - kompetenciaelemzés. Mindkettő kiemelkedő szerepet tölt be a vállalati stratégiában. Azonban a munkakörelemzésben használatos módszerek igen jelentősen eltérhetnek a szervezet céljától, méretétől, a rendelkezésre álló idő és költség nagyságától. Ennek ellenére mégis megállapítható egy általános séma, ami alapján elvégezhető a munkakörelemzés: 1. elemzési módszer meghatározása 2. a szükséges információk begyűjtése 3. az adott munkafolyamat megfigyelése, majd elemzése 4. a kapott adatok feldolgozása és rendszerezése 5. áttekintés, jóváhagyás a bizottság által 6. az információk folyamatos frissítése A munkakörelemzés hatása a szervezet egészére: - javítja a szervezeti kommunikáció hatékonyságát a dolgozók, a menedzsment és az érdekképviseleti szervek között - lehetőséget ad a változások megvalósítására - az Emberi Erőforrás Menedzsment döntési szintjeinél a munkakörelemzés kiindulási alapot képezhet - egyértelműen meghatározható a munkaköri követelmény - a munkakörre vonatkozó írásos dokumentáció a munkakörelemzés során vizsgálható, amely alapot ad a hatékonyság növelésére, a változás és a fejlesztés generálására - fontos az emberi tényező különleges voltának a hangsúlyozása, mivel a munkakörelemzés és az arra épülő munkatervezés hatékonysága csak az egyedüli értékteremtő emberi tényezőtől függ.
  23. 23. - 23 - Munkakörelemzéssel egyértelműsíthető a vezetők részére, hogy az egyes munkakörökhöz valójában milyen tevékenységek is tartoznak, ennek eredményeként összevetheti a vállalaton belül fellelhető egyes munkákat. A munkakör tervezés alapeleme a munkakörelemzés. A munkapszichológia szempontjából fontos a kritérium meghatározás, vagyis a dolgozó hatékonyabban és sikeresebben végzi a munkáját, ha tisztában van a célokkal, a feladatok pontos meghatározásával. Kritériumok: a. Érvényesség: alkalmazott tesztek és a munkasiker b. Kiválasztás: a legmegfelelőbb módszer kiválasztása, a minimálisan elfogadható tesztérték alapja a minimálisan elfogadható munkateljesítmény kell, hogy legyen c. Juttatások: a szervezetek a munkájuk értékével arányos juttatásokat kívánnak adni a dolgozóknak d. Tréningek: a tréning szükségletek legfőbb meghatározói a teljesítmény mutatok, sok helyen divatból alkalmazzák e. Motiváció, elégedettség: ezekre irányuló programoktól a szervezet elvárja, hogy növelje a teljesítményt. f. Visszajelentés: az alkalmazottaknak, vezetőknek szükségük van arra, hogy visszajelzést kapjanak a munkájuk sikerességéről, amelyhez igazodó igazságos teljesítménymérő eszközök kellenek Az elkészített munkakörelemzés során megállapítható: - az adott munkakört milyen munkafeladatok alkotják - meghatározza, hogyan kell az egyes feladatokat egymás után megszervezni - milyen hatáskörök szükségesek az adott munkakörhöz - a munkakör betöltőjének milyen teljesítményt kell elérni - a munkakör betöltőjének milyen magatartás elvárásnak kell megfelelnie - meghatározza a munkavállalóval szemben elvárt o képességet o készséget o tulajdonságot o tapasztalatot - a vállalatnál alkalmazott Emberi Erőforrás Menedzsmentbe hogyan lehet integrálni a munkakörelemzésből nyert információkat. 3. Munkakörelemzéshez szükséges információk köre Általában begyűjtött információk köre: 1. Munkatevékenység: Mi a feladat, hol kell elvégezni, milyen gyakran, milyen időigénnyel van. 2. Munkakör betöltési kritérium: Elvárt magatartás, munkaköri kompetenciák. 3. Tárgyi feltételek, eszköz igény: Eszköz, anyag, berendezés, gép igény meghatározása. 4. Teljesítménykritériumok: Az elvárt mutatószámok meghatározása az adott munkakörben, pl.: selejtszám, hibaszám. Információ szerzés: 1. Háttérvizsgálat: Azt kell megállapítani, hogy a szervezeti stratégiából kiindulva hogyan alakulnak a munkaköri: o azonosítási elemek (szervezet megnevezése, egysége, hely, a szervezeti struktúrában a munkakör elhelyezkedése, felettes és beosztott munkakörök) o célok (hogyan járul az adott munkakör hozzá a szervezeti célok megvalósításához) o elvárások (elsősorban a teljesítményelvárások: mennyiség, minőség, idő) o hatáskörök, felelősségek (mértéke, jellege) o motivációs tényezők (anyagi, nem anyagi, kihívás, karrier, emberi kapcsolatok mennyisége és minőséget) o feladatok (kiemelten a fő munkafeladatok) o a munkakör betöltéséhez milyen követelmények vannak
  24. 24. - 24 - o tartalma (két nagy csoport szakmai feladatok vagy vezetési feladatok köre) o jogkörök (cselekvési jog, végrehajtási, döntési, kezdeményezési, részvételi, utasítási, képviseleti) o kapcsolatrendszer (hierarchikus, együttműködési, funkcionális) 2. Megfigyelés: Lehetővé teszi a fizikai munkafolyamatok részletes feltárását a munkavégzés közbeni megfigyelés. Információt nyújt az adott munkafeladat és annak részleteinek az időhorizontjáról, gyakoriságáról, összetételéről, hatékonyságáról, munkafeltételekről, szükséges technológiáról és eszközökről. Hátránya, hogy zavarhatja a megfigyelés az adott munkafolyamatot végző személyt. 3. Mintavételes munkanapfelvétel: Részleges megfigyelésről van szó, a teljes munkanap egy részét emelik ki. Ott érdemes ezt a technikát alkalmazni, ahol ismétlődő munkafeladatok vannak, pl.: irodai vagy szolgáltató munkakörök. 4. Elbeszélgetés: Gyakran alkalmaznak strukturált típusú elbeszélgetést, ahol az elemző előre elkészített kérdőívvel dolgozik. Célszerű ezt a technikát alkalmazni, mert így a fő irányvonaltól nem tér el a beszélgetés, és biztos nem maradnak ki a lényeges területek. Lehet egyénenként, vagy csoportosan is végezni. Általában alkalmazott terület: o teljesítményértékeléshez o képzési igények feltárásához o munkakör értékének meghatározásához Meglehetősen időigényes. 5. Kérdőív: Az egyik leggyakrabban alkalmazott és kedveltebb információgyűjtési módszer. Gyors, könnyen alkalmazható, jól elemezhetőek a kapott adatok, nagy arányban képes standardizált információt szolgáltatni az adott munkakörről. A kérdőív elkészítésénél használhatóak az általános kérdőív szerkesztési logikák. A munkakörelemzés lebonyolítása: 1. A cél pontos meghatározása 2. Érintettek tájékoztatása: a. Cél b. Módszer c. Várható eredmény d. Kik végzik 3. A szakterületek együttműködésének megteremtése 4. Munkacsoport létrehozása 5. Munkakör – munkaposzt meghatározás 6. Munkakörelemzési módszerek: a. Dokumentumok elemzése b. Tematikus kérdőív alkalmazása c. Munkanap fényképezés d. Műszeres munkamérés e. Feladatlistázás f. Egyéni ill. csoportos interjú készítése 7. Szempontjai: a. Munkatükör b. Terhelések – követelmények 8. Vezetők felkészítése: a. Írásos segédlet b. Csoportos felkérés c. Egyéni konzultáció
