Organizar e Dirigir

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Organizar e Dirigir

  1. 1. ORGANIZAÇÃO Gestão e Organização de Empresas
  2. 2. Organização <ul><li>Forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista à obtenção dos resultados desejados </li></ul><ul><li>Princípios da organização </li></ul><ul><ul><li>Unidade de comando </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada subordinado reporta apenas a um superior </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Paridade entre autoridade e responsabilidade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A responsabilidade exigida não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Princípio escalar e cadeia de comando </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de comando. </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  3. 3. O processo de organização <ul><li>As cinco principais etapas do processo de organização são: </li></ul><ul><ul><ul><li>Reflectir sobre planos e objectivos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabelecer as tarefas principais; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dividir as tarefas em subtarefas; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Destinar recursos e instruções para as subtarefas; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliar os resultados da estratégia organizadora implementada. </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  4. 4. A estrutura das organizações <ul><li>Amplitude de controlo (ou de gestão) </li></ul><ul><ul><li>Mede o nº máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores que afectam a amplitude </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Complexidade do trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Similaridade de funções </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contiguidade geográfica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interdependência ou interligação de tarefas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabilidade ou instabilidade do ambiente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nº de padrões estabelecidos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Competência, experiência e motivação dos empregados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empenhamento na organização </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  5. 5. Estrutura organizacional <ul><li>Conceito </li></ul><ul><ul><li>É o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da empresa e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada por um diagrama – organograma. </li></ul></ul><ul><li>Podem ser avaliadas quanto à </li></ul><ul><ul><li>Complexidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralização </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  6. 6. Elementos da estrutura organizacional <ul><ul><li>Complexidade : características da dispersão espacial (número de localizações e mercados em que a empresa actua), da diferenciação vertical (nº de níveis hierárquicos) e da diferenciação horizontal (nível de especialização das tarefas da empresa). </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização : importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa empresa. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A formalização minimiza a incerteza mas restringe a iniciativa pessoal. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Centralizaçã o: Nível a que são tomadas as decisões numa empresa. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A centralização facilita o controlo e coordenação das actividades, mas aumenta o tempo de resposta e desmotiva os membros da empresa. </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  7. 7. Divisão vs Coordenação <ul><li>Um dos dilemas da função organização é a divisão, especialização ou a coordenação, integração. </li></ul><ul><li>Divisão do trabalho </li></ul><ul><ul><li>Diz respeito ao grau de especialização dos cargos. A tarefa total da organização é dividida em cargos específicos, cada um com actividades determinadas </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  8. 8. Estrutura formais e informais <ul><li>Formal </li></ul><ul><ul><li>É representada no organograma e as pessoas da empresa sabem quais são as suas tarefas, as suas responsabilidades e a sua autoridade em função da sua posição na estrutura organizacional. </li></ul></ul><ul><li>Informal </li></ul><ul><ul><li>É o conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros da empresa que não estão formalmente descritos </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  9. 9. Estruturas formais e informais <ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>Auxilia o cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos </li></ul></ul><ul><ul><li>Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal </li></ul></ul><ul><ul><li>Possibilita o alargamento da amplitude de controlo </li></ul></ul><ul><ul><li>É um canal de comunicação adicional </li></ul></ul><ul><ul><li>É um apoio emocional aos novos empregados </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimula o aperfeiçoamento da gestão </li></ul></ul><ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>Pode contrariar os objectivos da organização formal </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduz o grau de fiscalização e controlo </li></ul></ul><ul><ul><li>Dilata o tempo necessário para executar as tarefas </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduz o nº de alternativas práticas </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  10. 10. Organização vertical <ul><li>Centralização ou descentralização </li></ul><ul><ul><li>Centralização </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>É a situação em que existe uma maior retenção de autoridade pelo gestor de topo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Descentralização </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verifica-se um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de topo aos gestores de nível inferior </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  11. 11. Departamentalização por funções Gestão e Organização de Empresas <ul><li>Corresponde a uma agregação das tarefas de acordo com a função ou actividade em que se integram </li></ul><ul><li>Trata-se de um modelo simples, intuitivo, fácil de operacionalizar e que se ajusta bem à generalidade das organizações </li></ul><ul><li>Permite ainda o aproveitamento de sinergias resultantes do agrupamento de tarefas, competências e objectivos comuns </li></ul><ul><li>Aconselhada em ambientes estáveis e em empresas onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes. </li></ul><ul><li>A principal desvantagem é que os objectivos organizacionais normalmente são sacrificados em favor dos objectivos departamentais </li></ul>
