FMC Law: Succession planning guide


Published on

"There are a number of options open to plan for the succession of a business. The controlling shareholder
may be bought out over time – this can involve the controlling shareholder’s replacement by either a single replacement shareholder or a broader ownership group if no single replacement option exists. Another common route is the sale of the entire business (whether by sale of shares or assets) to a competitor or a complementary business. A similar alternative is to merge with a competitor or complementary business. Finally, depending on its size, taking a company public (by way of initial public offering or reverse takeover) can be an attractive option, though it does involve giving up the advantages of being a privately held company."

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

FMC Law: Succession planning guide

  1. 1. Overview  Canada’s mergers and acquisitions market is one of the world’s most active and sophisticated, particularly in the mining,  oil  and  gas,  industrial  products  and  real  estate sectors. In choosing a Canadian law firm for a succession plan,  clients  look  for  not  only  legal  expertise  but  also industry knowledge. The Mergers & Acquisitions (M&A) Group  at  Fraser  Milner  Casgrain  LLP  (FMC)  is  one  of Canada’s  most  experienced  in  the  gold,  metals  and minerals, oil and gas, power, technology and real estate industries.  Virtually  every  succession  transaction  involves negotiating tax aspects of the deal. The way tax laws are applied  can  sometimes  be  a  deal‐breaker,  whether  in complex mergers, management buy outs, or a sale to the next  generation.  The  tax  lawyers  at  Fraser  Milner Casgrain LLP (FMC) creatively resolve tax issues, turning them  from  deal‐breakers  to  deal‐makers.  We  work closely  with  our  colleagues  in  other  practice  areas, providing  expert  tax  advice  in  all  corporate  and commercial transactions. Our expertise covers all sectors, from  entertainment  and  international  transactions,  to real estate, mining and natural resources.  To learn more about FMC, please visit www.fmc‐ Types of Succession Planning  There  are  a  number  of  options  open  to  plan  for  the succession  of  a  business.  The  controlling  shareholder may  be  bought  out  over  time  –  this  can  involve  the controlling shareholder’s replacement by either a single  replacement shareholder or a broader ownership group if no single replacement option exists. Another common route is the sale of the entire business (whether by sale of shares or assets) to a competitor or a complementary  business.  A  similar  alternative  is  to  merge  with  a competitor  or  complementary  business.  Finally, depending on its size, taking a company public (by way of initial  public  offering  or  reverse  takeover)  can  be  an  attractive  option,  though  it  does  involve  giving  up  the  advantages of being a privately held company.   Letters of Intent   A  Letter  of  Intent  (“LOI”)  serves  to  set  out  the  ground  rules  of  conduct  between  parties  to  a  proposed  transaction involving the purchase and sale of a business.  This  includes  identifying  factors  which  may later  figure  into the purchase (third party consents, board of director  or  shareholder  approval,  Competition  Act  or  foreign  investment approvals or notifications,) and the timelines  each party must follow in moving towards closing, such  as  the  purchaser  completing  due  diligence  by  a  certain  date or the vendor obtaining third party approvals by a  certain  date.  In  order  to  be  effective,  a  LOI  requires  a  minimum level of certainty with respect to fundamental  business  terms:    parties,  type/structure  of  the  transaction, price (or the process through which the price  will be determined), and the property which is subject to  the transaction (i.e. shares or assets).   LOIs  fall  into  two  categories:  binding  and  non‐binding.  While  non‐binding  LOIs  are  true  to  their  name  in  the  broad  sense,  they  often  contain  confidentiality,  non‐ disclosure,  and/or  standstill  provisions  which  are  intended  to  be  binding  on  the  parties  either  during  an  exclusivity  period  or  even  if  the  transaction  does  not  close.  Moreover,  parties  to  non‐binding  LOIs  should  be  wary,  as  recent  court  cases  in  Canada  have  held  that  even LOIs which the parties believed to be non‐binding  can  give  rise  to  legally  enforceable  obligations.  Some  common occurrences of this include:     If there is a future dispute over the interpretation of  the final executed binding purchase agreement which  is  related  to  the  LOI,  the  LOI  may  be  used  to  determine the common intention of the parties 