  25. 25. - 25 - „A munkakörelemzés folyamata és tipikus elemei: Munkakörelemzés céljának meghatározása Háttérvizsgálat: Szervezet és folyamatelemzés Lehetséges elemzési módszerek kivizsgálása (amelyek a szükséges információkat biztosítják az elemzős csoport számára) 1.Meglévő munkaköri leírás vizsgálata 2.Minta munkaköri leírások vizsgálata 3.Interjú 4.Kérdőív 5.Megfigyelés (teljes mintavétel Eredmények: új, aktualizált munkaköri leírások és további inputok más EEM alrendszerek számára.” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 128. A munkakörelemzésen és értékelésen alapuló feladatok 1.) A munkakör értékelési tényezők kiválasztása, súlyozása, fokozatok meghatározása 2.) Az egységes munkaköri leírás tartalmi és formai követelményeinek meghatározása 3.) A kiválasztott teszt munkakörök elemzése, értékelése, munkaköri leírások elkészítése 4.) A munkakörök elemzése, értékelése, munkaköri leírások elkészítése szakterületenként 5.) A munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározása 6.) A bérezési, javadalmazási koncepciók kidolgozása 7.) A munka és magatartás értékelési rendszer kidolgozása 8.) A karrier tervezési és támogatási rendszer kidolgozása 9.) A Tehetségbank létrehozása 4. Munkakörelemzés felhasználási területei - létszámszükséglet tervezéséhez - alkalmazási, kiválasztási, munkaerő felvételi kritériumok meghatározásához - munkaköri leírások elkészítéséhez - munkaköri értékelési és besorolási rendszerek kidolgozásához - munka –s magatartás értékelési rendszer kidolgozásához - szervezet korszerűsítéshez - oktatási, képzési igények meghatározásához - karriertervezéshez - teljesítménykövetelmények meghatározásához 5. Munkakörök célja, munkaköri besorolások célja A munkakörök különbözőek. Ezen különbözőség mellett fontos tényező még, az adott munkakör megítélésének a különbözősége is. Vagyis egyesek rutinszerű vagy unalmas munkafeladatnak tartanak bizonyos munkakörök elvégzését, míg mások épen ebben találják meg számításukat. Az emberi szükségletek, igények, vágyak, preferenciák eltérőek, amelyek a választott munkakörben is visszaköszönnek. A szervezetnek nehéz megtalálnia azt a munkavállalót, aki az adott munkakör betöltésének megfelel, és ezzel párhuzamosan a szervezet struktúrájába, kultúrájába is képes beilleszkedni.
  26. 26. - 26 - A munkakör megítélésének változása: a.A munkakör a kezdetekben nem jelentett mást, mint szakosodást. Adam Smith „A nemzetek gazdasága” c. munkájában a munka mind kisebb részekre való bontását taglalja, amellyel a dolgozók gyors és szakosított munkát tudnak ellátni. b.Taylor tudományos megközelítésében a munkafeladatokat úgy határozták meg a hatékonyság elvét követve, mintha a munkások robotok lettek volna. Figyelmen kívül hagyták az emberek érzéseit, emberi szükségleteit. c.A munkakör bővítés elmélete az előbbiek korrigálására jött létre. Próbálta a kevésbé rutinszerű, monoton tevékenységeket lecsökkenteni és az emberi igényeket figyelembe venni a munkafeladatok kialakításában. d.Tovább fejlesztve jött létre a munkakör gazdagítás, ahol a figyelem középpontjába megjelent már a műszaki, technikai és társas, emberi viszonyok is. Az elkészült munkakörelemzés során létrejönnek a munkakörleírások, amelyekre a vezetőség elkészíti a munkaköri leírást. A munkaköri leírás gyakorlatilag a várt eredmény, vagyis a munkakör elvégzőjével szemben támasztott feladatok, kötelezettségek és jogok dokumentációja. Azok a munkavállalók, akik egy adott munkakört töltenek be, elvileg képesek betölteni több másikat is. Ezek a fajta munkakörök a szervezet számára hasonló értéket jelentenek. Ebből kiindulva beszélhetünk arról, hogy az egyes munkaköröket családokba és osztályokba csoportosítanak. - Munkakörcsalád: Hasonló tudást és tapasztalatot, specifikációt, feladatot elváró különböző szintű munkaköröket foglalja magába, amelyek a vállalat számára hasonló értéket jelent. - Minta munkakörök: Az adott munkaköröknek olyan egységes jellemzőik vannak, amelyek alapján akár más vállalatnál alkalmazott munkakörökkel is jól összevethetőek. (pl.: FEOR, Foglalkozások Egyetemes Osztályozási Rendszere: úgymond standard munkaköri leírásokat tartalmaz nyilvánosan elérhető formában) Az általános munkaköri leírások alkalmazhatóságával egyszerűsödik és lerövidül a munkakörelemzés és az új munkaköri leírások folyamata. Nagyon fontos, hogy a munkaköri leírások folyamatos frissítése és aktualizálása megvalósuljon Munkakörök létesítésének célja: 1. A létrehozott munkakör a szervezet melyik cél elérést szolgálja 2. Az adott munkakör egyáltalán miért létezik 3. Mi történne, ha az adott munkakör nem létezne 4. Segíti a teljesítménycél meghatározását 5. Az adott munkakörre vonatkozó megállapításokat teszi, nem általános megfogalmazás 6. Fontos, hogy a kitűzött célokat ne feladatként kezelje a szervezet, azok között a határvonalat tartsa meg 7. A munkakörök egyértelműek, mindenki számára érthetőek legyen 6. Munkaköri elvárások Bizonyos munkakörök esetében jogszabály, törvény vagy a szervezet saját dokumentuma előírhatja, hogy milyen elvárásoknak kell megfelelni az adott munkakör betöltéséhez. (pl.: közigazgatás) 1. Megkövetelt általános végzettség: Szakmunkás bizonyítvány, érettségei, szakma, felsőfokú végzettség, egyéb stb. 2. Szakmai végzettség: A végzettség szintjének és a szakterület pontos meghatározása kell, esetleg szaktanfolyam, szakvizsgák. 