Motivazioni, scopo e vantaggi
dell’Allineamento Strategico dei Vertici
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Quando effettuarla (momenti utili)
 Supporto nella definizione della strategia di business della rete
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Il paradigma della cultura e dei valori aziendali
 I dipendenti hanno bisogno di pensare e agire in modi distintivi per...
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Definizioni di cultura del lavoro e di cultura organizzativa
 La cultura del lavoro (Work Culture) è l’insieme delle re...
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Background – Cultura aziendale = S di due Culture
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Il Top o il Management Team
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Assessment per il Top Management e i Comitati di Gestione delle reti di imprese

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Diagnostico dedicato all'allineamento della cultura aziendale e dei valori nelle reti di imprese, sia in fase costituenda che gia' costituite. E' studiato e rivolto al top management dele reti di imprese.

Permette di identificare e svelare rapidamente la "vera identita' del programma di rete" (che include oggetto della rete e obiettivi comuni) e di stabilire le guidelines dei comportamenti organizzativi e gestionali necessari per la sua sostenibilita (aspetti organizzativi e delle risorse umane delle singole aziende che costituiscono la rete di imprese stessa).
Ha un forte effetto di contenimento dei costi che possono derivare da potenziali errori del top management in fase di esercizio operativo della rete.

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Assessment per il Top Management e i Comitati di Gestione delle reti di imprese

