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Aprendizajes sobre orquestación de proveedores en minería

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Aprendizajes sobre orquestación de proveedores en minería

  1. 1. Aprendizajes sobre orquestación de proveedores en minería Principales lecciones de la puesta en práctica de un proyecto de transferencia tecnológica en minería Es muy probable que haya leído acerca de Orquestación Estratégica, que en simples palabras, es "la forma en que una firma coordina diversos nodos de una manera novedosa para aprovechar una oportunidad" (Ruelas y Sull, HBR 2006). La orquestación en todos los sectores económicos puede que funcione más o menos de la misma forma, pero en minería, ciertamente posee algunos bemoles que en mi opinión debiesen ser considerados por quien desee liderar en el futuro un proyecto de orquestación en el sector. Hace no más de un año, participé en un proyecto de transferencia tecnológica que me permitió aprender en terreno lo que se requiere para una orquestación en el mundo de los proveedores de la minería. El proyecto consistía en la implementación de una línea de transmisión de PLS (Solución de Lixiviación Cargada, una solución que posee concentraciones de mineral y ácidos) para la Minera División Ministro Hales de Codelco en Calama, II Región en Chile. La particularidad del proyecto es este requería para su implementación: una empresa extranjera que tenía el conocimiento tecnológico, 6 empresas chilenas (que proveían los productos principales y los servicios) y al menos una docena de proveedores secundarios. Conectar y ensamblar cada una de las partes, fue el verdadero desafío de orquestación. Luego de concluir el proyecto, logré identificar que esta orquestación en particular posee algunas claves para alcanzar el éxito, tales como: a) la configuración inicial del proyecto y la eficacia en la construcción del plan, b) el empoderamiento de los nodos y c) los mecanismos de comunicación de los mismos.   1  
  2. 2. a. Configuración inicial del proyecto Los proyectos de transferencia tecnológica y que incorporan actividades de desarrollo tecnológico en simultáneo, suelen estar llenos de incertidumbre. Esto en general atenta contra la necesidad imperiosa del nodo orquestador de tener claro los objetivos, las metas, el plan y los roles de cada uno de los nodos involucrados. El orquestador debe tener la habilidad de visualizar el big picture del proyecto al inicio. El problema: es que esto tiene que ser rápido pues no hay tiempo para aprenderlo todo y luego comenzar. Por lo tanto, es necesario focalizarse en lo importante para proceder inmediatamente a definir responsabilidades, diseñar los compromisos que asumirán los nodos y cuál será el rol que se espera que jueguen. Aquí no hay espacio para cavilaciones por parte del nodo orquestador, pues dentro de los mensajes que deberá transmitir no sólo está la parte técnica, sino más importante aún: confianza y seguridad en lo que se está dirigiendo. Es un importante que los nodos orquestados comprendan tanto el rol que deben cumplir como el momento y la calidad de los resultados que se esperan de su participación. Para ello, el nodo orquestador debe ser muy certero en un inicio para evitar desviaciones que tenga por seguro que enfrentar en el transcurso del proyecto. En minería esto es particularmente muy importante, porque las empresas mineras son enemigas de la improvisación; y cada vez que se produce una “desviación" de verdad no tienen humor para ello. Y la razón es simple, algo que no está planificado es difícil que también sus riesgos estén contemplados, y eso en minería es un pecado. Con respecto al plan pasan a mi juicio dos cosas: jamás se cumplen como originalmente se les diseñó y no todo ocurre tan linealmente como uno lo dibujó en la Carta Gantt. Con respecto al cumplimiento existen miles de razones por lo que los planes se atrasan, y lo triste, es que muchas de estas razones no tienen que ver con el proyecto mismo, por ejemplo: el clima, los accidentes en las faenas (no necesariamente en la que usted trabaje), los paros, el incumplimiento de plazos de proveedores, etc. Ahora bien, hágase la idea que por lo general en proyectos complejos y sofisticados de orquestación, no todo ocurre tan lineal o secuencialmente como uno lo diseñó. ¿Qué le recomiendo? Lograr la habilidad para visualizar los objetivos, los recursos y el tiempo en forma matricial en tres dimensiones, de modo de aprovechar las contingencias y las desviaciones que se derivan del trabajo en conjunto de los nodos. Si le cuesta imaginarlo, a mi me serví ver el contexto general como una serie de Cartas Gantt con un Eje X (Tiempo), Y (Recursos del nodo) y Z (cada nodo individualmente). Queda como un cubo amorfo, es verdad, pero es útil si logra verlo.   2  