3. Speciális végzettség: Az iskolai rendszerű képzési körön kívül eső végzettségek, pl.: közigazgatási szakvizsga 4. Nyelvtudás típusa, szintje, konkrét meghatározás 5. Informatikai ismeretek: Programok és rendszerek használata. 6. Elvárt gyakorlat és tapasztalat: Az elvárt idő, szakterület, esetleg referencia levélkérés 7. Kompetenciák: Az egyénnel szemben elvárt személyes tulajdonságok, amelyek alkalmassá teszi az adott munkakör betöltésére. o explicit tudás: a megtanult ismeretek, információkon keresztül szerzett o jártasság: gyakorlat, az automatizmus kialakulása o tapasztalat: képessé teszi a döntést meghozni o értékítélet: annak észlelése, hogy mit hiszünk helyesnek, a viselkedést határozza meg
  27. 27. - 27 - o szakértelem o tudás, ismeretek o készségek o képességek o lojális, elkötelezett o ötletgazda o együttműködő o teljesítménymotivált, motivációk o tanulékony 8. Munkaköri követelmények: o önállóság o csapatépítés o együttműködés o problémamegoldás o fizikai és pszichés terhelés o konfliktuskezelés o felelősségvállalás o döntési képesség o megbízhatóság, fegyelmezettség o kreativitás o kommunikációs készség, tárgyalókészség 7. Munkakörök fő feladatai A szervezet hatékony működését kívánja szolgálni azzal, hogy az Emberi Erőt a legjobb helyen foglalkoztatja. A kialakított munkakörök bizonyos munkafázisokat, munkafeladatokat ölelnek fel, amelyekhez hozzárendelik a megfelelő munkavégzőt. Jelen esetben nem a munkakör betöltő személyével kapcsolatban merülnek fel elvárások, hanem magával a munkakörhöz tartozó szereppel. Egy adott munkakör egyszerre több szerepet is igényelhet. 1. Konfliktuskezelő szerep: Megfelelő kommunikációs és problémamegoldó feladatellátás szükséges, pl.: ügyfélszolgálati munkakör 2. Informális vezetői szerep: Nincs konkrét vezetői kinevezés, de mégis szükséges egyfajta irányítási szerep felvállalása 3. Érdeket képviselő szerep: A részvétel a biztosított, de döntési jogkör nem jár a munkakörrel együtt 4. Belső szakértői szerep: Előkészíti a vezetői döntést, szakmailag alátámaszt, igazol. 5. Koordináló szerep: A feladat ellátásához embereket és erőforrásokat rendel a feladat ellátásához, pl.: projektvezető 6. Ellenőrző, értékelő szerep: A minőségi ellenőri munkakör egy tipikus példa, mert a vezetői beosztás mellé vezetői funkciók is párosulnak 7. Ötletgazda szerep: Innováció kapja a fő szerepet, új termék, szolgáltatás kidolgozása. 8. Munkakörök hatáskörei Azt kell elsősorban meghatározni, hogy az adott munkakörben ellátandó munkafeladatoknál bizonyos eljárásrendek előírásait, szabályait kell-e követniük, ezek mennyire nyilvánvalóak és egyértelműek az adott munkakörre vonatkozóan. Ha a leszabályozás nem adott a munkakörre vonatkozóan, akkor az adott helyzetben kell megszervezni a munkát és elvégezni a feladatot. Beszélhetünk: 1. Cselekvési szabadságról 2. Önállóság a szabályozottság mértékére Mind a kettő esetben a teljes kötöttségtől a teljes önállóságig terjedhet a munkaköri hatáskör. 3. Szabályok hozzáférhetőségéről Amennyiben szabályozások, iránymutatások vannak az adott munkakörre vonatkozóan, ezek az információk hozzáférhetősége hogyan és mennyire biztosítottak.
  28. 28. - 28 - 4. Munkakör elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás jellemzése Munkaköri leírás fő részei Munkaköri leírás elemei Munkaköri leírás szerepe Egy jól elkészített munkaköri leírás segítséget adhat: - A kiválasztásnál - A fizetési megállapodásnál - A képzésnél Az elkészített munkaköri leírásnak fő vonalakban az alábbiakat kell tartalmaznia: - A körvonalazott és elvégzendő feladatokat - A felelősséget - A feltételeket A gyakorlatban egyre jellemzőbb a rugalmas munkaköri leírás alkalmazása, mert nyitva hagyja a felelősségek precíz meghatározásának kiadását, vagyis lehetőséget ad a változások irányvonalát követni. A kompetenciák tekintetében egyre nagyobb hangsúlyt kap a szakismeret és az ezekre vonatkozó követelmények meghatározása. 1. Munkakörelemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás jellemzése A munkakörelemzés eredménye egy olyan dokumentum, amely maga a munkakör leírás. Tartalmaznia kell minden olyan információt az adott munkakörről, amelyek az elemzés során össze lettek gyűjtve. Ezek alapján lehet majd meghatározni a munkakör kompetenciaigényét. Általánosságban elmondható, hogy a munkakör leírásnak nincs rögzített struktúrája. Azonban a gyakorlat azt igazolja, hogy érdemes már magát az elemzést is strukturált formában elkészíteni, hogy egyszerűbb legyen az elemzés adatait rögzíteni, valamint a kapott munkaköri leírás is áttekinthetőbb formát kap. Fontos különbséget tenni a munkakör leírás és a munkaköri leírás fogalma között. A munkaköri leírásban a munkáltató rögzíti a munkavállaló részére az elvégzendő feladatot, a munkakör betöltéséhez szükséges iskolai végzettséget, jogokat és kötelezettségeket. Ezt a tájékoztatást meg lehet tenni szóban, de a munkaszerződés megkötésétől számított legkésőbb 30 napon belül írásban is a munkavállaló rendelkezésére kell bocsátani, amelyet a vezetőnek kell elkészíteni. Megállapítható, hogy a munkakör leírás megkönnyíti a vezető feladatát abban, hogy elkészítse a munkaköri leírást. A munkavállalóra vonatkozó elkészítendő munkaköri leírás az a dokumentum, amely megjelöli: - a munkakör célját - személyre szólóan tartalmazza munkavállaló részére a függelmi és irányítási viszonyokat - a vele szemben támasztott követelményeket - rögzíti a munkakörrel járó mindenkori állandó, valamint a szolgálati