Principios para la elaboracion de proyectos creativos

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Se exponen diversos principios para el desarrollo de proyectos creativos en una empresa, organizacion o entidad

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Principios para la elaboracion de proyectos creativos

  1. 1. EL DESAFÍO DE LOS PROYECTOS CREATIVOS Enrique Posada Restrepo Mayo de 2014
  2. 2. LOS TEMAS DE LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL INVESTIGACIÓN DESARROLLO CREATIVIDAD INNOVACIÓN FELICIDAD A ESTE CONJUNTO LO LLAMAREMOS LA ZONA DICI DE LA ORGANIZACIÓN
  3. 3. INVESTIGACIÓN Actividad humana orientada a la obtención de nuevos conocimientos y a su aplicación para la solución de los problemas a que está sujeta la sociedad. Es un proceso de aplicación de metodologías racionales, que se basa en trabajar con hipótesis o supuestos mediante métodos experimentales o lógicos, hasta descubrir nuevas teorías que sean aplicables de manera general para entender o resolver los problemas planteados y explicar las observaciones que se registren. Desde un punto de vista más aplicado a las organizaciones, se habla de investigación aplicada, en la cual se localizan y se emplean conocimientos básicos para el desarrollo de soluciones que den lugar a mejoras y buenos resultados. Se desea proponer un modelo de actividad que combine de alguna forma el trabajo en la fundación con la búsqueda del conocimiento. Esto enriquecería la vida de todos, pues el premio del conocimiento es el disfrute de las riquezas integrales de la inteligencia humana. Con todo lo que ello implica
  4. 4. DESARROLLO Obtención y desarrollo de conocimientos y capacidades con el objetivo de resolver problemas prácticos con la ayuda de diversas tecnologías y técnicas. Tiene que ver con el crecimiento, la adquisición de fortalezas y de potencia, de maduración y de certeza. Tiene que ver con una riqueza de modelos, de métodos, de capacidades, que dé tranquilidad para enfrentarse a las diversas situaciones. El desarrollo se va logrando como un proceso sistemático, continuo, naturalmente sujeto a circunstancias y dificultades, pero persistente, que busca deliberadamente objetivos y metas. Una organización como nuestra fundación se asocia con el país y con la comunidad, para que se desarrolle. Este proceso se logra en la medida en que seamos capaces de estar en contacto con el estado del arte, con las mejores prácticas, y de aprovechar los conocimientos orientados a la aplicación útil para nuestros fines.
  5. 5. CREATIVIDAD Es la posibilidad que se abre de establecer nuevas realidades en la vida de las personas, de las organizaciones y de las sociedades, estimulando el proceso de la creación. Esto se logra mediante la combinación de métodos objetivos con los métodos subjetivos de conocer. Los sentidos extendidos hacia la problemáticas y a hacia sus áreas, sean escondidas o evidentes, permiten el juego de la creatividad y permiten intuir el aspecto esencial de los objetos. Tal extensión de los sentidos se logra mediante el empleo de técnicas que amplifican los órganos de percepción. La idea es aprovechar y estimular la capacidad del sistema nervioso humano para afinar la percepción sensorial. El desarrollo de la conciencia las personas, unido al uso de sus capacidades de observación y de equipos permiten optimizar los métodos de trabajo. Las personas y las organizaciones creativas vibran con la posibilidad de crear nuevas realidades mejores, más fundamentales y coherentes.
  6. 6. INNOVACIÓN Es el conjunto de nuevas ideas e inventos y actividades para su desarrollo y aprovechamiento. Las ideas se vuelven innovaciones cuando se convierten en nuevos productos, servicios o procedimientos, para los cuales se logra una aplicación exitosa, con su mercado y su difusión respectiva. Es evidente que se trata de realidades prácticas, que se pueden comercializar, que van a generar actividad e ingresos y rentabilidad.
  7. 7. FELICIDAD Estado de los individuos que los hace sentirse motivados, confiados, seguros, optimistas, abiertos. Se tiene una sensación de calidad de vida, de capacidad para manejar las circunstancias, de armonía personal y colectiva. Predominan en la conciencia personal las sensaciones creativas. Se experimenta un ambiente de libertad, de carencia de miedo, de ausencia de dolores, de paz y de liberación ataduras y complejos. Se experimenta prosperidad y tranquilidad económica, en un ambiente de solidaridad colectiva. Se disfruta de la capacidad para vivir la vida en forma rica, con apertura hacia el conocimiento, el arte, la cultura y el desarrollo espiritual.