  12. 12. Departamentalização por produtos <ul><li>Utiliza-se sempre que a organização apresenta uma gama de produtos constituída por linhas com características diferenciadoras, que justificam uma gestão independente. </li></ul><ul><li>A principal vantagem é descentralização e foco. A maior desvantagem é a complexidade de gestão. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Direcção Departamento operativo Anti-histamínicos Antibióticos Analgésicos
  13. 13. Departamentalização por clientes <ul><li>Esta agrega tarefas que permitem responder às necessidades específicas de cada tipo de cliente </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  14. 14. Departamentalização por área geográfica <ul><li>Corresponde a uma agregação de tarefas que permitem a concretização das actividades da empresa em cada uma das zonas de actuação. </li></ul><ul><li>É utilizada sempre que os comportamentos e necessidades dos consumidores são diferenciados </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  15. 15. Departamentação matricial <ul><li>Resulta da justaposição da departamentação funcional e da departamentação por produtos / projectos / programas. Tem duas cadeias de comando: </li></ul><ul><ul><li>Permanente e funcional </li></ul></ul><ul><ul><li>Temporária e por produto / projecto / programa </li></ul></ul><ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>Especialização </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordenação interdepartamental </li></ul></ul><ul><ul><li>Maior eficiência de custo </li></ul></ul><ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>Anarquia </li></ul></ul><ul><ul><li>Conflitos de poder entre o chefe funcional e o de projecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Excesso de reuniões para coordenação das equipas </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Motos Carros Camiões Presidente Compras Produção Vendas
  16. 16. Departamentação múltipla <ul><li>Combina vários tipos de departamentação tentando ajustar as diferentes partes da organização a condições diferentes </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  17. 17. Empresa em Rede Gestão e Organização de Empresas <ul><li>vantagens: grande flexibilidade organizacional; concentração onde </li></ul><ul><li>detêm competências. </li></ul><ul><li>desvantagens: complexidade da gestão em rede; especialização </li></ul><ul><li>excessiva de cada unidade. </li></ul>Designers Produtores Promoção Distribuidores Fornecedores Embalagem Sede
  18. 18. Coordenação horizontal <ul><li>Ligação das actividades dos diferentes departamentos por forma a garantir a realização dos objectivos organizacionais </li></ul><ul><li>Facilita o fluxo de informação (a comunicação) além das fronteiras departamentais </li></ul><ul><li>Mecanismos </li></ul><ul><ul><li>Sistemas de informação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A existência dum sistema global de informação permite aos gestores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Recolher </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Armazenar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Comunicar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Informação sobre as actividades de todos os departamentos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para garantir o funcionamento adequado e coordenado de todas as partes da organização </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  19. 19. Coordenação horizontal: mecanismos <ul><li>Produção de excedentes </li></ul><ul><ul><li>Consiste na acumulação de inputs e outputs além das quantidades estritamente necessárias </li></ul></ul><ul><ul><li>Ajuda a lidar com as situações imprevistas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Atrasos nas entregas dos fornecedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aumentos na procura dos clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falta de algum empregado </li></ul></ul></ul><ul><li>Relações laterais </li></ul><ul><ul><li>Relações pessoais entre diferentes departamentos para permitir a comunicação e a tomada de decisões entre indivíduos e grupos </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  20. 20. Coordenação horizontal <ul><li>Tipos de relações laterais </li></ul><ul><ul><li>Contacto directo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicação directa e espontânea entre dois departamentos interdependentes para solucionar um problema </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ponto de ligação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posição formalmente definida para veicular informação entre departamentos que devem manter uma comunicação frequente para coordenar as suas actividades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evitam a comunicação ao longo da cadeia de comando que é sempre mais demorada </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  21. 21. Coordenação horizontal: grupos interdepartamentais <ul><li>Grupos formados por pessoas de diferentes departamentos para a discussão de preocupações e solução de problemas comuns </li></ul><ul><li>Os membros dos grupos continuam a desenvolver as suas tarefas habituais nos seus respectivos departamentos </li></ul><ul><ul><li>Permanentes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reuniões regulares </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Solução de problemas frequentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ad-hoc </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Solução de problemas pontuais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desaparecem quando o problema fica resolvido </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  22. 