Lean manufacturing

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  • Womack and Jones book Lean Thinking has been adopted by many companies as a kind of high-level guidebook. The authors complain that many companies have left out a critical step in their recommended process. Now, many companies are now going back and mapping their value streams.
  • Lean manufacturing

    1. 1. 2-1 Bath & Kitchen, Americas Introducción aIntroducción a LeanLean
    2. 2. 2-2 El objetivo fundamental Pensamiento Esbelto (Lean) • Proveer valor perfecto al cliente a través de laProveer valor perfecto al cliente a través de la creación de valor perfecto en el procesocreación de valor perfecto en el proceso:: DiseñoDiseño ManufacturaManufactura Mantener a lo largo de su ciclo de vidaMantener a lo largo de su ciclo de vida
    3. 3. 2-3 La visión fundamental • Enfoque en cada producto y su flujo de valor en vez de las organizaciones, activos y tecnologías. • Cuestiona que actividades son desperdicio y cuáles realmente crean valor. • Mejora el valor y elimina el desperdicio. Pensamiento Esbelto (Lean)
    4. 4. 2-4 6 Sigma • Metodología disciplinada • Enfoque técnico (Cuantitativo) • Guiado por datos - Estadística • Enfoque al Cliente • Reducción de la variación • Enfoque en proyectos grandes/largos Kaizen • Enfoque filosófico • Enfoque en sentido común (Cualitativo) • Guiado por datos - Observación • Enfoque operacional • Eliminación de desperdicio 5S • Cambio incremental • Proyectos pequeños/cortos Herramientas complementarias para la mejora continuaHerramientas complementarias para la mejora continua Expandiendo la Estrategia Excelencia en el desempeño
    5. 5. 2-5 Seis Sigma integra a Lean: Para aumentar la eficiencia de las operaciones del negocio: Identifica todas las restricciones y cuellos de botella que causan problemas crónicos en el throughput del trabajo. Mide los elementos de tiempo del proceso (set-up, ciclo y demoras) para encontrar los componentes que no agregan valor. Aplica métodos de 5S para mejorar operaciones visuales. Evalúa cuellos de botella, flujo y admón. de buffers. Realiza Kaizen Blitz para realizar mejoras tempranas al proceso. Aplica principios de SMED y Kanban. Simula cambios y verifica la propuesta más promisoria con un experimento piloto. Aplica herramientas de lean para mantener las ganancias:: TPM, poka- yoke, estandarizaci ón y ayudas visuales.
    6. 6. 2-6 5 principios simples:  Especifica el valor concebido por el cliente final  Identifica el flujo de valor para cada familia de producto  Haz que el producto fluya  Para que el cliente pueda jalar  Para que cambies hacia la perfección
    7. 7. 2-7 Flujo de valor • Identifica todos los pasos actualmente requeridos para crear valor • Cuestiona cada paso: ¿Por qué es esto necesario? • Muchos pasos son solo necesarios por la forma de adminsitración del negocio y decisiones previas de tecnología
    8. 8. 2-8 Flujo • Alinea las etapas que realmente crean valor para que ocurran en secuencia rápida • Requiere que cada etapa en el proceso sea: Capaz – bien siempre (6 Sigma) Disponible – lista para correr (TPM) Adecuada – con capacidad para evitar cuellos de botella (herramientas adecuadas)
    9. 9. 2-9 Evitando variaciones Plan Actual
    10. 10. 2-10 Los nueve tipos de desperdicio • Sobreproducción • Demoras (tiempo de espera) • Transportación • Proceso • Inventarios • Movimientos • Productos defectuosos • Recursos inutilizados • Recursos subutilizados 9 desperdicios
    11. 11. 2-11 Mapea los flujos de valor • Identifica las familias de producto • Camina largo y tendido a lo largo del flujo de valor y... • ¡Aprende a observar! El salto a Lean: ¿Qué hay que hacer?
    12. 12. 2-12 Pensamiento EsbeltoPensamiento Esbelto Los 5 pasos de Womack y Jones son seguidos por varios: 1. Encuentra un agente de cambio (¿Serás tú?) 2. Encuentra un sensei (maestro) 3. Aisla o crea una crisis Pero la mayoría brincó del paso tres al cinco 5. Escoge algo y comienza ¡y olvidaron el cuarto! 4. Mapea tus flujos de valor.
    13. 13. 2-13 Familias de productos Productos que: • Comparten los mismos diseños, herramientas y procesos de fabricación • Sigue el mismo patrón de herramientas y pasos de fabricación (Nota que al comenzar el mapeo, muchas familias se van a traslapar.)