  8. 8. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (1) Estamos en un país lleno de necesidades y oportunidades. Se cuenta con abundancia de personas excelentes y con capacidad para promover el desarrollo humano. Existen modelos de suficiente madurez y experiencia que se pueden conocer, imitar e inclusive superar. En el país hay personas y grupos humanos con experiencia creciente en muchos temas relacionados con los objetivos de la Fundación que se pueden aprovechar
  9. 9. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (2) Trabajar en temas de proyectos y creatividad organizacional es rentable a plazo medio y largo, va a facilitar el flujo de recursos. Crear hechos de creatividad y proyectos contribuye a lograr nichos de trabajo y de servicio para la Fundación El liderazgo creativo saber, prestigio en el medio, nuevas oportunidades y atracción de personas talentosas.
  10. 10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (3) Trabajar en una organización con enfoque creativo es atractivo para las personas con altas capacidades. Con los enfoques creativos se abren puertas para participar en proyectos. Con estos enfoques se tiene acceso a entidades que apoyan el desarrollo de proyectos y se estimula a posibles donantes. Puede ser factible generar inclusive negocios y actividades rentables Para consolidar su permanencia y autonomía, las ONG deberán redefinir sus acciones
  11. 11. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (4) Se puede extender e inclusive “comercializar” los proyectos y productos exitosos que resultan del trabajo creativo. Se requieren tiempos de maduración y cambios en los niveles de actuación de la organización. Es un trabajo de medio y largo plazo. Se requieren cambios de mentalidad en la organización, para invertir en el desarrollo de la ideas. Es fundamental el compromiso directivo.
  12. 12. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (5) Las organizaciones más desarrollados invierten en estos procesos y tienen éxito. Para desarrollar el concepto de creatividad organizacional es necesario realizar diversas inversiones y apuestas con visión de mediano y largo plazo. Puede tomar entre 3 y 6 años el lograr un flujo estable y sostenido de proyectos exitosos
  13. 13. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (6) En el trabajo creativo es importante elaborar planes abiertos en los cuales se acepten el riesgo y la indefinición. Exigir planes y plazos concretos y éxito garantizado difícilmente conduce al desarrollo del concepto. Puede suceder que buena parte de la efectividad se va a logar de manera indirecta, a través de los impactos que se generan.
  14. 14. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (7) La organización debe contar con indicadores de sus emprendimientos creativos Los responsables de estos programas deben administrarlos teniendo en cuenta dichos indicadores. Eventualmente será conveniente contar con una estructura que lidere el desarrollo del concepto creativo en la organización.
  15. 15. LA PARTICULARIDAD ESTRATÉGICA DE LOS PROCESOS CREATIVOS EN ESTE TIPO DE ENTIDADES Estos procesos son novedosos para la organización. Por tal razón puede suceder que sean examinados con severidad y alto nivel de exigencia, especialmente si se trata de una entidad exitosa como la nuestra No debe la entidad perder el foco y dedicarse a buscar quimeras y utopías irreales y costosas, dejando de lado sus áreas probadas de trabajo, sus compromisos y sus usuarios. Es innegable que existen métodos para impulsar procesos creativos sin afectar el funcionamiento exitoso existente. Su puesta en marcha en forma sistemática y estratégica va a depender esencialmente de decisiones de la alta dirección, apoyadas por un ambiente y una visión.