22. Coordenação horizontal: grupos interdepartamentais <ul><li>Ponto de integração </li></ul><ul><ul><li>Posições formais ocupadas por pessoas a trabalhar a tempo completo para a coordenação das actividades de diferentes departamentos </li></ul></ul><ul><ul><li>O integrador </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não forma parte de nenhum dos departamentos que coordena </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não tem autoridade sobre os departamentos que coordena </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  23. 23. Variáveis para o desenho organizacional Gestão e Organização de Empresas Organização vertical Organização horizontal Factores de contingência <ul><li>Cadeia de comando </li></ul><ul><li>Delegação </li></ul><ul><li>Centralização / descentralização </li></ul><ul><li>Amplitude de controlo </li></ul><ul><li>Posição linha / staff </li></ul><ul><li>Departamentação </li></ul><ul><li>Coordenação horizontal </li></ul><ul><li>Estratégia </li></ul><ul><li>Ambiente </li></ul><ul><li>Tecnologia </li></ul><ul><li>Tamanho </li></ul><ul><li>Ciclo de vida </li></ul>
  24. 24. Estratégia <ul><li>Esta é o principal determinante da estrutura organizacional (Chandler) </li></ul><ul><li>Novas estratégias exigem o ajustamento da estrutura para levar a cabo os novos planos </li></ul><ul><ul><li>Mudam os objectivos estratégicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Geram-se novos outputs </li></ul></ul><ul><ul><li>Abrem-se novas sucursais ou fábricas </li></ul></ul><ul><ul><li>Adoptam-se novas tecnologias e novas qualificações </li></ul></ul><ul><ul><li>Procuram-se novos fornecedores </li></ul></ul><ul><li>Mudanças na estrutura para contemplar as novas actividades </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  25. 25. Ambiente (Burns e Stalker) <ul><li>Os gestores utilizam a estrutura para lidar com as mudanças e complexidade do ambiente </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Ambiente estático Estrutura mecanicista Ambiente dinâmico Estrutura orgânica <ul><li>Rígida divisão do trabalho em tarefas </li></ul><ul><li>Descrição precisa das tarefas </li></ul><ul><li>Descrição geral das tarefas </li></ul><ul><li>Controlo, autoridade e hierarquia </li></ul><ul><li>Controlo, autoridade e comunicação em rede </li></ul><ul><li>Tomada de decisões hierárquica </li></ul><ul><li>Tomada de decisões por indivíduos qualificados para isso </li></ul><ul><li>Comunicação vertical </li></ul><ul><li>Comunicação vertical, horizontal e diagonal </li></ul><ul><li>Conteúdo da comunicação: instruções </li></ul><ul><li>Conteúdo da comunicação: informação e consultas </li></ul><ul><li>Ênfase na obediência e lealdade </li></ul><ul><li>Ênfase na dedicação e habilitações </li></ul>
  26. 26. Tecnologia (J. Woodward) Gestão e Organização de Empresas Produção unitária Produção em massa Prod. por processamento Definição O operário produz o produto completo utilizando diferentes ferramentas Os operários podem desempenhar uma ou mais operações no produto Um operário monitoriza um processo automático Sequência das funções Marketing /Desenvolvimento e Produção Desenvolvimento / Produção e Marketing Desenvolvimento / Marketing e Produção Natureza trab Variável Estável Estável Integração das funções Desenvolvimento e produção estão ligadas O desenvolvimento está completamente separado. Produção e marketing interagem de modo a prever o futuro O desenvolvimento está completamente separado. Produção e marketing interagem de modo a prever o futuro Estrutura org. Poucos níveis hierárquicos Nº médio de níveis hierárquicos Muitos níveis hierárquicos Organ. trab Equipas de trabalho Individual Individual Comunicação O desenvolvimento requer uma comunicação frequente com a produção enquanto esta continua Mecanismos para que a produção não se interrompa. Planeamento e controlo cuidadoso para evitar mudanças caras Mecanismos para que a produção não se interrompa. Planeamento e controlo cuidadoso para evitar mudanças caras Tomada decisão Nos níveis organizacionais mais baixos Nos níveis organizacionais mais altos Nos níveis organizacionais mais altos Práticas de gestão Poucas regras, definição geral das tarefas e responsabilidades Planificação e controlo detalha-dos, muitas regras, definição precisa das tarefas e responsabi-lidades A tecnologia fornece o controlo suficiente
  27. 27. Tamanho Gestão e Organização de Empresas CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS PEQUENAS EMPRESAS GRANDES EMPRESAS ESPECIALIZAÇÃO Tarefas definidas genericamente Tarefas definidas com precisão DIFERENCIAÇÃO Pouca Muita INTEGRAÇÃO Pouca Muita POSIÇÕES DE APOIO Uso mínimo Muitas FORMALIZAÇÃO Pouca Muita TOMADA DECISÃO Centralizada Descentralizada
  28. 28. Ciclo de vida das organizações Gestão e Organização de Empresas Etapa Origem Características Criação A organização é criada por um empresário que trabalha só ou com um pequeno grupo de colaboradores <ul><li>Poucas regras </li></ul><ul><li>Pouca especialização </li></ul><ul><li>Tomada decisões centralizada </li></ul>Inicio crescimento Aumenta o nº de empregados e de recursos <ul><li>Especialização </li></ul><ul><li>Estabelecimento de regras </li></ul><ul><li>Integração das actividades </li></ul><ul><li>Tomada decisões centralizada </li></ul>Crescimento A organização entra numa idade média com um crescimento muito maior <ul><li>Divisão das tarefas </li></ul><ul><li>Definição formal das regras </li></ul><ul><li>Posições de apoio </li></ul>Maturidade <ul><li>Crescimento é cada vez menor </li></ul><ul><li>Necessidade de flexibilidade </li></ul><ul><li>Divisão em unidades </li></ul><ul><li>Relações laterais </li></ul><ul><li>Delegação </li></ul><ul><li>Tomada decisões descentralizada </li></ul>
  29. 29. Outros factores <ul><li>Estilos de gestão </li></ul><ul><li>Experiência dos gestores </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  30. 30. Direcção Gestão e Organização de Empresas