felettese által meghatározott speciális feladatokat - meghatározza a jogosultságait és felelősségét. A munkavállaló munkaköri leírásának elkészítéséért a közvetlen felettese a felelős és a munkáltatói jogkört gyakorló vezető (pl.: ügyvezető igazgató) ellenjegyzését követően kerül átadásra. Az elkészített és alkalmazott munkaköri leírásnak meg kell felelni az alábbi kritériumoknak: - időszerűség - teljesség - áttekinthetőség - érthetőség 2. Munkaköri leírás fő részei A munkakörelemzés elvégzésével olyan széles és gazdag információval rendelkezik a szervezet az adott munkakörről, amely nagy segítséget ad a gyors és hatékony munkaköri leírás elkészítéséhez. Azonban nem szabad elfelejteni, hogy a munkaköri leírás elkészítését törvény nem írja elő, csupán azt, hogy munkaszerződést kell kötni a munkáltató és a munkakör betöltője között. A gyakorlat mégis azt diktálja, hogy a szervezetek az esetek nagy részében készítenek munkaköri leírást, mivel ez mind a két fél érdekét szolgálja. A munkaköri leírás mind a két fél
  29. 29. - 29 - számára egyértelművé teszi pl.: a kötelezettségeket, a jogokat, az elvárásokat, felelősséget. A munkaköri leírás aláírásával a két fél pedig elfogadja az abban foglaltakat. Mivel törvényileg nem szabályozott dokumentumról van szó a munkaköri leírás esetében, ezért nincs is kötelezően előírt tartalmi elemei, de ennek ellenére a gyakorlatban számos ugyanazon elemeket alkalmazzák a személyügyi szakemberek. 1. „Azonosítok: A munkakör elnevezése, kód, felettes munkakör elnevezése, szervezeti ábrában való elhelyezkedés 2. Munkakör célja: Miért hozták létre az adott munkakört 3. Feladatok és felelősségek: A munkakör betöltője milyen faladatokat végez, ezekhez milyen döntési, véleményezési, végrehajtási jogkör társul 4. Követelmények: Milyen készségek, képességek, kompetencia szükséges a munkakör sikeres betöltéséhez 5. Teljesítménymutatók: Milyen teljesítményszintet kell nyújtani a betöltőnek. 3. Munkaköri leírás elemei 1. A munkaköri leírás elkészítésének szempontjai: - Rendszerszemlélet - Közérthető - Rövid, tömör. 2. A munkaköri leírás három szintje: 1. Törzs munkaköri leírás: Az adott munkakör fő jellegzetességeit tartalmazza, amelyek valamennyi szervezeti egységnél fellelhetőek és az adott munkaköröket elkülöníti egymástól 2. Kiegészítő munkaköri leírás: A törzs munkaköri leírást hivatott kiegészíteni, az adott szervezeti egység sajátosságait tartalmazza, akkor kell készíteni, ha a törzs munkaköri leírástól eltérő, plusz információt szolgáltat, csak azzal együtt érvényes 3. Személyre szóló munkaköri leírás: Az adott szervezeti egységben tevékenykedő adott munkakört betöltő személyre vonatkozó munkafeladatokat, felelősséget, jogköröket tartalmazza. A törzs és kiegészítő munkaköri leírás alapján készül el. 3. A munkaköri leírás kidolgozás módja: Az elkészítéséhez két forrásból lehet információt gyűjteni: - a szervezet tevékenységét leíró külső és belső dokumentumokból - munkakörelemzésekből 1.Az adott munkakör pontos megnevezése, tisztázása: pl.: előadó, főelőadó, osztályvezető, amelyek mögé zárójelben kell feltüntetni, hogy melyik szakterületről van szó, pl.: (beruházási) 2.Törzs munkaköri leírások kidolgozása: SZMSZ, személyzeti részleg, szakemberek bevonásával 3. Kiegészítő munkaköri leírás kidolgozása A munkakörök közvetlen vezetőinek a bevonásával készíti el a személyzeti részleg és a szakemberek 4.Személyre szóló munkaköri leírás: A vezető készíti el az alábbi kettő munkaköri leírást alapul véve az adott alkalmazottra, személyre szólóan. 4. Munkaköri leírás karbantartása: A szervezet belső és a környezet külső változásainak a hatására a munkaköri leírásban foglaltak iránti elvárás folyamatosan változik, adott munkakörök megszűnnek, újak jönnek létre, tartalmuk változik. A karbantartási munkálatok alapját az adja meg, hogy a munkaköri leírás tartalma és a valóság (elvárás) közötti eltérés hogyan alakul. Amennyiben jelentős változás nem történik, akkor a gyakorlat igazolása alapján elegendő 1-2 évente felülvizsgálni a munkaköri leírásokat. A munkaköri leírás tartalma: 1. általános információk: FEOR, érvényesség, munkakör- célja, helye 2. munkakör tartalma: munkakör feladata: szakmai, vezetési és irányítási, jogkörök: szakmai és vezetői, felelősség, kapcsolattartás, teljesítménykövetelmények 3. munkavégzés körülményei: eszközök, speciális feltételek, munkaidő 4. munkakör betöltésével szemben támasztott követelmények: végzettség, egyéb: pl.: tanfolyam, speciális ismeret, kompetencia, tapasztalat
  30. 30. - 30 - 4. Munkaköri leírás szerepe A munkaköri leírások adják az alapot az alábbi területekhez: - Munkakörtervezéshez - Munkaköri profilok és követelmények kialakításához - A munkakör relatív értékének megállapításánál nagy szerepet játszik - A teljesítményértékelést megkönnyíti - Információt nyújt a közvetlen vezető és az alkalmazott számára - Álláshirdetés megírásánál, kiegészítő információkat nyújt a meghirdetett állásról - A jelentkezőkkel történő elbeszélgetésnél az elvárások egyértelműsítve vannak - Új alkalmazottak orientációjánál - Betanítási programok tervezésénél ad segítséget 5. Munkaköri leírások szerkezete Munkaköri rendszer felülvizsgálata, annak módja 1. Munkaköri leírások szerkezete MUNKAKÖRI LEÍRÁS Közigazgatási terület (A munkaköri leírások javasolt szerkezete, tartalma) 1. Köztisztviselő neve, személyi adatai (születési hely, idő, anyja neve, lakcíme): 2. A munkakör azonosító adatai: a) Munkakör megnevezése: b) Feladatkör megnevezése c) Munkavégzés helye: d) Belső szervezeti egysége: 3. A munkakör célja: 4. Függelmi kapcsolatok: a) Munkáltatói jogkör gyakorlója: b) Közvetlen felettese: c) Közvetlen beosztottjai: 5. Követelmények: a) Iskolai végzettség: b) Szakmai képesítés: c) Nyelvismeret: d) Egyéb: - Képességek: - Tulajdonságok: - Ismeret: 6. Munkaköri feladatok: (előkészíti, kidolgozza, közreműködik, javaslatot tesz, véleményezi, dönt, információt szolgáltat, ellenőriz, felelős) 7. Hatáskör: 8. Felelősség: (feladatainak ellátása során felelős, berendezések, anyagok) 9. Munkakapcsolatai: a) Belső b) Külső 10. helyettesítés rendje: a) Helyettesíti: b) Helyettesítője: Dátum, munkáltató aláírása A dolgozó részéről a munkaköri leírás átvételének igazolása