    14. 14. 2-14 El flujo de valor • Todas las tareas que actualmente se requieren para mover una familia de producto de: – Concepto a lanzamiento (ciclo de diseño) – Materia prima al cliente (ciclo de manufactura) – Entrega a reciclado (el ciclo sostenido)
    15. 15. 2-15 VALUE-STREAMVALUE-STREAM MAPPINGMAPPING Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking Soldadura Ensamble Estampado •Dibuja un mapa acutal del flujo de materiales e información •Dibuja un mapa de cómo debiera fluir el material y la información •Crea e implementa una plan para lograr la visión del estado futuro
    16. 16. 2-16 Mejora en el Flujo de Valor y la MejoraMejora en el Flujo de Valor y la Mejora del procesodel proceso Materia Prima PROCESO FLUJO DE VALORFLUJO DE VALOR Producto Terminado PROCESOPROCESO Estampado Soldadura Celda de ensamble Los tres flujos de valor: Materia prima a producto terminado Concepto a lanzamiento Orden a Caja
    17. 17. 2-17
    18. 18. 2-18 DESPERDICIODESPERDICIO Cosas a recordar del desperdicio •El desperdicio es un síntoma más que el problema •El desperdicio apunta al problema dentro del sistema (tanto a nivel de proceso como de flujo de valor) Elementos de la producció n que agregan tiempo, esfuerzo y costo, per no valor
    19. 19. 2-19 SOBREPRODUCCIÓNSOBREPRODUCCIÓN cartoon copyright © U of M •HaceHace másmás de lo requerido por el siguiente procesode lo requerido por el siguiente proceso •HacerloHacerlo antesantes de lo requerido por el siguiente procesode lo requerido por el siguiente proceso •Hacerlo másHacerlo más rápidorápido de lo requerido por el siguiente procesode lo requerido por el siguiente proceso
    20. 20. 2-20 ¿Qué hacer¿Qué hacer?? • ¡Es el¡Es el Lead Time!Lead Time! – Haz que cada proceso produzca solo lo queHaz que cada proceso produzca solo lo que necesita el siguiente procesonecesita el siguiente proceso.. – OrquestaOrquesta (control(controlaa,, administraadministra,, regularegula)) laslas operaciones para para siempre acercarse aloperaciones para para siempre acercarse al ideal, siempre decrecienteideal, siempre decreciente lead time.lead time. ORDEN CASH “Todo lo que hay que hacer es acortar la línea de tiempo…” Taiichi Ohno
    21. 21. 2-21 EFICIENCIA INDIVIDUALEFICIENCIA INDIVIDUAL vs.vs. EFICIENCIA DE SISTEMAEFICIENCIA DE SISTEMA
    22. 22. 2-22 Takt Time = 58.6
    23. 23. 2-23 El plan de trabajoEl plan de trabajo y su implantació ny su implantació n El plan de trabajoEl plan de trabajo y su implantació ny su implantació n Familia de Producto Dibujo del- Estado Actual Plan de trabajo e implantación Dibujo del Estado futuro Un plan detallado de cómo llegar a él •Paso-a-paso – que hacer cuando... •Claros puntos de revisión con •Vencimientos realistas y •Nombres de revisionistas •Revisiones regulares y actualizaciones •Debe tomar de 2 a 3 semanas para preparar
    24. 24. 2-24 ¡¿Por qué lleva tanto tiempo¡¿Por qué lleva tanto tiempo?!?! • Sabemos que hay que hacer en las plantas. • ¿Quién más tiene que hacer su trabajo? – Ingeniería – Control de Producción y Logística – Contabilidad/Finanzas – Compras – Alta Gerencia
    25. 25. 2-25 • ¿Qué puede hacer a una función organizacional Lean? – Desarrollo de producto – Ingeniería de manufactura – Manufactura – Control de producción – Compras – Calidad, finanzas, HR, etc. Funciones esbeltas para la empresaFunciones esbeltas para la empresa esbeltaesbelta
    26. 26. 2-26 • Todas las actividades caen en una de estas tres categorías: – Valor agregado – Muda Tipo I– no agrega valor mas es necesario – Muda Tipo II – no agrega valor y se puede evitar. ¿Dónde cae la mayoría de nuestras actividades? • ¿La mayoría de nuestro tiempo y esfuerzo cae – por mucho – en que categoría? Funciones esbeltas para la empresaFunciones esbeltas para la empresa esbeltaesbelta
    27. 27. 2-27 ¿Cómo afecta cada función el flujo¿Cómo afecta cada función el flujo?? • Administración/Contabilidad: Medido por mano de obra y el Overhead • Ingeniería/Manufactura: Diseño de procesos altamente automatizados con base en un costo bajo y cumplimiento del pronóstico • Ingeniería de producto: Diseñar productos sin importar los sistemas que los construyan y transporten.