  31. 31. A função direcção <ul><li>Planeamento de recursos humanos </li></ul><ul><ul><li>Processo de análise das necessidades de diferentes empregados segundo os objectivos organizacionais e as tarefas definidas para os atingir </li></ul></ul><ul><ul><li>Como ferramentas temos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Previsão das necessidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nº de empregados necessários </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Habilitações e atitudes dos eventuais empregados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Momento da contratação </li></ul></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  32. 32. Continuação <ul><ul><li>Determinantes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mudanças dos empregados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mudanças organizacionais </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Análise dos postos de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Especificação do posto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conhecimentos e capacidades necessárias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Descrição do posto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Responsabilidades, condições de trabalho, relações hierárquicas, equipamento </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Dimensões de um posto de trabalho motivador </li></ul><ul><ul><li>Variedade de conhecimentos e capacidades exigidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Identidade das tarefas </li></ul></ul><ul><ul><li>Relevância </li></ul></ul><ul><ul><li>Autonomia </li></ul></ul><ul><ul><li>Feedback </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  33. 33. Contratação de pessoal <ul><li>Recrutamento interno </li></ul><ul><ul><li>Vantagem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Expectativa de promoção </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conhecimento da organização </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desvantagem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gera a necessidade duma nova procura de candidatos </li></ul></ul></ul><ul><li>Recrutamento externo </li></ul><ul><ul><li>Vantagem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não gera vagas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desvantagem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processo de adaptação á organização </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  34. 34. Selecção do pessoal Gestão e Organização de Empresas Método Vantagem Desvantagem Candidatura (CV) Habilitações Experiência Atitudes Personalidade Entrevista Atitudes Personalidade Subjectividade Carta de referência Avaliação realista doutro empregador Difamação Teste Validade Estou a ser avaliado?
  35. 35. Treino <ul><li>Introdução de novos empregados </li></ul><ul><ul><li>Orientação </li></ul></ul><ul><ul><li>Socialização </li></ul></ul><ul><li>Formação </li></ul><ul><ul><li>Inicial – aprendizagem </li></ul></ul><ul><ul><li>Acompanhamento contínuo </li></ul></ul><ul><li>Desenvolvimento profissional </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  36. 36. Compensação – sistema de recompensas <ul><li>Componentes </li></ul><ul><ul><li>Ordenados </li></ul></ul><ul><ul><li>Benefícios </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentivos </li></ul></ul><ul><li>Valor comparativo interno </li></ul><ul><li>Compensação do desempenho </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  37. 37. Avaliação do desempenho <ul><li>Processo de avaliação do desempenho dos empregados e comunicação dos resultados ao empregado </li></ul><ul><li>Quem avalia? </li></ul><ul><ul><li>Avaliadores internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliadores externos </li></ul></ul><ul><li>Entrevista anual gestor - empregado </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  38. 38. Movimento dos empregados <ul><li>Movimentos internos </li></ul><ul><ul><li>Verticais </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Promoções </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Despromoções </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Horizontais </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transferências </li></ul></ul></ul><ul><li>Movimentos externos </li></ul><ul><ul><li>Abandono voluntário </li></ul></ul><ul><ul><li>Despedimento </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  39. 39. Motivação e liderança <ul><li>Introdução </li></ul><ul><ul><li>Factores que influenciam o desempenho </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacidades e atitudes do empregado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Condições de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Motivação do empregado </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade do gestor para actuar sobre estes factores </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>o gestor pode melhorar as capacidades dos trabalhadores através do treino destes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Condições de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O gestor pode melhorar as condições de trabalho através do investimento </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Motivação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Requer outro tipo de acções mais contínuas e difíceis </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Diferentes pessoas e diferentes funções requerem técnicas de motivação diferentes </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Os mesmos factores podem originar diferentes estados de motivação segundo a pessoa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Um mesmo estado de motivação pode responder a diferentes factores </li></ul></ul></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  40. 