  31. 31. - 31 - „Munkaköri leírás Általános szerkezeti séma 1. Munkakör megnevezése: A munkavállaló besorolt munkakörének megnevezése, pl.: számítástechnikai vezető 2. Munkakör betöltő neve: A munkavállaló teljes neve 3. A munkakör betöltőséhez szükséges végzettség/képzettség és gyakorlat: Az adott munkakör által megkövetelt végzettség, szakképzettség, tanfolyam stb. 4. A munkakör betöltéséhez szükséges egyéb ismeretek: A szükséges konkrét egyéb ismeretek és készségek, pl.: informatika, statisztika, nyelv, kommunikáció, szóbeli illetve írásbeli előadó készsége 5. Szervezeti egység megnevezése: Az a legalább önálló csoport, illetve osztály szintű szervezet egység, ahol a munkavállaló dolgozni fog, illetve a munkát végzi 6. Szervezeti felettes beosztás 7. Munkakör rövid összegzése: a. Fő cél: 2-3 mondatban meg kell fogalmaznia nevezett munkavállaló munkakörének tartalmát, lényeges feladatát, célját b. Felelősség: Elszámolás (visszaszolgáltatás), leltár, megőrzés, titoktartás c. Jogosítvány: Képviselet, döntés, javaslattétel, hatáskör delegálás joga, ellenőrzés, utalványozás, aláírás stb. d. Munkarend: Kötetlen, rugalmas, 1,2,3 műszakos 8. Munkakör tartalma: a. A munkakör betöltő általános feladatai: A munkakör összes feladata részletesen b. A munkakör betöltő speciális feladatai: A munkavállaló összes speciális feladata, team-munkában való részvétel, belső-külső kapcsolattartás esetén kivel, milyen témában tarthat kapcsolatot 9. Helyettesítés: A munkavállaló helyettesítési kötelezettsége, melyik munkakörben, valamint a munkavállaló távollétében ki helyettesíti 10. Kiegészítő információk: A teljesítményértékelés módja, rendszeressége, egyéb lényeges kiegészítő információk 11. Záradék: A munkavállaló tudomásul veszi, hogy fentiekben nem részletezett, de szakképzettsége, szakértelme alapján elvárható egyéb feladatok is munkakörébe tartoznak, és ezeket ugyancsak a munkavégzésre vonatkozó szabályok, előírások, szakmai szokások figyelembevételével köteles elvégezni. A munkavállaló az aláírásával igazolja, hogy e munkaköri leírás tartalmát előzetesen megismerte. Kelt: …………………………………….. Munkakör betöltő aláírása Szervezeti egység vezetőjének aláírása neve, beosztása „ Forrás: Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 116-118. További eleme lehet a munkaköri leírásnak: - hatályba lépés - megszűnés feltételei - vagyonvédelem - eszközhasználat (mobiltelefon, személygépkocsi) - szabadság - munkakörátadás - belső és külső kapcsolattartás
  32. 32. - 32 - 2. Munkaköri rendszer felülvizsgálata, annak módja Miért van szükség a munkaköri rendszer felülvizsgálatára? A munkaköri rendszer elemeinek mindig aktuálisnak kell lennie, mert a költséghatékonyság és a gazdaságosság elve így tud érvényesülni. A felsorolt elemeket vizsgálva láthatjuk, hogy pl.: - egy elavult, vagy már nem létező munkafeladat elvégzésének a követelménye hiába való, a helyette bevezetett új munkafeladatok szóban való közlésénél a követelményrendszer nem követhető nyomon. Olyat várhatunk el a munkavállalótól, amit esetleg nem egyeztettünk, maradtak hiányos, nem egyértelmű területek a végrehajtással - ha a kompetencia, képzettség, szakmai ismeret tényezőit vesszük, azok már az idő előrehaladtával, vagy a technológia fejlődésével nem biztos, hogy értékek a szervezet a számára, sőt hiányosság léphet fel, ha elmaradt képzések miatt nem kellő szakértelemmel történik a munkafeladat elvégzése - a létszámtervezésnek is egy folyamatos tevékenységnek kell lennie, hiszen létszámtöbbletnél felesleges költségei keletkeznek a cégnél, létszámhiánynál pedig nem tud kellő kapacitással működni a szervezet. Munkaköri rendszer része: - munkakörelemzés - munkakör értékelés - besorolás - munkaköri leírások - munkaköri konzisztencia - munkaköri követelmények, kompetenciák - oktatás, képzés - teljesítményértékelés - létszámtervezés - toborzás, kiválasztás - munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetések Munkaköri rendszert támogató felülvizsgálatok és fejlesztések - szakterületenként a munkakör felülvizsgálata - a munkakörök betöltéséhez szükséges képzettségek felülvizsgálata és ellenőrzése - a munkavállalókkal való egyeztetés az elvárt képesítésekkel szemben - a munkakör betöltéséhez szükséges kvalifikációk nyilvántartásának átdolgozása, aktualizálása - kompetencia rendszer (kialakítása) felülvizsgálata - a szervezeti struktúra változásához igazított feladatok, munkakörök kidolgozása - a már meglévő munkaköri leírások aktualizálása Munkakör és munkavégzési rendszer különbségei: 1. munkakörök egyének számára készülnek, munkavégzési rendszerek csoportjára is kihatnak 2. munkavégzési rendszer megközelítés sokkal tágabb, hiszen figyelembe veszi a technológiához történő illeszkedést 3. munkavégzési rendszerben nyíltan is helyet kap a vezető vezetési stílusa 6. Munkakör értékelés fogalma Munkakör értékelés célja Munkakör értékelés kulcsjellemzői 1. Munkakör értékelés fogalma A munkakör értékelés gyakorlatilag a munkakörelemzés és a munkakörprofil kialakításának befejező lépése, amely egyben az egész folyamatot újra generálja. „A munkakör értékelés egy olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. Fontos szempont az is, hogy akik részt vesznek az értékelési munkában azok számára jól áttekinthető és dokumentálható legyen az értékelés eredménye” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 184.