  2. 2.  If the parties’ intention was to be bound and the LOI contains all essential terms required for the particular  transaction   If an LOI contains language akin to a formal agreement – for example “agreed upon” or “acceptance”  It is settled law that an agreement to agree is not enforceable. However, a common interpretation of an LOI is that  the parties are bound temporarily by the preliminary agreement which is to be replaced by the more detailed  formal  purchase  agreement.  The  standard  imposed  by  Alberta  courts  is  that  any  LOI  which  “merely  records  a  future intent to enter into a contract” will not create a legally binding relationship. It is this standard that a party to  a non‐binding LOI must keep in mind.  Purchase Price Adjustments  The purchase price in the transaction is typically negotiated at the LOI stage, but this price – usually based on  financial statements provided during the period of negotiations is only a “historical snapshot” of the business at  that point  in time.  However,  the  value  of the business  at  the  time  of the closing  of the  transaction  may  have  changed. As a result, the payment of the entire purchase price on the closing of the transaction may not suit the  business needs of the parties and adjustments to the purchase price may need to be made.   One mechanism used to adjust the purchase price is a working capital adjustment. Typically, a working capital  target (or a range) is agreed to by the parties and after the actual working capital is calculated as at closing date  (done by taking the company’s current assets less its current liabilities), the purchase price is either increased or  decreased (dollar for dollar) according to the difference between the target working capital and the actual working  capital as at the closing date. As it takes time to determine the actual working capital, this adjustment is typically  done 90 to 120 days (or longer) after the closing date.  Alternatively, the purchase price may be dependent on the future earnings of the business over a period of time.  As these earnings will not be known at the time of closing, a portion of the purchase price is then structured as an  “earn out”. This can be done in a number of ways:   Future earnings compared to earnings at the same time in the previous fiscal year (i.e. month over month),  with  a  percentage  of  any  positive  difference  between  previous  earnings  and  current  earnings  paid  to  the  vendor   A target earnings figure for a specified time period is established in the purchase agreement and the purchaser  then pays a percentage (or the entire amount) of the earnings which exceed the target (this could also be  structured as different earnings targets for multiple years after closing)    The vendor is to receive a specified percentage of gross or net earnings, or gross margins, for a specified period  of time after closing  Though this method may be attractive to vendors who are confident in their business, purchasers can be hesitant  to employ this transaction structure.  For example, an earnings target may be met when it otherwise would not be  as a result of extraordinary situations such as sales of assets out of the ordinary course of business or non‐arm’s  length transactions. It may also be the case that the purchaser attracts many new customers to the business after  previous  customers  of  the  vendor  have  left.    These  factors,  especially  the  former,  may  need  to  be  specifically  contemplated in the purchase agreement.  
  3. 3. Vendor’s Representations and Warranties Representations and warranties are a fundamental part of every purchase agreement and are typically heavily  negotiated. Representations are statements of fact speaking to the past or present and warranties are guarantees  that a fact is or will be true in the future.  The purchaser will of course want the vendor’s representations and  warranties as broad as possible while the vendor will seek to narrow them.  There  are  three  common  types  of  exceptions  vendors  use  to  reduce  the  scope  of  their  representations  and  warranties. The first of these is the “knowledge qualifier” whereby a vendor will try to limit its representations and  warranties  to  things  falling  within  the  “actual  knowledge”  of  certain  named  individual  vendors  (the  majority  shareholders or management shareholders for example). In these cases the purchaser will almost always want  “knowledge” to require the vendor to have made a reasonable inquiry into the matter or knowledge to include  what a reasonable person, using reasonable care or diligence, should have known. This is termed “constructive  knowledge”. For the sake of certainty, if the phrase “to the knowledge of the vendor” is included in the purchase  agreement to qualify any of the vendor’s representations, the agreement should also include an interpretation  section concerning the meaning of the phrase.   A  second  common  qualifier is  the  “materiality”  exception.  Adding a  level  of  materiality  to  representations  will  protect a vendor in that “immaterial breaches” of those representations will not result in a breach of the purchase  agreement and open up the vendor to liability. If the word “material” is left undefined in the purchase agreement  it will be left to the parties to argue at a later date on a subjective level.  However, in relation to the vendor’s  disclosure regarding its agreements, commitments and expenditures, the word “material” is often defined based  on a certain minimum aggregate dollar value, either on an annual basis or as a percentage of the purchase price.  This allows for an objective, bright line test.  