40. Motivação <ul><li>Conceito </li></ul><ul><ul><li>Motivar é fazer com que as pessoas se preocupem com o trabalho que executam </li></ul></ul><ul><ul><li>Sem motivação é mais difícil que as coisas se façam e, portanto, é impossível obter os melhores resultados de um grupo de pessoas. Se o gestor não consegue motivar as pessoas também não as consegue gerir </li></ul></ul><ul><li>Importância da motivação dos trabalhadores </li></ul><ul><ul><li>No passado, a única preocupação dos líderes residia em compreender e satisfazer os objectivos organizacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoje, as suas preocupações residem em compreender e satisfazer as necessidades dos clientes. Os membros da equipa não podem ser vistos como subordinados que são usados como meios para atingir os fins. </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  41. 41. Técnicas de motivação <ul><li>A motivação pode não ser difícil de conseguir se os gestores aplicam uma série de técnicas que todos podem aprender. </li></ul><ul><li>A motivação tem muito a ver com a informação dada aos empregados. Estudos realizados mostram que os factores mais comuns de reclamação e queixa por parte dos empregados e colaboradores residem na comunicação e seus canais internos, e resumem-se basicamente a dois grandes tipos: </li></ul><ul><ul><li>“ nunca ninguém nos diz nada” e </li></ul></ul><ul><ul><li>“ nunca ninguém nos pergunta nada” </li></ul></ul><ul><li>Portanto, dizer e perguntar são as duas áreas essenciais da motivação </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Método Técnicas Exemplo Dizer (dar informação) <ul><li>Informar </li></ul><ul><li>Dar feedback </li></ul><ul><li>reconhecer </li></ul><ul><li>Nunca ninguém nos diz nada </li></ul>Perguntar (pedir informação) <ul><li>Escutar </li></ul><ul><li>Envolver </li></ul><ul><li>Empower (delegar poder e responsabilidade) </li></ul><ul><li>Nunca ninguém nos pergunta nada </li></ul>
  42. 42. Informar <ul><li>Empregados e colaboradores necessitam de informação que os ajude a desempenhar bem o seu trabalho. </li></ul><ul><ul><li>Explicar o porquê das tarefas repetitivas. Se o trabalhador não percebe o porquê do seu trabalho não se empenha nele </li></ul></ul><ul><ul><li>Quanto mais informação relevante para o objectivo que se pretende atingir as pessoas dispuserem, tanto mais motivadas para realizarem o seu trabalho estarão </li></ul></ul><ul><ul><li>Dizer às pessoas de que forma se integra no todo o trabalho que fazem e porque razão esse trabalho é importante </li></ul></ul><ul><ul><li>Fornecer à equipa os factos, a documentação e outras informações necessárias à resolução dos problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Encorajar os membros da equipa a encontrarem soluções e alternativas por si próprios. Conceder à equipa liberdade para procurar / pesquisar mais informações sobre os assuntos. Permitir a auto-descoberta. </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Técnica Exemplo A Exemplo B Informar Gosto de explicar por que razão as pessoas fazem exercício. O trabalho é repetitivo, mas quando as pessoas sabem para que é… Quantas vezes já lhe disse que tem que verificar o limite dos cartões de crédito?
  43. 43. Dar feedback <ul><li>A equipa com feedback, e portanto motivada, tomará a iniciativa de introduzir melhorias, de forma a alcançar um padrão de desempenho mais elevado. </li></ul><ul><ul><li>Fazer um acordo quanto aos objectivos que têm de ser alcançados e dar às pessoas feedback relativamente ao que estão a conseguir atingir </li></ul></ul><ul><ul><li>Facultar à equipa um modo para conhecer os resultados do seu próprio desempenho. Não se pode esperar que as pessoas melhorem a sua performance individual se não lhes for possível medi-la, avaliá-la, e para o poderem fazer é necessário que se lhes mostre como o podem fazer. </li></ul></ul><ul><ul><li>Partilhar a informação. Deixar que a equipa conheça também os resultados obtidos pelas outras equipas da empresa, permitindo que se comparem as performances entre grupos de trabalho </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Técnica Exemplo A Exemplo B Dar feedback Não poderá realmente melhorar se não lhe for possível medir o seu desempenho. Tome um cartão. Vá registando o que for conseguindo. Isso ajuda-o. O melhor é arrumar as ideias ou vai ter problemas. Tem de ser mais produtivo. Certo?
  44. 44. Reconhecer <ul><li>Reconhecer publicamente os desempenhos excepcionais </li></ul><ul><li>Saber como a equipa conseguiu obter bons resultados ou como é que os membros conseguiram obter bons resultados </li></ul><ul><li>Deixar que todos saibam que está a apoiar, sempre que estiverem a trabalhar para um objectivo previamente acordado </li></ul><ul><li>Dizer obrigado de um modo personalizado </li></ul><ul><li>Identificar quais os membros que mais “puxam” pela equipa e depois descobrir o que pode fazer para os fazer “vibrar de entusiasmo” </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Técnica Exemplo A Exemplo B Reconhecer Quando as pessoas fazem algo bem, gostam de falar nisso, é humano. E quando se atinge um objectivo, é sempre agradável obter-se o reconhecimento desse facto, não acha? Os resultados da semana passada foram realmente bons. Uma subida de 20% é realmente bom. E foi uma semana difícil, com muitas encomendas a entrarem
  45. 45. Escutar <ul><li>Pedir comentários, opiniões, sugestões e ideias </li></ul><ul><ul><li>Se estiver prevista uma nova tarefa, procedimento, projecto operacional, as melhores pessoas para falarem sobre esse novo facto são aquelas que vão estar envolvidas na sua execução. O que elas pensam sobre o assunto é o melhor caminho para a sua implementação e progressão </li></ul></ul><ul><ul><li>Consultar a equipa sobre como contribuir para os resultados em vista, para assim não perder oportunidades de melhoria </li></ul></ul><ul><li>Examinar as respostas </li></ul><ul><ul><li>Levar em conta o que a equipa diz </li></ul></ul><ul><ul><li>Nunca considerar as sugestões da equipa como ameaças </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Técnica Exemplo A Exemplo B Escutar As pessoas que estão na ponta final detectam coisas que quem as dirige não vê Bill, estive a pensar sobre o que me disse. Se não integramos o stock já, que acha que faremos na época alta?