  33. 33. - 33 - A munkakör értékelés tehát az adott munkakör relatív értékét határozza meg az adott szervezeten belül egy szisztematikus folyamaton keresztül. - Mivel a munkakör értékelés folyamata nem véletlenszerűen alakul, hanem egy összefüggő tevékenységsorozatot ölel fel, ezért elmondhatjuk, hogy egy szisztematikus, előre meghatározott módon történik a folyamat. Ennek a szervezett tevékenységnek a folyamán gyűjtenek adatokat, értékelnek, regisztrálnak, kommunikálnak. - Relatív értéket hoz létra a munkaköri értékelés, mert a gyakorlati munka során nehéz a teljesen pontos eredményeket létrehozni, másrészről létrehozhatóak több olyan munkakörök, amelyek megfelelnek más EEM tevékenységekhez is. - A munkakör értéke azt fejezi ki, hogy mennyire fontos az adott munkakör a szervezet számára, mennyiben járul hozzá a szervezet hatékony működéséhez. - A munkakör értékelés nem a munkakört betöltő személyt, alkalmazottat elemzi, vizsgálja, hanem magát a munkakört. - Napjainkra egyre inkább kiterjed a munkakör értékelés módszerének az alkalmazhatósága. Már nem csak az adott szervezetben alkalmazzák, hanem tágítva a kört egyes ágazatokban, vagy akár az egész országra kiterjesztve is. - Abban az esetben ha munkaköri értékelés során fogalmakat, skálákat, méréseket alkalmaznak, akkor a tudományos jelzőt is alkalmazhatjuk a munkaköri értékelésre. Egy adott munkakör betöltésénél minél több kompetencia igény merül fel és alkalmaznak, annál értékesebb a szervezet számára. A munkakör értékelésénél az adott munkakör kulcskompetencia igényét kell figyelembe venni úgy, hogy egymást követő, lépésről-lépésre haladó folyamatot követ. Nagyon fontos, hogy mindenképen el kell különíteni a munkakör értékelésnél, hogy a betöltő miként értelmezi a feladatokat, hogyan látja el azokat. Csak azt kell figyelni, hogy a szervezeti célokat mi szolgálja. A folyamat számos szubjektív elemet tartalmaz, annak ellenére, hogy az alkalmazott módszerekkel számításokat és pontozásokat végeznek el. Mivel a gyakorlat során nem könnyű megoldani, hogy az értékelésnél elvonatkoztassanak a munkakört betöltő alkalmazott személyiségétől. Munkaköri értékelési rendszer kialakítása: Alapeleme a munkakörelemzés által létrehozott munkaköri leírások rendszere. A rendelkezésre álló információkat strukturált módon rendszerezni kell, majd a számos munkakör értékelési módszer közül választani kell. Az értékelési módszerek megkülönböztetése: 1. Az adott munkaköröket egészében hasonlítják össze, vagy előre meghatározott szempontok alapján részekre bontva 2. Az adott munkaköröket egymáshoz hasonlítják, vagy egy létrehozott pontrendszerhez, esetleg skálához „Munkakör értékelési rendszer: Munkakör egésze Munkakör részekre, tényezőkre bontva Munkakört másik munkakörrel Rangsorolás Tényező összehasonlítás Munkakört pontrendszerrel Osztályozás Pontozásos módszer " Forrás: Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 266. Manapság a pontozásos módszert alkalmazzák a leggyakrabban, mivel átláthatóság miatt növeli az objektivitást, valamint a kisebb értékelési különbségek képzésére is lehetőséget szolgáltat. A módszerrel lehetőség nyílik a munkakörök sajátosságait is figyelembe venni, valamint egy elkészített pontozási táblázattal a régebbi tapasztalatokat is fel lehet használni. A munkakör értékelés során a leggyakrabban figyelembe vett tényezők: - Előképzettség - Készség - Kompetencia - Tapasztalat - Felelősség - Munkakörülmény - Fizikai és szellemi erőfeszítés
  34. 34. - 34 - A fentebb felsorolt tényezőket a különböző értékelési módszerek eltérő arányban és módon veszi figyelembe, s valójában ez ad alapot a szubjektivitásnak. A munkakör értékelés folyamata akkor a leghatásosabb, hogyha létrehoznak egy munkacsoportot, amelynek tagjai a szervezet különböző szintjeiről, szakmai területeiről jönnek, vagy esetleg külső szakembert is delegálnak. Ennek folyamán biztosítva van a szervezet egészének a viszonylagos képviselete, valamint a részvétel erősítheti a rendszer elfogadottságát és megbízhatóságát. A munka végén egy olyan rangsort kell kapni, amely az egyes munkaköröket tartalmazza hozzárendelt pontszámokkal. A szervezet számára hasonló értéket képviselő munkakörökből csoportot lehet képezni, amellyel gyakorlatilag egy fizetési kategóriát képzünk, egy hozzárendelt fizetési sávval. A konkrét fizetési szintek meghatározásához mindenképen ajánlott a külső munkaerőpiacot feltérképezni és információt szerezni, hogy alul vagy túl fizetés ne alakuljon ki a szervezeten belül. A munkakör értékelési rendszer hatékonyságát befolyásoló tényezők: - A létrehozott munkacsoport résztvevői felkészültsége, együttműködése, motiváltsága, elkötelezettsége, elhivatottsága - A felső vezetés, a munkacsoport tagjai és a külső szakértő iránti bizalom megléte, mértéke - Kulcsmunkakörök kiválasztása - A szervezeti tagok bevonhatósága - A kiválasztott értékelési módszer tulajdonságai, illeszthetősége a szervezet egészéhez, a vizsgált munkakörökhöz, módosíthatósága - A folyamatos változtatás biztosítása - A kapott eredmények informálása, kommunikáció minősége formája, alkalmazhatósága. A munkakör értékelési folyamathoz szükséges: - A felső vezetés támogatottsága - Tisztázni kell a munkakör értékeléssel elérni kívánt célokat Pl.: Ennek alapján munkakör besorolási rendszert készítenek, mai alapja lehet a bérbesorolási rendszernek - Viszonylagosan stabil szervezeti feltétel kell - Ki kell választani az értékelési módszert - Fel kell készíteni az értékelésben résztvevő szakembereket, tudniuk kell az értékelési módszert alkalmazni - Az értékelést végző szakemberek / munkacsoport / bizottság konszenzus alapján alakítsák ki az álláspontjukat - A munkakört és ne a munkakört betöltő személyt értékeljék - A munkakör értékelést egy folyamatos feladatként kezeljék - Az értékelés eredményét el kell fogadtatni mind vezetői szinten, és mind az alkalmazottak körében. 