  16. 16. Métodos existentes Capacidad económica Relaciones y contactos Recursos existentes Características del tema FORTALEZAS EN DICI Conocimiento existente Competencias de las personas Capacidad de los grupos humanos Motivación existente Información existente
  17. 17. Posibles nuevos Métodos Posibles soluciones Relaciones y contactos Relaciones con otros procesos Sinergias potenciales OPORTUNIDADES EN DICI Aumentode ingresos Posibilidades de motivación Desarrollode tecnología Desarrollodel conocimiento Posibles mejoras
  18. 18. Riesgos de inversión Riesgos de calidad Riesgos de productividad Efectos negativos en procesos Límites de presupuesto RIESGOS EN DICI Normas que aplican Problemas de tiempo Problemas de espacio Conflictos humanos Conflictos de interés
  19. 19. falta de Métodos Estrechez económica Falta de contactos Carencias de recursos Carencias de entrenamiento DEBILIDADES EN DICI Carencias de conocimiento Dificultades de comunicación Carencias de métodos Carencias de experiencia Carencias de información
  20. 20. ANÁLISIS DE ESTADO El estado del arte. Las mejores prácticas. Lo que se hace bien hecho. El estado ideal. La teoría de comportamiento . Lo que puede ser. El estado histórico. Lo que es la organización, lo que sabe hacer. El estado modelado. Simulaciones. Lo que pudiera ser. Escenarios
  21. 21. Describir adecuadamente Definir alcance y entregables Manejo de contingencias Contar con listas de actividades Definir hitos y criticidad ACTIVIDADES EN DICI Específicas para cadaobjetivo Establecer conexiones Definir tiempos deseables Asignar responsables Aplicadas alos recursos
  22. 22. Gestión del conocimiento Descripción Actividades típicas Conjunto de actividades concebidas para el manejo del conocimiento, desde su generación hasta su uso. Tiene que ver con el desarrollo de las competencias y capacidades para producir, localizar, aprender, transmitir, utilizar, valorar y asimilar conocimiento. Capacitación Entrenamiento Estudio Organización y almacenamiento de información Búsqueda de información Elaboración de reportes Elaboración de artículos Conferencias y charlas Asistencia y realización de conferencias y eventos de conocimiento Pasantías Contactos con expertos Certificaciones internas y externas Valoración e identificación de paquetes de conocimiento Contacto con entidades proveedoras y con clientes
  23. 23. Innovación Descripción Actividades típicas Conjunto de nuevas ideas e inventos y actividades para su desarrollo y aprovechamiento. Las ideas se vuelven innovaciones cuando se convierten en nuevos productos, servicios o procedimientos, para los cuales se logra una aplicación exitosa, con su mercado y su difusión respectiva Procesos para generar ideas Elaboración de listas y bancos de proyectos y de ideas Elaboración de matrices comparativas para evaluar y seleccionar ideas y proyectos Elaboración de proyectos para desarrollar las ideas (conceptualización-diseño - pilotos y prototipos – concepto de mercadeo – difusión) Participación en ferias y eventos de difusión Elaboración de catálogos Actividades de contacto con usuarios y clientes, emprendedores y entidades que patrocinan Actividades para financiar los nuevos desarrollos
  24. 24. Vigilancia Descripción Actividades típicas Es el proceso en el cual se capta información del exterior y de la propia organización, para seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, con la idea de convertirla en conocimiento útil para la organización y el logro del éxito en sus estrategias Asistencia a ferias y eventos Obtención de información sobre los servicios Obtención y análisis de noticias de los sectores relacionados con la organización Realizaciones de actividades de análisis estratégico basadas en participación de expertos, socios, usuario, clientes Consulta sistemática de publicaciones de interés y de bases de datos (normativas, patentes, boletines, artículos, libros) Elaboración de índices e indicadores sobre el estado del arte de lo que hace la organización Toma de decisiones estratégicas