    28. 28. 2-28 • Compras: Seleccionar proveedores solo por el costo por pieza • Ventas/Mercadotecnia: Tomar órdenes de clientes sin antes educar al cliente • Control de producción: Enfoque solo en el costo directo más bajo de la transportación • Recursos humanos: Enfoque solo en el headcount ¿Cómo afecta cada función el flujo¿Cómo afecta cada función el flujo??
    29. 29. 2-29 El flujo de valor y procesos de soporteEl flujo de valor y procesos de soporte EL FLUJO DE VALOR Define el valor desde la perspectiva del cliente Lo que quiere el cliente cuando lo requiere Procesos de Soporte Procesos de Soporte Procesos de Soporte Procesos de Soporte Procesos de Soporte
    30. 30. 2-30 ProgramasProgramas Sistemas de gente paraSistemas de gente para LeanLean EnterpriseEnterprise AdministraciónAdministración Del RecursoDel Recurso HumanoHumano Sistemas de trabajoSistemas de trabajo DeDe involucramientoinvolucramiento Programas de sugerencias Empleados como ciudadanos Trabajo estandarizado/Kaizen Responsabilidad hacia abajo Círculos de calidad Desarrollo de empleados Reconocimiento y recompensa Ejemplos Programas de empowerment JIT/JIDOKA Respeto por la gente
    31. 31. 2-31 Estamos hablando de pensar en el flujo deEstamos hablando de pensar en el flujo de valorvalor Todos los pasos para seguir de: Concepto a lanzamiento (diseño) Órden a entrega (manufactura) Entrega a reciclado (sostenido)
    32. 32. 2-32 PeroPero….….Nos falta muchoNos falta mucho • Casi todos los flujos de valor pasan por muchos puntos de procesamiento de información y facilidades con diferentes dueños. • Creando estados futuros dentro de los sistemas de una facilidad es difícil...pero factible con un pequeño equipo. • Crear estados futuros cruzando múltiples facilidades y negocios requieren métodos nuevos diferentes a los tradicionales.
    33. 33. 2-33 The Value Stream La única forma exacta de hacer un mapa es caminar el proceso y documentar lo que se ve. Datos históricos y lo que nos dicen que es “normal”, ¡casi siempre está mal! Recomendamos un lápiz, hoja de papel, reloj (o calendario) y unos buenos tenis como el equipo básico de mapeo.
    34. 34. El Estado Actual Stamping 27,600 sec. avail Spot Weld #1 27,600 sec. avail Spot Weld #2 27,600 sec. avail Assembly #1 27,600 sec. avail Assembly #22 27,600 sec. avail Inspection 27,600 sec. avail Michigan Steel 500 ft coils Twice a week State Street Assembly 18,400 pcs/mo -12,00 “L” -6,400 “R” Tray = 20 pieces 2 Shifts I I I I I I I PRODUCTION CONTROL 188 sec 23.6 dias
    35. 35. 2-35 Estado Actual El mapa completo se le conoce como el “estado actual” Muestra lo que sucede en este momento La definición rigurosa de familias de producto e identificación de etapas desperdiciadoras provee una oportunidad de ver un “estado futuro”
    36. 36. 2-36 El Estado Futuro Al implementar un estado futuro siempre procuramos: • Especificar un tiempo corto para institucionalizar es estabilizar – Tres meses usualmente es lo mejor • Imagina como remover etapas desperdiciadoras, los siguientes pasos hacerlos fluir, y permite al cliente jalar
    37. 37. 2-37 El “supermercado” para materiales El estado futuro: Jalar El Estado Futuro
    38. 38. Weld & Assemble 27,600 sec. avail Michigan Steel 500 ft coils Daily Milk Run State Street Assembly 18,400 pcs/mo -12,00 “L” -6,400 “R” Tray = 20 pieces 2 Shifts PRODUCTION CONTROL 169 sec 4.5 days Stamping 27,600 sec. avail , (Forecast only) El Estado Futuro: incluir tiempos
    39. 39. 2-39 BURTON BUFFALO BROWNS- VILLE MATA- MOROS BROWNS- VILLE EDISON LIVONIA DEARBORN NORFOLK MALAYSIA FORD CROSS- DOCK FACILITY FLUJO DE VALOR PARA LA HOJA DE LIMPIAPARABRISAS (BURTON A EDISON SOLAMENTE): TOTAL PASOS: 55; PASOS DE VALOR: 8; TIEMPO TOTAL: 7 SEMANAS; TIEMPO DE VALOR: 21 MIN Material Info via MRP Info via teléfono Mapa de flujo de valor macro
    40. 40. 2-40 El Sistema de Produccion deEl Sistema de Produccion de Ideal StandardIdeal Standard FundamentosFundamentos deldel SPISSPIS
    41. 41. 2-41 CLIENTECLIENTE REDUCIRREDUCIR TIEMPOS DETIEMPOS DE ENTREGAENTREGA BAJOSBAJOS COSTOSCOSTOS LA MEJORLA MEJOR CALIDADCALIDAD SPIS busca maximizar el beneficio al cliente porSPIS busca maximizar el beneficio al cliente por medio de la mejora de la calidad, entregas ymedio de la mejora de la calidad, entregas y reduccion de costosreduccion de costos Necesidades del clienteNecesidades del cliente