  1. 1. Motivazioni, scopo e vantaggi dell’Allineamento Strategico dei Vertici di una Rete di imprese (Protocollo di lavoro per i Vertici delle Reti di Imprese) (basato sull’assessment della cultura organizzativa e dei valori aziendali) Paolo Petrucciani 28 febbraio 2014 (release 16.0)
  2. 2. 2  .... Risultati e Comportamenti Dinamici ....  Dynamic Behaviours and Results in un mondo che cambia e si rivolge al modello organizzativo e social di tipo “network” ....  …. in momenti di forte integrazione, cambiamento e/o discontinuità, la sola enunciazione, definizione o ridefinizione della propria strategia di business, in una rete di imprese, non è sufficiente a sostenere il percorso di innovazione, miglioramento, riposizionamento sul mercato o sviluppo e consolidamento competitivo nella cornice collettiva ….  …. è utile pertanto dotarsi di uno strumento agile per allineare i comportamenti dei Vertici Aziendali che hanno intrapreso la sfida di una Rete di imprese e dei loro diretti collaboratori, la cosiddetta ”prima linea” = Top Team, Management Team o Comitato di gestione, ai dettati delle proprietà, degli azionisti di riferimento, delle rispettive missioni istituzionali, … e del programma comune che sostiene il progetto e il contratto di rete …. Motivazione
  3. 3. 3 la Network Enterprise Culture-Values Assessment (NECVA)  rende maggiormente coerenti le relazioni esistenti tra le singole strategie di business definite e le necessità di integrazione richieste dal programma comune di rete e dal contesto, allineando tra loro i sistemi di performance, gestionali e premianti, collegandoli alla cultura organizzativa, ai valori e all’identità della rete di imprese  studia, migliora, trasforma la cultura organizzativa e i valori delle singole imprese, in funzione delle esigenze dettate dal programma comune di rete, ricomponendo l’identità di rete in una visione unitaria, anche a supporto dei piani di innovazione/formazione e dello sviluppo delle competenze esistenti nelle singole imprese  misura e verifica le distanze/gap tra “come siamo ora” (cultura e valori attuali) e “come vorremmo o desidereremmo essere in futuro” (cultura e valori ideali/obiettivo) e suggerisce dove investire, mantenere o disinvestire energie e risorse, introducendo un protocollo per analizzare le relazioni tra capi e collaboratori, tra azienda e dipendenti, tra proprietà ed esecutori Scopo
  4. 4. 4  Lo strumento di Network Enterprise Culture-Values Assessment (NECVA), in tempi ridotti (max una settimana):  individua i fondamentali dei comportamenti necessari a garantire una migliore rotta direzionale/gestionale, finalizzata a realizzare la strategia di rete definita, attraverso un'accurata selezione delle caratteristiche da ridurre o eliminare, da mantenere e verificare, da accrescere potenziare o costruire  velocizza il raggiungimento della strategia di business definita dal programma di rete, attraverso un suggerimento “intelligente ed esperto” del piano di azioni prioritarie da sviluppare sul fronte organizzativo, delle risorse umane e di sviluppo professionale  chiarisce il ruolo che svolgono la cultura organizzativa e i valori nell’esecuzione di una strategia di successo della rete di imprese, anticipando soluzioni di allineamento tra strategia e persone, evitando ritardi comportamentali che inevitabilmente si traducono in maggiori costi aziendali nel breve e medio periodo Vantaggi
  5. 5. 5 Quando effettuarla (momenti utili)  Supporto nella definizione della strategia di business della rete  Preparazione/definizione/revisione/rinnovo dei singoli business plan  Attivita’ pre e post Merger & Acquisition (M&A) di una certa rilevanza  Ancillare alla due diligence per assessment e management audit  Implementazione della strategia di rete definita  Allineamento/ri-allineamento della missione istituzionale di rete  Gestione dei programmi di cambiamento/enhancement  Introduzione di nuovi leader di rete (Vertici, DG, Direttori, Ruoli- chiave)  Gestione dell’innovazione nelle aziende che partecipano alla rete  Necessità di maggiore teamworking nel Top/Management Team o del Comitato di gestione della rete di imprese  Allineamento della cultura organizzativa, dei valori e dell’identità della rete di imprese, intesa come sintonizzazione tra visione della singola azienda (ruoli, Direzioni) e visione collettiva (azienda come componente della rete)  necessaria comunione vs legittima diversità
  6. 6. 6 Il paradigma della cultura e dei valori aziendali  I dipendenti hanno bisogno di pensare e agire in modi distintivi per essere efficaci, nei propri campi di lavoro e nell’esecuzione di strategie differenti  I dipendenti sentono il bisogno di modificare il modo nel quale pensano e agiscono in un’organizzazione, in risposta ad un ambiente di business in cambiamento  La cultura aziendale e i valori aziendali sono formati dalla combinazione di tutti i “segnali” che un’organizzazione invia ai suoi dipendenti, intesi come modi appropriati di pensare ed agire Background – Strategia e Cultura