  46. 46. Envolver (nas decisões) <ul><li>As pessoas que têm de viver com as decisões são geralmente muito competentes a tomá-las. E esforçam-se muito para as fazer funcionar </li></ul><ul><ul><li>Pedir ajuda. As ideias que emergem das pessoas que executam directamente os trabalhos, regra geral, constituem excelentes sugestões para a simplificação de processos e para ganhos de tempo e de produtividade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aplicar o conhecimento e a experiência da equipa para ajudar na resolução de problemas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pedir a opinião das pessoas que, no presente, fazem esse trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Considerar as opiniões. Ser leal com a equipa e tomar notas do que as pessoas dizem </li></ul></ul><ul><ul><li>Depois de ter ouvido atentamente todas as ideias, manter a equipa envolvida colocando a melhor dessas ideias em prática </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Envolver os membros da equipa em processos e métodos de trabalho, sempre que possível </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Técnica Exemplo A Exemplo B Envolver Os projectos funcionam melhor se as pessoas forem envolvidas nas decisões Ok, certo, bom… será que podem ajudar-me?
  47. 47. Empower (delegar poder e responsabilidade) <ul><li>Dar autoridade, responsabilidade e meios a cada nível e para a realização de cada função, conforme apropriado </li></ul><ul><ul><li>Dar empowerment liberta a criatividade e incentiva o envolvimento e o compromisso </li></ul></ul><ul><ul><li>O empowerment contribui para a revelação de competências desconhecidas e de talentos ocultos </li></ul></ul><ul><ul><li>Dar às pessoas metas para atingir, não apenas tarefas para executar </li></ul></ul><ul><ul><li>Oferecer ajuda às pessoas quando elas precisarem, mas sem lhes retirar a responsabilidade. Não assumir o controlo sobrepondo-se às pessoas e fazendo o trabalho por elas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estar disponível, mas sem assumir o controlo. Enquanto o trabalho estiver a ser realizado intervir apenas quando a equipa lhe pedir ajuda ou quando “vislumbrar” uma hipótese de “desastre iminente” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sempre que intervir sem ter sido expressamente solicitado, diminui a auto estima e a vontade dos colaboradores para, no futuro, usarem a sua iniciativa pessoal </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Os empregados menos habituados a tomar decisões necessitam de treino e formação em matérias como a resolução de problemas ou a tomada de decisão </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Técnica Exemplo A Exemplo B Empower As pessoas que têm de viver com as decisões são as melhores a tomá-las e esforçam-se mais por fazê-las funcionar Porque é que não entrevista os candidatos e escolhe os melhores? Pode fazer isso?
  48. 48. Liderança <ul><li>Segundo as técnicas da motivação antes indicadas, o gestor deve adquirir uma série de competências para conduzir os trabalhadores. Entre essas competências destacam-se procedimentos e atitudes básicas à liderança de pessoas, tais como: </li></ul><ul><ul><li>Pedir sugestões </li></ul></ul><ul><ul><li>Pedir ajuda </li></ul></ul><ul><ul><li>Saber aproveitar as competências individuais dos trabalhadores </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  49. 49. Informação <ul><li>Conceito </li></ul><ul><ul><li>Sinal ou conjunto de sinais que permite orientar a acção, ao reduzir a incerteza que rodeia as decisões </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Significado atribuído aos dados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processo de redução da incerteza </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Dado Informação Comunicação Registo referente a um determinado evento Matéria prima da informação <ul><li>Dados com um significado atribuído </li></ul><ul><li>Um recurso intangível </li></ul><ul><li>Relativamente infinita </li></ul><ul><li>De relativa fluidez </li></ul>Informação transmitida e compartilhada
  50. 50. O valor da informação <ul><li>Depende </li></ul><ul><ul><li>Relevância </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Em relação aos propósitos ou necessidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A informação deve estar disponível quando é necessária. Isto é, a informação deve ser fornecida em devido tempo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Qualidade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A informação é apreciada pela sua exactidão. A informação tem alta qualidade quando representa de modo estrito a realidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Quantidade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Volume de informação disponível </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pouca quantidade = falta de informação relevante </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Muita quantidade = prejudica pela falta de tempo e recursos para racionalizar toda a informação </li></ul></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  51. 51. <ul><li>Fins da informação </li></ul><ul><li>Importância da informação para a gestão </li></ul><ul><ul><li>A capacidade de transformar a informação em produtos tangíveis (novos produtos, novos métodos de produção, etc.) é muita valiosa e determina a competitividade das empresas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os gestores utilizam a informação como apoio da tomada de decisão </li></ul></ul><ul><ul><li>A eficácia do gestor depende da quantidade e qualidade da informação </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Fins básicos Fins nas organizações <ul><li>Informar </li></ul><ul><li>Avaliar </li></ul><ul><li>Persuadir </li></ul><ul><li>Organizar outra informação </li></ul><ul><li>Identificar problemas </li></ul><ul><li>Resolver problemas </li></ul><ul><li>Tomar decisões </li></ul><ul><li>Planear </li></ul><ul><li>Controlar </li></ul>