    42. 42. 2-42 JUSTO-A -TIEMPO JIDOKA Nivelar la Produccion Trabajo Estandarizado Mejora Continua ESTABILIDAD CLIENTECLIENTE Jalar el Sistema Takt Time Flujo Continuo Separar Hombre/ Maquina Autonomation Prueba Error REDUCIRREDUCIR TIEMPOS DETIEMPOS DE ENTREGAENTREGA BAJOSBAJOS COSTOSCOSTOS LA MEJORLA MEJOR CALIDADCALIDAD
    43. 43. 2-43 Herramientas ClaveHerramientas Clave • Mapa delMapa del flujo de valorflujo de valor • Spaghetti chartSpaghetti chart (recorrido)(recorrido) • 5 S5 S • Estudios de tiemposEstudios de tiempos • Balanceo de TrabajoBalanceo de Trabajo • Celdas de ManufacturaCeldas de Manufactura • Lugar de trabajo visualLugar de trabajo visual • SeSeññales Kanbanales Kanban • Trabajo EstandarizadoTrabajo Estandarizado • SMED (Cambio rSMED (Cambio ráápido depido de herramientas)herramientas) • KaizenKaizen • Mantenimiento Total ProductivoMantenimiento Total Productivo (MTP)(MTP) • PlanesPlanes dede ControlControl • JidokaJidoka • HeijunkaHeijunka • A3A3
    44. 44. 2-44 Takt TimeTakt Time
    45. 45. 2-45 Takt Time "Takt" es una palabra alemana para metrónomo, misma que llegó a Japón en los 1930s cuando los japoneses aprendían la producción de aeronaves de los ingenieros alemanes. El Takt time es una herramienta para ligar la producción al cliente empatando el paso de la producción a la razón final de ventas. Primero calculas los takt para cada producto y parte. Luego usas el tiempo requerido para cada producto y parte para determinar el tiempo que debe de permitirse a cada proceso a lo largo de toda la cadena de producción. Simplemente, el Takt Time es la razón de la demanda del cliente. Que tan frecuente requiere un producto terminado. El Takt time se usa para diseñar ensambles y marcar los procesos, evaluar condiciones de producción, desarrollar contenedores y rutas para el manejo de materiales, para determinar requerimientos de solución de problemas, etc. El Takt es el latido de un sistema lean.
    46. 46. 2-46 Ejemplo: •Determina el volumen de demanda diaria (ordenada). Digamos que tenemos en promedio 215 unidades por dia. •Determina el número de minutos laborables por dia. Digamos que tenemos una jornada de 8 horas, con 30 minutos para comer y dos descansos de 10 minutos. Esto significa que tenemos (8 x 60)-30-10- 10=430 minutos, o 430 por dia laboral. •Divide el número de minutos entre el total de producto requerido. Para nuestro ejemplo, el cálculo es 430/215, que equivale a 2. Esto significa que una unidad debe manufacturarse cada 2 minutos para cumplir la demanda. El Takt time es 2 minutos. Takt Time diariostotalesntosRequerimie totaleslaborablesdías/horas =Takt
    47. 47. 2-47 Después de hacer las observaciones, haz una gráfica de barras para mostrar gráficamente lo que pasa. El eje horizontal representa a los operarios cuyos tiempos se indican con la longitud de las barras en el eje vertical, que es el eje de tiempo. Esto lo hace fácil de ver a la primera si algún individuo trabaja dentro del takt time, o lo excede. Suponga que los seis operarios producen una parte cada dos minutos, pero su tiempo de ciclo se ve como sigue: Takt Time & Tiempo de Ciclo
    48. 48. 2-48 Las piezas no pueden producirse más rápido que el operario más lento, en este caso, producimos una pieza cada dos minutos, pero los seis operarios utilizan un total de 8 minutos para hacerlo. Quizá si obsevamos el ciclo de trabajo, podemos definir una meta de reducir el tiempo de ciclo total de 8 a 6 minutes. Para determinar la gente para esta línea, dividimos el nuevo ciclo total entre el takt time: 6 / 2 = 3 operarios. Tres operarios deben ser suficientes, y la nueva barra se verá como sigue: Recuerda trabajarRecuerda trabajar dentro del takt time,dentro del takt time, reasignando los tresreasignando los tres operarios restantes aoperarios restantes a otras tareas queotras tareas que agreguen valor.agreguen valor. Takt Time & Tiempo de Ciclo
    49. 49. 2-49 KanbanKanban
    50. 50. 2-50 El Kanban es una operación de control simple para facilitar un sistema "pull" que ofrece la oportunidad de delegar transacciones rutinarias de materiales en el piso de operaciones. El Kanban se usa para ligar procesos separados en distancia y tiempo. El propósito del Kanban es proveer una señal de calendarización visual que discipliniza el reabastecimiento de producto basado en el uso del cliente.. El Kanban administra la cantidad de producción en un proceso comunicando el tipo y cantidades de producto necesarias a un proceso previo. Los beneficios del Kanban son que aplica a partes, ensamble e información; la producción es marcada por la demanda; minimiza los inventarios de materia prima, en proceso y de producto terminado; mantiene el balance entre centros de trabajo mediante la comunicación de consumidor/proveedor; y, los sistemas de Kanban señalan situaciones anormales cuando paran los procesos. Kanban