  25. 25. Inteligencia Descripción Actividades típicas Actividades que contribuyen a que la entidad entienda cómo funciona su actividad, hasta lograr una posición fuerte y de calidad con relación a sus competidores o semejantes. Tiene que ver con tener clara su posición, sus focos de trabajo, sus nichos actuales y sus potenciales en términos de los principios y los métodos que maneja y que está dispuesta a manejar. Elaboración y seguimiento de índices DICI en su interior y en su entorno competitivo Establecimiento de metas y objetivos básicos y metodológicos Pertenencia y participación activa en grupos profesionales y gremiales Asistencia a ferias y eventos Desarrollo de alianzas estratégica y de proyectos cooperativos con otras organizaciones, empresas, universidades y centros Determinación de líneas de trabajo, de nichos de mercado y de líneas potenciales para desarrollo con base en información de la competencia
  26. 26. VISIÓN DE LA CREATIVIDAD Es bueno establecer una visión de la creatividad organizacional proyectada a cierto número de años, por ejemplo, a 10 años. En ella mencionar el posicionamiento que se proyecta lograr en la región y en el mundo de la entidad. Mencionar algunos de los impactos que se van a lograr en términos de empleo, generación de valor intelectual, generación y manejo de técnicas y de propiedad intelectual. Mencionar aspectos relacionados con las estructuras que se desea conformar y de los nichos de servicio de producto que se proyecta desarrollar. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
  27. 27. MISIÓN DE LA CREATIVIDAD Es bueno señalar el tipo de compromisos que la organización asume con respeto a la sociedad y a los clientes y usuarios y el tipo de oferta creativa con la cual se siente asociada y responsable. Mencionar el tipo de contribuciones relacionadas con desarrollo de métodos y de conocimiento y cómo se la va a estructurar para lograr que tales compromisos sean reales. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
  28. 28. OBJETIVOS DE LA CREATIVIDAD Deben plantearse objetivos generales Deben plantearse objetivos específicos Tales objetivos deben hacer parte del programa general de desarrollo y de los planes de trabajo de la entidad ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
  29. 29. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO PARA EL LOGRO DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL Debe estructurarse en forma gradual y coherente el equipo de trabajo que logre los objetivos planteados El equipo de trabajo tiene como misión el desarrollo de proyectos en el área DICI, siguiendo algún tipo racional de estructura de proyectos: • Presentación de propuesta • Aprobación por un comité especial • Ejecución del proyecto • Divulgación y gestión, hasta llegar a la fase de entrega ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO PARA EL LOGRO DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL Debe estructurarse en forma gradual y coherente el equipo de trabajo que logre los objetivos planteados El equipo de trabajo tiene como misión el desarrollo de proyectos en el área DICI, siguiendo algún tipo racional de estructura de proyectos: • Presentación de propuesta • Aprobación por un comité especial • Ejecución del proyecto • Divulgación y gestión, hasta llegar a la fase de entrega
  30. 30. ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO (2) El equipo debe contar con medios para adelantar todos los contactos y gestiones con entidades diversas para lograr el desarrollo de los proyectos que se vayan aprobando. Igualmente debe recibir las distintas propuestas de proyectos DICI que se planteen o se generen en la entidad, incluyendo las que genere el grupo mismo. Debe contar con una lista corriente de proyectos en curso y en espera. Es importante contar con elementos para celebrar los logros, motivar y lograr la participación de la empresa en todos sus niveles. Las comunicaciones son vitales ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO (2) El equipo debe contar con medios para adelantar todos los contactos y gestiones con entidades diversas para lograr el desarrollo de los proyectos que se vayan aprobando. Igualmente debe recibir las distintas propuestas de proyectos DICI que se planteen o se generen en la entidad, incluyendo las que genere el grupo mismo. Debe contar con una lista corriente de proyectos en curso y en espera. Es importante contar con elementos para celebrar los logros, motivar y lograr la participación de la empresa en todos sus niveles. Las comunicaciones son vitales