  52. 52. Obtenção de informação <ul><li>Inicialmente a informação racional para o planeamento e controlo era obtida a partir da contabilidade. Esta estuda, em termos quantitativos, as operações internas de uma organização e as trocas desta com o seu ambiente </li></ul><ul><li>Actualmente, com o rápido avanço das tecnologias da informação, os procedimentos de obtenção de informação são cada vez mais potentes </li></ul><ul><li>Os gestores precisam saber </li></ul><ul><ul><li>Qual a informação de que necessitam </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual é a informação que podem absorver e utilizar e como podem obter esta informação no tempo devido </li></ul></ul><ul><li>Características da informação utilizável pelo gestor </li></ul><ul><ul><li>Apropriada </li></ul></ul><ul><ul><li>Concisa </li></ul></ul><ul><ul><li>Atempada </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  53. 53. Continuação <ul><li>As organizações recolhem e armazenam os dados, os quais são convertidos em informação na altura adequada </li></ul><ul><li>A base de dados pressupõe a recuperação com facilidade dos dados armazenados </li></ul><ul><ul><li>Vantagens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rapidez de obtenção e processamento dos dados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evita duplicações e redundâncias </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Base de dados: conjunto de dados integrados e logicamente organizados, por forma a estar controlada de modo centralizado
  54. 54. Comunicação <ul><li>Conceito geral </li></ul><ul><ul><li>A comunicação representa o meio pelo qual as pessoas se relacionam entre si e se envolvem em interacções sociais </li></ul></ul><ul><li>Conceito em gestão </li></ul><ul><ul><li>A comunicação é: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O meio pelo qual os membros da organização recolhem e disseminam a informação de que necessitam </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O procedimento que permite conseguir a coordenação e a cooperação </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>80% do tempo dos gestores é dedicado à comunicação </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  55. 55. Processo de comunicação <ul><li>Emissor </li></ul><ul><ul><li>Criador da mensagem. Controla </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O tipo de mensagem enviada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A construção usada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O canal utilizado </li></ul></ul></ul><ul><li>Codificação da mensagem </li></ul><ul><ul><li>Escolha de uma forma verbal ou não verbal (palavras escritas, faladas, gestos ou acções) capaz de transferir significado </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Mensagem oral Mensagem escrita <ul><li>Presta-se à retro informação mais imediata: perguntas, esclarecimentos </li></ul><ul><li>Permite comunicação não verbal: tom de voz, inflexão, linguagem do corpo </li></ul><ul><li>É transmitida com rapidez </li></ul><ul><li>Proporciona um registo </li></ul><ul><li>Permite maior atenção </li></ul>
  56. 56. Continuação <ul><li>Receptor </li></ul><ul><ul><li>Pessoas que recebem as mensagens através dos sentidos </li></ul></ul><ul><li>Descodificação </li></ul><ul><ul><li>Opera sobre os sinais recebidos e tenta extrair a mensagem numa forma utilizável pelo destinatário </li></ul></ul><ul><ul><li>Por vezes o significado atribuído é diferente do pretendido pelo emissor </li></ul></ul><ul><li>Retro informação ( feedback) </li></ul><ul><ul><li>Mensagem do receptor ao emissor </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Confirmando que recebeu a mensagem deste </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicando qual o significado que lhe atribuiu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pedindo esclarecimentos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>O receptor torna-se emissor e envia a mensagem fazendo o emissor tornar-se receptor (este confirma que a mensagem está correcta) </li></ul></ul><ul><ul><li>O feedback melhora a qualidade da informação, no entanto nem sempre está presente </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicação em dois sentidos: com feedback </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicação em um sentido: sem feedback </li></ul></ul></ul><ul><li>Canal </li></ul><ul><ul><li>Meio através do qual a mensagem é transmitida </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  57. 57. Continuação <ul><li>Ruído </li></ul><ul><ul><li>Qualquer factor externo que distorce, confunde ou interfere com o processo de comunicação </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Oral Escrita <ul><li>Pessoal </li></ul><ul><li>Telefone </li></ul><ul><li>Gravador </li></ul><ul><li>Vídeo </li></ul><ul><li>Memos </li></ul><ul><li>Cartas </li></ul><ul><li>Relatórios </li></ul><ul><li>Avisos </li></ul><ul><li>Manuais </li></ul>