    51. 51. 2-51 Kanban Existen muchos tipos de señales de Kanban: Tarjetas de kanban – Las tarjetas son intercambiadas entre el consumidor y el productor por productos o servicios. La información de las tarjetas pueden incluir la indicación de cuantas partes se necesitan, número de parte, cliente y locación del productor, y contenedores. Las tarjetas de Kanban son de diferentes colores indicando el área y prioridad de sus contenidos. Sistema Toyota de dos tarjetas – Este es un sistema de dos contenedores. Las tarjetas de movimiento permiten mover contenedores de un centro de trabajo a otro. Las tarjetas de parte permite la producción de un contenedor estándar de partes para remplazar las de la tarjeta de movimiento previa. Contenedores – Cuando un contenedor vacío regrea a la operación de suministro, es la señal de que se necesitan producir más elementos. El contenedor debe estar debidamente marcado (número o color) para mostrar que material tiene prioridad.
    52. 52. 2-52 Kanban Las “reglas" para usar un sistema de Kanban son estrictas: •El proceso consumidor debe retirar las unidades/productos requeridos del proceso proveedor en el punto requerido en el tiempo usando una señal de Kanban. •Las tarjetas de kanban, si usadas, siempre acompañan a contenedores del proveedor hasta que sean removidas del área de contención, asegurando el control visual. •Cada contenedor debe tener una tarjeta de Kanba, indicando número de parte y descripción, consumidor y locación del productor así como la cantidad. •La parte siempre debe ser jalada del proceso posterior (consumidor). •Nos se producen partes si no hay señal de kanban. •No se deben enviar partes defectuosas al proceso consumidor. •El productor solo puede producir las cantidades usadas por el proceso consumidor.
    53. 53. 2-53 SMEDSMED
    54. 54. 2-54 SMED El cambio rápido de herramental (SMED - Single Minute Exchange of Devices) es la actualización de un proceso para producir un producto diferente en una forma más eficiente y es completada en tres fases: la Etapa 1 separa los ajsutes internos y externos, la etapa 2 convierte los ajsutes internos a externos, y la etapa 3 acelera todos los ajustes de la operación.
    55. 55. 2-55 SMED Etapa 1: Separar ajustes Internos y Externos La meta de la primer etapa es separar las tareas que pueden realizarse mientras el equipo está funcionando (ajuste externo) de las tareas que deben realizarse cuando la máquina está dentenida (ajuste interno). Separar estas tareas pueden reducir los tiempos 30-50% en varios casos. Una de las mejores formas de separar los procedimientos de ajuste es mediante un checklist. El checklist incluye todos los elementos necesarios para correr la siguiente operación, tales como herramientas, operarios, mediciones y estándares. Cualquiere elemento requerido para el cambio deberá estar en la lista, y cada máquina y/o operación debe estar en el checklist. Entonces determinar que elementos deben hacerse cuando la máquina está detenida (interno) y cuál cuando está corriendo (externo). La siguiente recomendación involucra el tiempo de las inspecciones de la maquinaria, equipos y herramientas. Determinar que revisiones deben hacerse y si deben hacerse durante el ajuste interno o externo también ayudan en reducir el tiempo del cambio.
    56. 56. 2-56 SMED Etapa 2: Convertir ajustes internos a externos En la primera etapa enlistamos todos los pasos internos que potencialmente pueden ser externos. En al segunda etapa cambiamos aquellos potencialmente externos en procedimientos hechos. Las “funciones verdaderas y propósitos " de los ajustes internos debieron ser identificados, y luego encontrar formas para modificar las funciones y convertirlas en externas. Preparar condiciones de operación de avanzada es un método de externalizar ajustes internos. Por ejemplo, ajustar temperaturas, acomodar herramientas y/o tener un inventario de materiales necesarios para el cambio son parte del proceso. Estandarizar funciones esenciales es otro método. Minimizar ajustes de 5 pasos a uno alternando partes en la máquina es un ejemplo de estandarización. Por ejemplo, si una parte tiene 4 ajustes, reemplazar la parte con una parte común para otros ajustes sería estandarización.