  31. 31. PLANES DE TRABAJO La entidad debe elaborar estos planes como resultado de un proceso y de una estructura organizativa. El esquema muestra que se trata de un trabajo con retroalimentación y ciclos recurrentes. Los planes se traducen en actividades y en recursos Deben contar con cronogramas y esquemas de seguimiento PLANES DE TRABAJO La entidad debe elaborar estos planes como resultado de un proceso y de una estructura organizativa. El esquema muestra que se trata de un trabajo con retroalimentación y ciclos recurrentes. Los planes se traducen en actividades y en recursos Deben contar con cronogramas y esquemas de seguimiento
  32. 32. Lo que se ve Lo que está oculto Lo que pudiera ser GENERACIÓN DE PROYECTOS
  33. 33. Inteligencia creativa Investigación Descubrimientos Modos de contacto cualidades Aplicarlas a la vida Búsqueda de la Excelencia
  34. 34. No manifiesto Físico Material Objeto deseable de Exploración y conocimiento Objetivo final coherencia visión sentimientos Nuestra vida práctica
  35. 35. LA INTENCIÓN CREATIVA TIENE TRES ASPECTOS
  36. 36. PROYECTAR ES IMAGINARSE UNA IDEA Y VOLVERLA REAL, ES DECIR, VOLVERLA UN PROYECTO
  37. 37. PERO ANTE S LA INTENCIÓN CREATIVA ESTÁ ( QUIZÁS UN POCO DESORDENADA Y DEFORME)
  38. 38. SUJETO : EL YO CREADOR VERBO : EL YO ACTIVO COMPLEMENTO : LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA ACCIÓN
  39. 39. PROYECTOS COMUNITARIOS PERSONALES FAMILIARES CULTURALES Y EDUCATIVOS DE EMPRESA ESPIRITUALES Y DEL SER
  40. 40. CREAR EL LENGUAJE PUEDE SER DELIBERADO O NO EL LENGUAJE CREA NUNCA CESAMOS DE CREAR EL YO SIN DEFINICIONES EXISTE COMO MÁXIMO POTENCIAL CREATIVO EL YO HABLA, CREA Y LIMITA EL YO PUEDE CREAR DELIBERADAMENTE
  41. 41. VECTORIZACIÓN DE INTENCIONES : LOS TRES DIFERENTES YOS DEL YO. EL YO CAMBIA CON EL TIEMPO Y SE AJUSTA A TODO TIPO DE FORMAS INTENCIÓN ORIGINAL INTENCÍÓN SECUNDARIA RESULTADO QUE SORPRENDE AL YO
  42. 42. LA CREACIÓN DELIBERADA SE BASA EN EL MANEJO DEL LENGUAJE PARA CENTRAR LA ATENCIÓN EN LA INTENCIÓN ORIGINAL Y MANEJAR DELIBERADAMENTE LAS INTENCIONES SECUNDARIAS. ESTO, PARA UNA ORGANIZACIÓN ES EL PROYECTO
  43. 43. MANEJO DE LA INTENCIÓN PRIMARIA PREGUNTAS ESENCIALES DEL YO INDIVIDUAL Y COLECTIVO RESPONSABILIDAD, APRECIO Y APERTURA SENTIR LA REALIDAD YO CREO LA REALIDAD PROYECTO
  44. 44. MANEJO DE INTENCIONES SECUNDARIAS TEATRO Y ESCENARIOS EXPERTOS ANÁLISIS EXPERIMENTACIÓN Y TRABAJO PILOTO CAMBIOS DE PUNTO DE VISTA : MATRIZ DOFA CAMBIAR DE INTENCIÓN TRABAJO EN EQUIPO EL YO PURO
  45. 45. GENERACIÓN DE IDEAS PARA FUNDAMENTAR PROYECTOS OBJETIVOS GENERALES ESPECÍFICOS
  46. 46. OBJETIVOS GENERALES De Naturaleza Esencial y Sustancial Visión Global Sirven de guía al proceso. Tienen toda la fuerza del potencial infinito del conocimiento El trabajo no Se limitara al cumplimiento de objetivos de corto alcance temporal y espacial.
  47. 47. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Deben cumplirse al terminar una etapa De naturaleza práctica, concreta y material Es evaluable por personas externas Pertenecen al campo de la experiencia Materialización de los Objetivos Generales
  48. 48. Objetivos Generales Profundos Con Inteligencia Creativa no hay dificultad ninguna en seleccionar temas concretos La Mente Vibra con las Ideas y Deseos de vivir la Vida Cualquier problema es una oportunidad en potencia Cualquier solución trae a la mente nuevos problemas que deben resolverse TEMÁTICA
  49. 49. COMO GENERAR IDEAS Consulta con expertos Tormenta de Ideas Observación Reírse AnotarDormir Fijar metas Enamorarse Sondeos Dialogar Análisis de casos Publicar Aislarse Relajarse Cambiar De tema
  50. 50. RETOS DE LA ORGANIZACIÓN • Cumplir con sus principios fundacionales, sus principios constitutivos, normas y reglamentos • Asegurar la sostenibilidad ideológica, económica y funcional • Mejorar continuamente en su funcionamiento • Manejar el cambio y encontrar espacios para el desarrollo