  3. 3. b. Empoderamiento de los nodos Derivado de la configuración inicial del proyecto que exige una orquestación, viene el paso de transmitir los alcances del proyecto, los objetivos, los resultados, el plan y el rol de cada uno de los nodos. Aquí es donde nuevamente hay que tener en cuenta otras consideraciones. Los nodos por ser firmas o empresas obviamente distintas, hace que sus líderes y por si mismas, respondan a culturas organizacionales muy diversas. Algunas divergencias que podrá el orquestador observar en ellas son: el grado de aceptación o rechazo a los entornos cambiantes, estilos de liderazgo más o menos proclives a ser liderados y por último, al grado de aversión al riesgo y la incertidumbre. Se recomienda tener en cuenta estas tres dimensiones pues determinan el nivel de compromiso y empoderamiento que tendrán en definitiva los nodos orquestados. Cuando se está frente a nodos que pese a su entusiasmo por participar no comulgan con los entornos cambiantes, es necesario que el orquestador intervenga a quien lidera dicha entidad(es) para cambiarle su forma de enfrentar los desafíos. Los procesos de transferencia y desarrollo de tecnología tienen implícito el hecho de que tanto el plan, como los resultados intermedios, cambian permanentemente; por lo tanto los líderes que buscan el status quo se transforman en verdaderas barreras para avanzar. También puede suceder que el orquestador se enfrente a nodos cuyos líderes no desean ser liderados, y esto ocurre porque su estilo no acepta la dirección de terceros que no sea el Gerente General; o bien, porque su sentido de pertenencia dentro del proyecto de orquestación es bajo. Este escenario a mi juicio, es el más complejo y exige una cuota importante de habilidades blandas, inteligencia emocional, entre otras. También es común que los líderes de los nodos puedan sentir aversión al riesgo y la incertidumbre. Esto es casi imposible de cambiar en el corto plazo y la mejor forma de lograrlo es con mucha información. ¿Por qué? Porque a veces ocurre que la aversión está asociada al desconocimiento de lo que va a pasar; y cuando el orquestador se hace cargo de los nodos con información oportuna y atingente, la aversión disminuye. Pero cuidado, ésta no desaparece.   3  
  4. 4. c. Comunicación efectiva Tanto la configuración inicial como el empoderamiento no servirán de nada si el nodo orquestador no es capaz de articular medios de comunicación efectivos con los nodos. Los problemas más recurrentes tienden a concentrarse en malentendidos y desconocimiento; donde es recurrente escuchar: “…es que yo entendí otra cosa…” o “…es que nadie me digo…”, están a la orden del día (podrá escuchar esto y más en todos los niveles de la organización). En ciertas ocasiones lo anterior suele ocurrir porque -una vez más- la cultura de las empresas varía de una a otra y sus medios de comunicación tenderán a ser muy diversos e incluso algunos casi prehistóricos (muy común en proveedores de servicios locales). En cualquier caso, lo primero que le sugeriría es definir cómo serán tratadas las comunicaciones, vale decir, cuál será el medio, el protocolo y/o la política de comunicaciones. Al respecto, es posible considerar incluso la diversidad de mecanismos que usan indistintamente las empresas o nodos en vez de imponer uno en forma arbitraría, ya que podría exponerse a menoscabar el ánimo colaborativo de la red de orquestación y esto, se lo aseguro no es bueno. Pero sea como sea, imperativamente tiene que manifestar cuál será el que se ocupe. Una lección importante es que la comunicación necesariamente tiene que ser bidireccional. No se trata que del orquestador emanen únicamente las órdenes e instrucciones hacia los nodos; sino también sea una fuente receptiva de opiniones y mejoras. Ya sea por medio de mecanismos de seguimiento o feedback, su liderazgo será más participativo y colaborativo. También es bueno realizar reuniones de coordinación regulares, visitas periódicas a terreno, faena, planta o donde sea se esté trabajando. Personalmente considero muy conveniente que “lo vean” siempre, eso genera la impresión que se está a cargo e involucrado. Lo anterior también es útil puesto que se estará asegurando que los mensajes los está entregando en forma adecuada y que los nodos la comparten del mismo modo. Cuando se trabaja en minería todo, pero de verdad todo, está objetivamente distante (faenas alejadas de los centros de decisión) o subjetivamente lejos (ejemplo, directores de la empresa que no empatizan pues jamás han estado en faena). Los problemas que se derivan de esta condición de verdad son múltiples y por ende, le recomiendo que desde un inicio tenga alguna idea de cómo resolverlo.   4  
  5. 5. El trabajo de orquestación no es más complicado que cualquier otro, pero a mi juicio en minería tiene algunas especificidades que vale la pena tener en cuenta. Lo que lo hace especial es la gente de la minería, con su particular estilo de liderazgo (o el solo ejercicio del poder y autoridad en muchos casos), su escueta predisposición al cambio, el modo en que privilegian el mediano o largo plazo y fundamentalmente su predisposición a trabajar únicamente bajo presión o elocuentes recompensas. Meses me tardé en lograr comprender que lo importante no era adecuar los nodos a la orquestación (de hecho fue mi primer impulso) o la orquestación a los nodos; sino, lograr una amalgama de ambas estrategias con tal que el proyecto llegara a su fin. Pero sin duda, sólo fue gracias a los meses que pasé en terreno que permitieron aprender esto y muchas otras y hoy, me siento comprometido y motivado a compartir este aprendizaje. Espero les sirva. Eduardo Reyes Master en Innovación eduardo.reyes.b@me.com Febrero, 2014     5  

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