    57. 57. 2-57 SMED Etapa 3: Eficientizar todos los aspectos de la operación La meta de la tercera etapa es mejorar los procedimientos de ajuste interno y externo que han sido identificados y reducidos tanto como sea posible en las primeras dos etapas. Por ejemplo, en la etapa 1 creaste un checklist de lo necesario, identificando lo importante cuando y cuando se necesita. En la etapa 2 determinaste si la lista de elementos debe desarrollarse cuando la máquina está parada o corriendo. La etapa 3 revisa para asegurarse que el orden de cada elemento es ideal. Así que si A, B, y C se reconocen como necesarias, con A y C internas y B externa, la etapa 3 se aseguraría de que si A debe ser primero, así sea. La etapa 3 es cuando el tiempo de set-up realmente se intenta reducir a alrededor de un minuto. Lo siguiente debe considerarse para eficientizar los ajustes tanto internos como externos: •Como todo lo relacionado se organiza y ordena. Si algo del proceso se puede organizar mejor, considera hacerlo. •Saber cuanto material debe estar disponible para correr sin problemas.
    58. 58. 2-58 Trabajo EstandarizadoTrabajo Estandarizado
    59. 59. 2-59 Trabajo Estandarizado El trabajo estandarizado es ina de las técnicas más ignoradas de las técnicas Lean. En forma simple, el trabajo estandarizado es la documentación y aplicación de mejores prácticas de un proceso. Esto puede incluir fotografías y/o dibujos. Debe de ser dinámico, cambiando con el producto y el proceso. Documentar el proceso sirve a muchos propósitos y tiene muchos beneficios. Por ejemplo, Beto ha trabajado en ensamble por 12 años y se considera el mejor en la planta. Paco se unió recientemente a la compañía y trabaja en el 2o. turno.. El recibió una semana de entrenamiento de su supervisor. En este escenario, el proceso no se desarrollará en la forma más productiva. La experiencia de Beto no ha sido compartida con Paco y el éxito de éste estará limitada por la falta de información disponible en su turno.
    60. 60. 2-60 Trabajo Estandarizado La solución "lean" es que Beto, su supervisor, y otros documenten la mejor forma de realizar el ensamble. La documentación debe incluir una foto o dibujo e instrucciones sobre como completar en forma correcta el trabajo. Donde sea posible, el procedimiento debe estar protegido y disponible en la estación de trabajo. Paco ahora tiene el beneficio de la mejor práctica y puede completar su trabajo en forma rápida y correcta.
    61. 61. 2-61 Trabajo Estandarizado El trabajo estandarizado también puede proveer mejora continua. Si la práctica actual está documentada, las mejoras se pueden identificar más rápido y lograr ahorros. Cuando se escriben procedimientos, el proceso mental es más enfocado y los productos se pueden producir más cerca de lo especificado en diseño. Las áreas de problema se identifican más fácilmente y la comunicación entre ingeniería y manufactura es más entendible. La tecnología actual provee herramientas fáciles y económicas para documentar el trabajo estandarizado. Las cámaras digitales pueden capturar el producto/proceso y se pueden incluir rápidamente en un documento. El correo electrónico provee un método libre-de-papel para aprobaciones a todo color.
    62. 62. 2-62 Fábrica VisualFábrica Visual
    63. 63. 2-63 Fábrica Visual La intención de la fábrica visual es que todas las áreas de trabajo cuente con señales, etiquetas, código de colores, etc. de tal forma que cualquier persona ajena al proceso pueda, en cuestión de minutos, saber que pasa y entender el proceso, saber que se está haciendo mal y que no está en su lugar.
    64. 64. 2-64 Fábrica Visual Hay dos tipos de aplicaciones en la fábrica visual : informativos y controles. •Un display informativo relaciona información y datos a empleados en un área. Por ejemplo, gráficas mostrando utilidades mensuales de la compañía o gráficos mostrando un problema de calidad de los que deben estar enterados. •Un control visual busca controlar o guiar la acción de un grupo. Hay muchos ejemplos, señales de tránsito, semáforos, etc. Bitácora de Vuelo Un piloto no puede volar usando solo su instrumento favorito.