  51. 51. ENFOQUE DE SEGUIMIENTO EN EL DESARROLLO DE LAS IDEAS Y PROYECTOS Esquematizar las ideas para visualizarlas estratégicamente y diseñar actividades para su desarrollo Contar con formas de recoger la información de los proceso que se vaya desarrollando Contar con formas de recoger la información de los proceso que se vaya desarrollando Velar por el cumplimiento Velar por el cumplimiento Demostrar el cumplimiento Demostrar el cumplimiento Aprender a fluir y a mejorar Aprender a fluir y a mejorar Incluir Registro de datos Metodología y orden Registro de datos Metodología y orden
  52. 52. SIETE HERRAMIENTAS EN LOS SEGUIMIENTOS 1. Contar con registros ordenados y verificables de la forma en que se desarrollan las actividades 2. Establecer categorías para los asuntos 3. Esquematizar las acciones para visualizar las relaciones entre causa y efecto 4. Dar importancia mayor a lo más significativo 5. Contar con un cronograma y un análisis secuencial de los eventos. Manejar el tiempo. 6. Señalar las variables independientes y las dependientes y establecer relaciones entre las mismas 7. Examinar las desviaciones y plantear correcciones
  53. 53. PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Análisis del problema Definir el problema Plantear alternativas Selección de alternativas Ejecutar la acción Verificar Actuar
  54. 54. Solución de problemas Acción correctiva Acción tomada para eliminar la causa de una situación detectada, con el fin de evitar su reaparición
  55. 55. Solución de problemas Acción preventiva Acción tomada para eliminar la causa de una situación potencial, con el fin de contribuir a evitar su ocurrencia
  56. 56. Acciones correctivas y preventivas Mejora continua del desempeño del sistema de manejo de proyectos
  57. 57. Análisis de la efectividad y del logro de los objetivos Eliminación de cuellos de botella (atranques y limitaciones que no dejan que se produzcan los resultados)
  58. 58. Análisis de acumulaciones Cumplimiento de promesas Entrega de reportes Evitar secretos y agendas ocultas
  59. 59. Flujo productivo y mejora continua Administración del proyectoPrincipios Objetivos y metas Seguimientos Acciones preventivas Acciones correctivas Revisiones externas e internas Revisión directiva Mejorar continuamente la eficacia
  60. 60. Seis preguntas para definir una situación QUE DÓNDE CÓMO CUÁNDO CUÁNTO QUIÉN
  61. 61. Ejecutar la acción Llevar registros Hacer ensayos Capacitar,entrenar y autoevaluar Seguir procedimientos Dar seguimiento a las actividades Vigilar el cumplimiento
  62. 62. Actuar SÍ Se lograron los resultados NO Se lograron los resultados Mantener Aportar ideas Mejorar Corregir Analizar causas Identificar causas importantes Prevenir
  63. 63. Capacidad de ejecución (propia o con ayuda externa) • Es necesario que en el proyecto hagamos todo lo que sea del caso para cumplir los compromisos adquiridos. • Si no se tiene la capacidad suficiente, cumplir lo prometido se logra a base de altos costos, de la generación de repeticiones y revisiones, en un ambiente tensionado y acosado. • Para que sea sostenible mantener la estructura de manejo de proyectos, debemos contar con capacidad de ejecución suficiente, sea esta propia o generada con ayuda externa.
  64. 64. ¿Cómo se cae en problemas de falta de capacidad ? • Problemas de manejo de información. • Desconocimiento de los objetivos de la entidad que apoya el proyecto y falta de comunicación adecuada. • Falta de conocimiento, de capacitación y de entrenamiento. • Falta de conciencia sobre la importancia del cronograma, de la trazabilidad y de la calidad. • Falta de conocimiento de los procedimientos. • No ajustarse a las herramientas de manejo y administración. • Problemas de programación de recursos y de cumplimiento en estas tareas.
  65. 65. ¿Cómo se adquiere capacidad? • Determinación de las variables independientes, de las variables dependientes y de los indicadores de logro en el desarrollo del proyecto. • Conocimiento de las promesas y compromisos, de las variaciones que se permiten. • Con disciplina y orden en el seguimiento y registro de las actividades, del comportamiento de las variables críticas y buena gestión de los indicadores. • Con una idea dominante de comparar los logros que se van obteniendo contra los compromisos y de superarlos en la mediad de lo posible. • Con una capacidad de introspección, de revisión y de cambio.