  7. 7. 7 Definizioni di cultura del lavoro e di cultura organizzativa  La cultura del lavoro (Work Culture) è l’insieme delle regole organizzative, delle caratteristiche e dei sistemi gestionali che costituiscono l’ambiente dell’impresa e ne orientano le azioni  La cultura del lavoro (Work Culture) di un’organizzazione si esprime come un insieme collettivo di comportamenti, valori, aspettative e attitudini delle persone che la compongono  La cultura del lavoro (Work Culture) è strettamente legata al settore industriale di appartenenza e ai relativi fattori di competizione --------------------------------------------------------------------------------------  La cultura organizzativa (Organizational Culture) si sviluppa e si consolida come risultato diretto delle prassi, dei sistemi, dei processi, delle strutture e del personale di un’organizzazione  La cultura organizzativa (Organizational Culture) puo’ essere modificata mutando gli stessi elementi che la compongono Background – Cultura del lavoro vs Cultura organizzativa
  8. 8. 8 Background – Cultura aziendale = S di due Culture cultura del lavoro cultura organizzativa visione missione valoristrategia cultura aziendale caratteristiche e competenze tipiche del settore di competizione e del modello di business sistemi e strumenti di gestione dell’organizzazione e delle risorse umane
  9. 9. 9 I 56 fattori che determinano la cultura e i valori aziendali la nostra organizzazione premia, incoraggia e sostiene..... N. Comportamento/Attività N. Comportamento/Attività 1 Incoraggiare il lavoro di gruppo 29 Tollerare gli errori commessi in buona fede 2 Sostenere le decisioni del proprio capo 30 Dar seguito ai feedback dei clienti 3 Garantire un impiego sicuro 31 Partecipare al training e alla formazione continua 4 Massimizzare la soddisfazione del cliente 32 Limitare gli aspetti negativi dei rischi 5 Sperimentare nuove tecniche di management 33 Usare risorse all'esterno dell'azienda per realizzare le cose 6 Dimostrare comprensione del punto di vista del cliente 34 Capitalizzare la creatività e l'innovazione 7 Essere molto organizzati 35 Anticipare i cambiamenti nel contesto di business 8 Usare metodi comprovati per servire i mercati attuali 36 Prendere l'iniziativa 9 Ridurre significativamente i tempi dei cicli di lavoro 37 Rispettare la linea gerarchica 10 Garantire al personale i mezzi per soddisfare i clienti 38 Organizzare i ruoli in funzione delle capacità degli individui 11 Mantenere il portafoglio clienti esistente 39 Aumentare la velocità del processo decisionale 12 Stabilire nuovi accordi commerciali o nuove linee di business 40 Incoraggiare l'innovazione 13 Far fronte con affidabilità agli impegni presi con i clienti 41 Costruire alleanze strategiche con altre organizzazioni 14 Essere flessibili e adattativi nel pensiero e nell'approccio 42 Adattarsi rapidamente ai cambiamenti nel contesto di business 15 Usare risorse limitate con efficacia 43 Agire nonostante l'incertezza 16 Vendere con successo 44 Controllare la qualità del lavoro dei collaboratori 17 Promuovere con convinzione il proprio punto di vista 45 Minimizzare l'imprevedibilità' dei risultati di business 18 Mantenere chiari livelli di autorità e responsabilità 46 Guadagnare la fiducia dei clienti 19 Stabilire processi di lavoro chiari, ben documentati 47 Incoraggiare l'espressione di diversi punti di vista 20 Migliorare continuamente le attività operative 48 Essere precisi 21 Attrarre talenti di spicco 49 Acquisire conoscenze e abilità interfunzionali 22 Trattare il personale con imparzialità e coerenza 50 Sostenere le decisioni del top management 23 Premiare le prestazioni superiori 51 Spingere il processo decisionale ai livelli organizzativi più bassi 24 Esplorare nuovi modi di fare le cose 52 Minimizzare l'errore umano 25 Mantenere un alto senso dell'urgenza 53 Trovare modi originali per capitalizzare sulle abilità delle persone 26 Stabilire chiare descrizioni e requisiti di ruolo 54 Sviluppare nuovi prodotti o servizi 27 Trarre vantaggio dalle opportunità 55 Essere leali e impegnati verso l'azienda 28 Applicare tecnologie innovative a nuove situazioni 56 Raggiungere gli obiettivi fissati a budget o comunque pianificati
  10. 10. 10 Percorso dell’Assessment 1. 4. Il Top o il Management Team della rete sviluppa il proprio modello di cultura e valori attuali e obiettivo, adoperando il protocollo di analisi C-SortTM Le divergenze vengono ridotte con l’aiuto della consulenza. Viene costruito un consenso collettivo (Consensus Building) sulla cultura e sui valori di rete, attuali e obiettivo, in sintonia con la strategia e il programma di rete 2. 5. 3. 6. Viene prodotto un “sort” preliminare della cultura e dei valori attuali e obiettivo dellesingole imprese della rete nel quale vengono evidenziati gli item in cui compaiono le convergenze e le divergenze tra i diversi componenti del Top o del Management Team della rete Vengono forniti e discussi con il Top o il Management Team della rete i principali suggerimenti per decidere un piano di azioni prioritarie finalizzato al raggiungimento della cultura e dei valori obiettivo della rete, in grado di velocizzare la realizzazione della strategia e il programma di rete definito Il modello finale di cultura e valori attuali e obiettivo della rete viene confrontato nuovamente con vari modelli di riferimento. Vengono identificati e dimensionati i gap tra le caratteristiche della cultura e dei valori attuale e quelle della cultura e dei valori obiettivo Il modello di cultura e valori attuali e obiettivo viene elaborato statisticamente per la prima fase di Consensus Building e confrontato con i modelli di riferimento. Se necessario si personalizzano altri modelli su richiesta delle imprese della rete Attuale Obiettivo -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 Functional Process Time-Based Network Correlazione M odelli organizzativi 5.

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