2. Munkakör értékelés célja Munkakör értékelést alapvetően a munkakör alapú munkaszervezési és javadalmazási / bérgazdálkodási rendszer kidolgozásakor alkalmaznak. Alapvető cél az, hogy a szervezet képes legyen megállapítani az egyes munkakörök értékét a szervezeten belül, és az egymáshoz viszonyított értékeit is. Ezt az összevetést el lehet végezni a szervezeten belül meglévő munkakörökkel, valamint a szervezeten kívüli más, hasonló munkakörökkel is. A folyamat végén munkakör kategóriákat lehet képezni, amelyek egyben a javadalmazási kategóriák alapját is képezik, mindezzel elősegítik a megfelelő jövedelemarányok kialakítását. Mivel a juttatási, javadalmazási, bérezési rendszer általában vett kényes terület, ezért a szervezetek arra törekednek, hogy a lehetőségekhez mérten mindenki számára egyértelmű, átlátható és elfogadható rendszert dolgozzanak ki, racionális elvekkel alátámasztva. Összegségében elmondható, hogy a munkakör értékelés a szervezeten belüli és kívüli méltányosság elérésének egyik eszköze. Munkakör értékelés célrendszere: 1. Nyújtson egy racionális alapot a jogos és igazságos javadalmazási / bérezési és ösztönzési rendszer kialakításához 2. Járuljon hozzá a szervezetben fellelhető munkakörök közötti relatív fontossági viszonyok megállapításához 3. Megfelelő alapot képezzen a munkaköri és bérbesorolási döntések meghozásához 4. Egységes rendszerbe foglalja azon információkat, amelyek hasznosak lehetnek a feladat és hatásköri viszonyairól
  35. 35. - 35 - 5. Segíti a karrier és életpálya programok kidolgozását és alkalmazását a szervezetben, segíti az ehhez szükséges munkakörcsaládok kidolgozását 6. Lehetőséget teremtsen arra, hogy az egyenlő munkáért egyenlő bérezést kapjanak az alkalmazottak 7. Legfontosabb célként emelendő ki, hogy csökkentse, vagy megszüntesse a szervezetben kialakult zavaros fizetési és javadalmazási rendszert 8. Információt szolgáltat a munkakörök tisztázásához 9. Segítséget ad a szervezetelemzéshez 10. Hozzájárul a szervezeti kultúra átalakításához 11. Hozzájárul a kialakult munkaköri struktúra átalakításához 12. Információt szolgáltat a vezetés és karrierfejlesztéshez, karriertervezéshez. 3. Munkakör értékelés kulcsjellemzője A munkakör értékelés kulcsjellemzője, vagyis meghatározó tényezője a folyamatszemlélet. A munkakör értékelés adja az alapot a munkaköri leírás elkészítéséhez, amelynek pontosan kell tartalmaznia a munkakör betöltőjével szemben támasztott követelmények és elvárás rendszert, ezenkívül a teljesítményértékelés és javadalmazási rendszernek is szerves részét képezi. Ahhoz, hogy megfelelő információt tudjon biztosítani a fenti funkciók gyakorlatához, szükséges hozzá a naprakész, aktuális információk megléte. Mindezt a folyamatszemlélet alkalmazásával, vagyis a folyamatos és rendszeres munkával tudja elérni. 1. Összehasonlítási folyamat: Az adott szervezetben fellelhető munkakörök egymáshoz viszonyított helyzetét fejezi ki. 2. Értékelési folyamat: A vizsgált munkakörök egymáshoz viszonyított súlyát, értékét határozzák meg. Egyfajta mérlegelést tesznek, hogy melyik munkakör mennyiben képes hozzájárulni a szervezet eredményességéhez. 3. Analitikus folyamat: Az értékelés, mérlegelés úgy történik, hogy kellő mennyiségű, minőségi információk begyűjtése valósul meg, azt követően pedig munkakör analízist – elemzést - hajtanak végre 4. Strukturális folyamat: Az összehasonlítás, értékelés, mérlegelés egy előre meghatározott és kiválasztott módszer alapján történik, vagyis nem ad hoc jelleggel, hanem egy előre megtervezett és strukturált formában. 5. Folyamatszemlélet lépései: - egy mintamunkakör kiválasztása és annak elemzése - szervezeti értékek meghatározása, súlyok képzése, a munkakörök ezekbe való besorolása - a szervezet egészére kiterjesztett értékelési folyamat 7. Munkakör értékelés kulcsjellemzői Munkakör értékelés módszerei Munkakör értékelés legfontosabb irányzatai Hay-féle értékelési módszer ismertetése 1. Munkakör értékelés kulcsjellemzői 1. Összehasonlítási folyamat A munkakörök egymáshoz viszonyított értékét fejezi ki, nem feltétlenül abszolút értékben, a gyakorlat alapján leggyakrabban relatív módon teszi meg. Az összehasonlítás pontossága nagyban függ az alkalmazott módszertől. 2. Értékelési folyamat Az adott munkaköröket és szerepük súlyát vizsgálja az adott szervezetben. 3. Analitikus folyamat A begyűjtött és rendszerezett információk alapján szükséges az adott munkakör analízisének az elvégzése 4. Strukturális folyamat Az értékelők, a munkacsoport tagjai, a szakemberek előre meghatározott irányvonal alapján végzik az értékelő feladatukat. Meghatározott módszerek vannak és értékelő ülések.