  66. 66. ¿Cómo se adquiere capacidad de manejo de proyectos? (1) • Con un análisis continuo y con el seguimiento práctico de las actividades y sus resultados, evitando la acumulación excesiva de información que no se debe dejar para ser examinada al final. • El seguimiento debe comprender, entre otros: ― El registro con tablas y categorías. ― La descripción ordenada de los resultados . ― La elaboración de esquemas, dibujos y gráficos, la toma y presentación de fotografías, según sea del caso ― El establecimiento de comparaciones. ― El registro de comentarios y su análisis. ― El empleo de métodos que garanticen que no se pierda la información y sus conexiones. ― El establecimiento de relaciones ― El seguimiento correctivo, preventivo y predictivo.
  67. 67. ¿Cómo se adquiere capacidad de manejo de proyectos? (2) ― La redacción de comentarios a medida que se aprecian comportamientos. ― La preparación de informes en tres niveles: nivel detallado (por ejemplo con excel y bases de datos, especialmente para el manejo de costos, cifrasy datos); nivel general (informes en word); informes gerenciales y ejecutivos (presentaciones) ― El manejo organizado de carpetas y de los nombres de los documentos. ― Evitar llenarse de documentos paralelos. ― Actualización de la información para evitar errores en los reportes y en las conclusiones. ― Capacidad de liderazgo.
  68. 68. Hacia la capacidad para revisiones exitosas (1) En las revisiones se examina la trazabilidad, es decir, la justificación razonable de las informaciones y resultados del proyecto. No es conveniente que hayan datos sueltos, información desordenada, decisiones injustificadas, desconexiones en las actividades o acciones. El origen esencial del dato es la medición o hallazgo experimental, el reporte de resultados de otros autores, los comportamientos aceptados universalmente. Igualmente se puede trabajar con supuestos, hipótesis o escenarios. Esto hay que señalarlo. Los orígenes deben estar documentados. Si se presenta una variación de origen, debe existir la certeza de que será tenida en cuenta. Esto implica procedimientos y liderazgo.
  69. 69. Hacia la capacidad para revisiones exitosas (2) La manipulación de los datos primarios da origen a datos y variables secundarios. Se facilita la revisión cuando los datos y sus orígenes están cercanos a los resultados secundarios. Cuando se varíe un dato primario, los secundarios deben ajustarse y ello debe ser evidente. El sentido físico de los datos, el sentido de las proporciones, la experiencia, la lógica de las situaciones, deben ser tenidos en cuenta y debe ayudar a detectar problemas de inconsistencia
  70. 70. GENERACIÓN DE PROYECTOS TALLER DE IDEACIÓN
  71. 71. Objetivos • Conocer y poner en práctica un método para originar proyectos en la entidad • Contar con una primera lista de posibles ideas y proyectos
  72. 72. ¿qué es ideación? • La Ideación es  un  proceso  creativo  para  generar  ideas  con  el    objetivo  de  plantear  proyectos  como  respuesta  a  situaciones,    problemas, planes de trabajo o retos. • Con  el  proceso  de  ideación  se  busca  motivar  y  excitar  las  estructuras mentales para generar ideas. Pueden ser idea nuevas, o  ideas existentes que se fortalecen, o ideas que existen en otra parte  y  que  pensamos  que  se  pueden  aplicar,  o  nuevas  formas  para  trabajar o para hacer las cosas. • Este  proceso  puede  ser  usado  para  generar  modelos  de  trabajo,  crear nuevos servicios o productos, identificar cómo enfrentarse al  medio y a los riesgos, para crear proyectos.  • Para  realizar  un  proceso  de  ideación  se  trabaja  con  un  grupo  de  personas motivadas e interesadas..
  73. 73. Proceso de ideación •Generación : Desinhibición y Generación de Ideas. •Síntesis: Filtrado de Ideas, Evaluación de Ideas y Creación del proyecto
  74. 74. ¿Cuales son las Reglas? • Respeta las ideas de los demás • No le des limites a tu Cerebro • Crea ideas
  75. 75. Proceso del taler Selección de tema asunto o necesidad Generación de ideas selección Resultado Enriquecimiento Y evaluación
  76. 76. Agenda (hoy se hace una parte) • Presentación • Descripción del proceso • Descripción de la necesidad • Liberación y Desinhibición • Mapeo de oportunidades • Generación de ideas lluvia de ideas Inspiración Filtración y Desarrollo de las ideas Muestra de los proyectos y voto Creación del proyecto
  77. 77. MUCHAS GRACIAS POR SU AMABLE ATENCIÓN MUCHAS GRACIAS POR SU AMABLE ATENCIÓN

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