A  third  manner  of  qualifying  a  vendor’s  representations  and  warranties  is  for  specific  exceptions  to  disclosure  (usually  based  on  the  results  of  due  diligence  by  both  parties)  to  be  listed  and  described  in  schedules  to  the  purchase agreement (i.e. “Except as disclosed in the Vendor’s Disclosure Schedules, there has been no….”).     Indemnification Clauses  Indemnification  clauses  are  included  in  purchase  agreements  to  protect  the  purchaser  from  a  breach  of  a  representation  or  warranty  of  the  vendor  and  specifically  contemplate  the  vendor’s  indemnification  of  the  purchaser in these circumstances. Indemnification clauses are typically drafted to include both the direct losses  that the purchaser may suffer as a result of a breach of representation and warranty and the losses the purchaser  may suffer if a third party brings an action relating to a breach of a vendor’s representation or warranty.   
  4. 4. Limitations on the Vendor’s Indemnification Obligations Survival Period of Indemnities  The  purchase  agreement  should  include  a  survival  clause  expressly  setting  out  the  time  period  for  which  the  vendor’s representations and warranties will last. After the expiry of that period (and provided there has been no  breach of the vendor’s representation and warranty prior to that expiry date), the purchaser will no longer be  entitled to seek indemnity from the vendor for a breach of a representation and warranty that occurs after that  expiry  date.  Many  general  representations  and  warranties  cannot  be  certified  until  post‐closing  such  that  a  purchaser will generally not accept a survival period of less than one year after closing. Typical survival periods  range from 1 to 3 years after closing.   Indemnification Baskets  An indemnification basket is the minimum loss/damage (expressed in dollars) that must be suffered by a purchaser  for a breach of a vendor’s representations and warranties (or the vendor’s breach of other covenants or provisions  of  the  purchase  agreement)  before  the  purchaser  can  recover  damages  from  the  vendor  pursuant  to  the  indemnification provisions in the purchase agreement. Vendors typically negotiate for baskets with a high value,  while purchasers seek baskets with a low one (or no basket at all).   Generally, there are two types of indemnification baskets: (1) deductible baskets and (2) dollar‐one baskets. Under  a  deductible  basket  provision,  the  vendor  is  only  responsible  for  damages  exceeding  the  basket  amount.  For  example, if there was a deductible basket of $1,000 and a claim by the purchaser of $1,500, the vendor would only  be responsible to pay the purchaser $500. Under a dollar‐one basket provision (also referred to as a ‘first dollar  basket’), the vendor is responsible for all damages suffered by the purchaser once the purchaser’s damages reach  the threshold. For example, if there was a dollar‐one basket of $1,000 and a claim by the purchaser of $1,500, the  vendor would be responsible to pay the purchaser the full $1,500 once the $1,500 threshold was reached.  It is also possible to have a combination basket. In such a case, there is one figure for the minimum loss suffered  and  another  for  the  threshold  above  which  the  vendor  is  responsible  for  indemnification.  For  example  a  combination  basket  could  have  figures  of  $10,000  and  $5,000,  where  the  vendor  would  not  be  required  to  indemnify the purchaser for losses until the minimum threshold of $10,000 was reached, and even at that point,  would only be responsible for losses in excess of $5,000.   Indemnification Caps  An indemnification cap sets out the maximum total amount of damages a purchaser is able to recover from the  vendor under the indemnification provisions in the purchase agreement. The purchaser will negotiate for as large a  cap as possible (either unlimited (being no cap) or a cap up to the entire purchase price), while a vendor will want  to limit the value of the cap as much as possible. Indemnification caps can either be expressed as a specific dollar  amount or as a percentage of the purchase price.  Escrow  Escrow is often used as a form of collateral or security for the vendor’s potential indemnification obligations to the  purchaser. The escrow funds (or holdback funds), typically being an agreed upon portion of the purchase price, are  withheld from being paid to the vendor on closing and are deposited by the purchaser with an escrow agent (often  the purchaser’s solicitors) into an interest bearing trust account at closing for a certain period of time (being the  escrow period)‐ often an equivalent time as the survival period of the vendor’s representations and warranties.  
  5. 5. These escrow funds then serve to provide a form of protection to the purchaser for future indemnification claims,  as the amount of its claims are then deducted from the escrow funds prior to any release of the escrow funds on  the specified release date or dates.  Contact Information  Edmonton Office  2900 Manulife Place  10180 101 Street  Edmonton, AB T5J 3V5  780‐423‐7100  Calgary Office  15th  Floor Bankers Court  850‐2nd  Street SW  Calgary, AB T2P 0R8  403‐268‐7000