    65. 65. 2-65 Implementación de sistema visual • Desarrolla un mapa identificando las “vías de acceso”(pasillos, entradas, corredores etc.) y las áreas de “acción”. • Desarrolla cualquier arreglo de pasillos, corredores, entradas. • Asigna una dirección a cada una de las áreas principales de acción. • Delimita pasillos, corredores y entradas de las áreas de acción. • Aplica flechas de dirección de flujo a los pasillos y corredores. • Reorganiza cualquier área de acción que así lo requiera. • Delimita locaciones para inventario. • Delimita locaciones de equipo/maquinaria . • Delimita locaciones de almacenamiento ( Gabinetes,repisas,mesas) . • Codifica con colores los pisos y las áreas de acción respectivas.
    66. 66. 2-66 ¡INFORMACIÓN A LA MANO! ¡A primera vista! Sin leer los números conocemos la información de las columnas e identificamos el estado rápidamente. Fábrica Visual
    67. 67. 2-67 LINE 4: TEAM INFORMATION TEAM BTEAM A SUPERVISOR: JONATHAN KEY PERFORMANCE INDICATORS QUALITY DELIVERY AVAILABILITY IN LINE TOP TEN PROBLEMS TIME CHANGE STATUS DEFECTSDATE PROBLEMS TEAM MEETING SCHEDULE MES EQUIPO A EQUIPO B JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC SKILLS DEVELOPMENT PROBLEM SOLVING ACTIVITIES TEMA OBJETIVO CAUSAS CONTRA- MEDIDAS .. ... . .. . .. . C/M Tableros de estado acorde con los CTQs. Es un modo efectivo de comunicar el desempeño a cualquiera. Fábrica Visual
    68. 68. 2-68 MantenimientoMantenimiento Productivo TotalProductivo Total (TPM)(TPM)
    69. 69. 2-69 TPMTPM El mantenimiento productivo total (TPM) es una iniciativa para optimizar la efectividad del equipo de manufactura. El TPM está basado en equipos de mantenimiento productivo e involucra a todos los niveles y funciones en la organización, de la alta gerencia al piso de operaciones. La meta es tener un mantenimiento redituable. No solo prevenir paros y defectos, pero hacerlo en forma eficiente y económica.
    70. 70. 2-70 TPMTPM •Para lograr esta menta se necesita dominar cuatro técnicas: • Mantenimiento preventivo – prevenir paros • Mantenimiento correctivo – Mejorar o modificar equipo para prevenir paros o facilitar el mantenimiento • Prevención del mantenimiento –diseñar e instalar equipo que requiera poco o nulo mantenimiento • Mantenimiento de paros – reparaciones después de que ocurre un paro en la producción.
    71. 71. 2-71 TPMTPM •Lograr las metas de TPM requiere de actividades clave en 8 áreas: • Mejora enfocada (kaizen) para eficientizar el equipo • Actividades de mantenimiento autónomo • Mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento • Entrenamiento técnico en mantenimiento de equipo y su operación • Un programa de administración de equipo • Actividades de mantenimiento de calidad • Un sistema para aumentar la eficiencia de funciones de soporte administrativas • Un sistema para administrar la seguridad y elementos ambientales
    72. 72. 2-72 Manufactura CelularManufactura Celular
    73. 73. 2-73 La manufactura celular es un acercamiento que ayuda a construir una variedad de productos con el menor desperdicio posible. Los equipos y estaciones de trabajo se arreglan en secuencia que apoya a un flujo suave de materiales y componentes a través del proceso, con demoras o transportes mínimos. Una celda consiste de la gente y las máquinas o estaciones requeridas para desarrollar los pasos en un proceso o segmento de este, con las máquinas ordenadas en la secuencia de producción. MfraMfra.. CelularCelular
    74. 74. 2-74 Organizar gente y equipos en células para lograr los objetivos de one-piece flow y alta variedad de producción. •One Piece Flow: Es el estado en el cual los productos se mueven en el proceso una unidad a la vez, con una razón determinada por las necesidades del cliente. Las metas de one-piece flow es hacer una pieza a la vez sin interrupciones no planeadas, y lograr esto sin tiempos de espera largos. •Alta variedad de producción: Dado el hecho que los clientes esperan variedad y accesorios, al igual que cantidades específicas entregadas en un tiempo específico, es necesario mantenerse flexible para dar a los clientes la variedad que desean. Esto lo hace agrupando productos o familias similares en la misma secuencia. También alienta a las compañías a reducir el tiempo requerido para cambiar productos. Esto elimina la principal razón de lotes grandes - - los cambios de producto son muy grandes para hacerlos en forma frecuente. MfraMfra.. CelularCelular
    75. 75. 2-75 La manufactura celular ayuda a los empleados fortaleciendo la competitividad de la compañía. También permite a la producción diaria que fluya mejor al remover inventario en proceso, reducir transportaciones y manejo. •Beneficios comunes asociados con manufactura celular incluye: •Reducción del WIP •Utilización de espacio •Reducción en lead time •Mejora de la productividad •Mejora de la calidad •Mejora el trabajo en equipo y la comunicación •Flexibilidad y visibilidad, mejoradas MfraMfra.. CelularCelular
    76. 76. 2-76 Análisis de ProcesoAnálisis de Proceso por Videopor Video
    77. 77. 2-77 ¿Qué es el análisis por video? Es simplemente la videograbación de un proceso y su análisis. Registra un proceso varias vece para entender que está pasando en el. Luego, ver el video para entender las actividades que agregan valor y cuáles son desperdicio. Utiliza el temporalizador de la video cámara para medir el tiempo en cada etapa. Toma acciones para eliminar el desperdicio y reducir el tiempo de ciclo del proceso.