  58. 58. Fluxos de comunicação organizacional a d c b
  59. 59. Continuação <ul><li>Comunicação vertical </li></ul><ul><ul><li>Comunicação ao longo da cadeia de comando para a coordenação de actividades entre pessoas de níveis hierárquicos diferentes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicação descendente (a) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicação ascendente (b) </li></ul></ul></ul><ul><li>Comunicação lateral (c) </li></ul><ul><ul><li>Comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico, para a coordenação de actividades entre departamentos diferentes </li></ul></ul><ul><li>Comunicação diagonal (d) </li></ul><ul><ul><li>Comunicação para a coordenação de actividades entre pessoas de departamentos e níveis hierárquicos diferentes </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  60. 60. Conteúdo da comunicação Gestão e Organização de Empresas Fluxo Conteúdo Vertical descendente <ul><li>Informação geral sobre a organização </li></ul><ul><li>Orientações </li></ul><ul><li>Objectivos </li></ul><ul><li>Procedimentos </li></ul><ul><li>Atribuição de trabalho </li></ul><ul><li>Feedback sobre o desempenho </li></ul><ul><li>Resposta a pedidos específicos de informação vindos de níveis mais baixos </li></ul>Vertical ascendente <ul><li>Problemas </li></ul><ul><li>Relatórios </li></ul><ul><li>Pedidos de esclarecimentos </li></ul><ul><li>Atitudes </li></ul><ul><li>Ideias </li></ul><ul><li>Realizações </li></ul>Lateral <ul><li>Realização de esforços coordenados </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul>Diagonal <ul><li>Assessoria </li></ul><ul><li>Problemas de linha </li></ul>
  61. 61. Obstáculos à comunicação <ul><li>Quando a mensagem é enviada e não é recebida, pode dever-se a falha com </li></ul><ul><ul><li>O emissor </li></ul></ul><ul><ul><li>A transmissão </li></ul></ul><ul><ul><li>O receptor </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Obstáculos no emissor <ul><li>Falta de clareza da mensagem </li></ul><ul><li>Mensagens contraditórias (verbal e escrita) </li></ul><ul><li>Mensagens não desejadas </li></ul>Obstáculos na transmissão <ul><li>Distorção introduzida por intermediários </li></ul><ul><li>Canais sobrecarregados </li></ul>Obstáculos no receptor <ul><li>Desatenção </li></ul><ul><li>Avaliação prematura da informação </li></ul><ul><li>Preparar a própria resposta em vez de ouvir </li></ul><ul><li>Atenção a factores imateriais </li></ul><ul><li>Má interpretação da informação recebida </li></ul>
  62. 62. Continuação Gestão e Organização de Empresas Filtros na comunicação vertical Descendente Ascendente <ul><li>Os superiores não percebem as necessidades de informação dos seus subordinados </li></ul><ul><li>Os superiores querem manter os subordinados dependentes </li></ul><ul><li>Os superiores não confiam nos subordinados </li></ul><ul><li>Os subordinados desejam promoções ou aumentos salariais </li></ul><ul><li>Diferenças de status e de poder entre superiores e subordinados </li></ul><ul><li>Os subordinados não confiam nos superiores </li></ul><ul><li>Pensamento grupal </li></ul><ul><li>Os superiores mostram o desejo de não serem informados </li></ul><ul><li>Os superiores punem os portadores de más notícias </li></ul>
  63. 63. Mecanismos para melhorar a comunicação <ul><li>Factores que favorecem a comunicação </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Emissor Receptor <ul><li>Motivação (querer) </li></ul><ul><li>Não falar de mais </li></ul><ul><li>Resumir </li></ul><ul><li>Prestar atenção </li></ul><ul><li>Não interromper </li></ul><ul><li>Fazer perguntas </li></ul><ul><li>Integrar o que foi dito </li></ul>Ser neutral Evitar Fazer transições suaves e autêntico estereotipos entre falar e escutar
  64. 64. O que o emissor pode fazer <ul><li>Passar da comunicação ameaçadora para a comunicação não ameaçadora </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Comunicação ameaçadora Comunicação não ameaçadora Avaliação Controlo Estratégia Neutralidade Superioridade Certeza Descrição Orientação do problema Espontaneidade Empatia Igualdade Carácter provisório
  65. 65. O que o receptor pode fazer <ul><li>Escutar com empatia </li></ul><ul><ul><li>Capacidade para obter o ponto de vista de outras pessoas e ver as coisas pelo ângulo delas tão bem quanto pelo seu próprio </li></ul></ul><ul><li>Evitar a tendência para avaliar o emissor (aprovação ou censura) </li></ul><ul><li>Reconhecimento da própria tendência para reagir em defesa </li></ul><ul><ul><li>Reconhecer que os próprios erros não significam que se seja incompetente </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter amor próprio suficiente para tolerar os próprios erros </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  66. 66. Controlo Gestão e Organização de Empresas

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