  36. 36. - 36 - 2. Munkakör értékelés módszerei 1. Szintetikus módszer a. Rangsorolási módszer Ezzel a módszerrel lehetőség nyílik az egész munkakört értékelni, valamint más munkakörökkel is összehasonlítani. Elsősorban kisebb szervezetekben ajánlott alkalmazni. Szabadságot ad az, hogy nincs előre meghatározott szempontjai az értékelésnek, a munkakörök rangsorolása pedig egyszerű magyarázatok révén alakítható ki. Előnye a módszernek, hogy kis befektetést igényel az alkalmazása. Hátránya viszont, a képzett eredmény magyarázat sokszor nem helytálló. b. Páros összehasonlítási módszer Ezt a módszert úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a rangsorolási módszer egy finomított változata. Alkalmazása azon szervezeteknél célszerű, ahol néhány tucat munkakört kívánnak értékelni. A módszer alkalmazása igen egyszerű. A munkakörök egymás után párosával kell összehasonlítani. A nagyobb súlyú munkakör 2 pontot kap, a megegyezők 1-1 pontot, a kisebb 0 pontot kap. Az adott munkakörre jutó pontok összértéke határozza meg a rangsort. c. Munkaköri osztályozás, klasszifikáció Egy sémán alapul a módszer lényege. Egy előre meghatározott munkakör-osztályozási (besorolási) sémát készítenek el, amelyhez hasonlítják a különböző munkaköröket. Gyakran alkalmazott területe a közszolgálati, közalkalmazotti dolgozók besorolási rendszere. 2. Analitikus módszer a. Tényező-összehasonlítás módszer Alaplépésként a munkaköröket felbontják különböző jellemzők alapján, majd ezeket hasonlítják össze az értékelés alapjául szolgáló skálával. A munkakörök súlyát a definiált faktorok értékeinek összege adja meg. Ezen faktorok és tényezők lehetnek korábban definiáltak, vagy az adott feladathoz készítettek. Alapvetően 3 + 1 kategóriában definiáltak a faktorok: - Bemeneti vagy erőforrás oldali faktor o Képzettség o Tudás o Gyakorlat, tapasztalat, szakmai ismeret o Humánviszonyok, csoportvezetés - Kimeneti vagy teljesítmény oldali faktor o Felelősség az erőforrásokért o Felelősség az eredményekért o Döntési hatáskör - Átalakítási faktor o Problémamegoldás o Kreativitás o Innováció o Kezdeményező készség, önállóság o Mentális erőfeszítés - Negyedik tényezőként figyelembe vehető a Munkakörnyezet o Környezeti, fizikai feltételek o Környezeti veszélyek, kockázatok Nagyon fontos, hogy a módszer alkalmazásakor a kiválasztott tényezők ne diszkrimináljanak senkit és semmit. A kiválasztott tényezőkhöz szinteket rendelünk pl.: 6 szint, amely szintekhez pontértéket határozunk meg. A vizsgált munkaköröket a kiválasztott tényezők alapján vizsgáljuk, megnézzük mennyire jellemző rá, milyen szinten áll. Ezt követően a kiválasztott szinthez tartozó pontértéket kapja meg a munkakör. Lényeges szempont, hogy a rendelkezésre álló munkaköri leírásokban foglaltak döntőek a tényezők meghatározott szintéjének a megállapításánál. b. Pontozásos módszer Amely maga Hay Guide Chart módszer.
  37. 37. - 37 - c. Döntési fa módszer A módszer lényege, hogy az egyes elágazási döntési részekhez igen/nem válaszok tartoznak. A módszer elvégzésével egy válaszhalmazt kapunk, amely visszakanyarodik valamely faktor vagy pontfaktor módszer valamelyikéhez. A döntés fa módszert továbbfejlesztve dolgozták ki a különböző kérdőíves eljárásokat. Ennek segítségével, az egyes döntési részeknél lehetőség van valamely analitikus módszer egy-egy tényezőjével összefüggő valamennyi lehetséges változatot elérni. 3. Munkakör piaci értékén alapuló módszer A módszer lényege arra irányul, hogy az adott munkakörökben elérhető munkaerő piaci bérek hogyan alakulnak. Az adott munkakörökre bérpiaci információkat gyűjtenek, s ezek képzik a későbbiekben a munkaköri besorolás alapjait. Hátránya, hogy az egyes munkakörök rangsorát kizárólag a bérpiaci helyzet fogja meghatározni. A módszer lépései: 1. lépés: Ki kell alakítani a belső munkaköri rangsort vagy a munkaköri leírás alapján, vagy pl. képesség, kompetencia alapú értékelés alapján 2. lépés: Információt kell gyűjteni a bérpiaci helyzetről 3. lépés: A kialakított munkaköri rangsort hozzáigazítjuk a bérpiaci helyzethez 4. lépés: Azokat a munkaköröket is rangsoroljuk, amelyek nem voltak részei bérpiaci elemzésnek A módszer egyébként egyre divatosabb, egyre több szervezet alkalmazza azt, hogy vizsgálja a versenytársak bérszintjeit. Kritikája a módszernek, hogy mennyire jellemzőek a begyűjtött bérpiaci adatok általában, tényleg fontos-e a versenytársakhoz igazodni. 4. Képesség- vagy kompetenciaalapú módszer A módszer alapvetően nem a munkakör értékelési rendszerre támaszkodik. Jelen esetben a fizetési struktúra a képességekre és kompetenciákra épül. Képesség és kompetencia alapú munkakör értékelés szempontjai: - Kommunikálni, megértetni, és bevezetni a munkavállalók felé, hogy a folyamatos tanulás az egyéni és szervezeti célokat egyaránt szolgálja - Megfelelő motiválás és ösztönzés az alkalmazottak felé az újabb képességek és kompetenciák megszerzése érdekében - A hagyományos munkaköri leírások által támasztott korlátokat csökkenteni kell - Kapcsolatot kell kiépíteni más EEM területeken folyó képességek és kompetenciák fejlesztéséhez A gyakorlatban kiválasztanak pl.: 3 képesség vagy kompetencia tényezőt, amelyet rangsorba állítanak. A rangsorba állított tényezőkhöz rendelik a díjazás értékét. Pl.: 1. szintű tényező: Kiváló kommunikáció készség 100 ezer Ft / hó alapbér 2. szintű tényező: Kiváló kapcsolat teremtő készség 130 ezer Ft / hó alapbér 3. szintű tényező: Ügyfél akvizíció 150 ezer Ft / hó alapbér Az adott szintű képesség és kompetenciatényezőket elsajátító alkalmazott automatikusan ugrik egyet a fizetési skálán. Kompetenciaszinteket leginkább vezető és menedzseri szinteken érdemes alkalmazni. A tényezőként beállított kompetenciák a vállalati stratégiából és értékből vezethető le, amelyek megállapítása nem egyszerű feladat. Valamint hogyan és miként állapítható meg, hogy az adott munkavállaló a következő szintű tényezőt elsajátította. Erre adhat megoldást, hogy sokszor bizonyos tanfolyamok, képzések elvégzéséhez kötik a magasabb kategóriába való lépést. 5. Tanácsadócégek védjegyzett módszerei Saját kifejlesztésben alkalmazott módszerek. Többségében az analitikus módszerek csoportjába tartoznak. Pl.: Hay Group 3. Munkakör értékelés legfontosabb irányzatai Két fő irányzat különíthető el egymástól: 1. Szintetikus (holisztikus) irányzat: A munkakör egészére helyezi a hangsúlyt, úgy értékeli a munkakört, hogy annak alkotóelemeit vizsgálná

×