    78. 78. 2-78 Tipos de Actividades Modelo para análisis del proceso Cuando analizamos el proceso en detalle, podemos categorizar la utilización de recursos en una de las siguientes categorías: Actividad Valor agregado no agrega valor desperdicio desperdicio puro necesario Debemos eliminar el desperdicio puro y tratar de eliminar el desperdicio necesario siempre.
    79. 79. 2-79 Análisis por Video • Es iterativo (una mejora a la vez) • Es un enfoque sistemático para la identificación de mejoras • Fácil aplicación • Requiere trabajo en equipo • Identifica mejoras de “alto” nivel • Se une al pensamiento lógico de herramientas de mejora • Es similar al FMEA • Ve al proceso en un nivel muy detallado. • Debe hacerse múltiples ocaciones antes del análisis detallado para entender la variación.
    80. 80. 2-80 ¿Qué debemos esperar del análisis por video?: • Identificar desperdicios puros y necesarios en el proceso • Fomentar la reducción de desperdicios (la filosofía es cero desperdicio puro y necesario) • Identificar los tiempos del proceso y la variación de los mismos • Ganar conocimiento detallado para mejorar el mapa de proceso • Auxiliar en la transición de ajustes interno a externo Análisis por Video
    81. 81. 2-81 Tipos de análisis I. Análisis de actividad de partes En este análisis “viajamos con la parte”. Analizando el proceso de la perspectiva de la parte para identificar oportunidades de mejora. II. Análisis intra-estación Observamos la actividad dentrol de la estación de trabajo. En muchas ocasiones nos enfocamos en las operaciones desarrolladas por el operario para identificar oportunidades de mejora al proceso. III. Análisis para la reducción del setup Observamos la actividad del setupo para encontrar oportunidades de reducción. Usualmente el enfoque es en la transición de trabajo interno a externo, después en la reducción del tiempo.
    82. 82. 2-82 5 S’s5 S’s
    83. 83. 2-83 5 S’s
    84. 84. 2-84 ¿Qué son las 5S ? • Un paso esencial para la eliminación de desperdicio • Un paso integral del Kaizen • Un elemento requerido para lograr la manufactura esbelta (lean). Organización sistemática “Seiri” Orden “Seiton” Limpieza “Seiso” Cleanup “Seiketsu” Arreglo “Seiketsu” Estandarización/Perseverancia “Shitsuke”
    85. 85. 2-85 Los elementos de 5S Organización sistemática- Identificar que elementos son requeridos y cuáles no lo son. Localización visual- Los elementos se deben obtener de manera fácil y deben ser identificables en forma visual. Auto-disciplina/Control- Asegurar la organización sistemática, locación visual y limpieza se mantengan. Limpieza total-Mantener las áreas libres de objetos, aceite y elementos innecesarios. Control estandarizado- Mantener y mejorar contínuamente las mejoras previas.
    86. 86. 2-86 ¿Por qué las 5S? •Para elminar desperdicio resultante de procesos sin control. • Para ganar control en el equipo, material y localización y posición del inventario. • Aplicar técnicas de control para eliminar la erosión de las mejoras. • Estandarizar mejoras para mantener parámetros críticos del proceso. ¿Parece familiar?
    87. 87. 2-87 Organización sistemática Limpieza Locación visual Estandarización 5 S Plan de implementación Mejoras Progresivas Etapa 1 Establecer el equipo de implementación de 5 S Etapa 2 Desarrolla un plan de implementación Etapa 3 Desarrolla un plan de comunicación Etapa 4 Desarrolla un plan de entrenamiento Etapa 5 Implementa 5 S Etapa 6 Verificación de la efectividad
    88. 88. 2-88 Evidencia de áreas de trabajo estandarizadas •Pasillos limpios •Áreas codificadas con colores •Mantas, tableros •Sin trabajo en proceso ( WIP ) •One-Piece Flow •Hojas de trabajo estandarizadas

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