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New Work - Erfolgsfaktoren für die digitale Verwaltung

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Auf dem Bayerischen Anwenderforum 2017 stellt Stefan Döring, Referent Öffentlichkeitsarbeit der Stadt München und Personalmanagementexperte, den Zusammenhang zwischen New Work, E- und Open-Government und der Digitalisierung her. Er diskutiert 8 Erfolgsfaktoren für die digitale Verwaltung. Dazu zählen eine offene Unternehmenskultur, die richtigen Mitarbeiter, die Fähigkeit mit Innovationen umzugehen und Werbung für eoGov-Services.

Published in: Government & Nonprofit
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New Work - Erfolgsfaktoren für die digitale Verwaltung

  1. 1. Seite 1/29 New Work - Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur digitalen Verwaltung strac_gesamt_praesi_v.otp|V2.5|VorlageerstelltvonD-III-GB3 9. Bayerisches Anwenderforum, 28. Juni 2017 Stefan Döring Projekt E- und Open-Government Landeshauptstadt München
  2. 2. Seite 2/29 Quelle: https://blogs.adobe.com „Bevor wir uns auf das Internet einlassen, sollten wir überlegen, ob der aufrechte Gang eine gute Idee war. Studien sagen, man könne hinfallen.“ Quelle: http://www.przepiorka.de
  3. 3. Seite 3/29 New Work – Aufbruch in eine neue Arbeitswelt Das Konzept New Work wurde vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann entwickelt. Ausgangspunkt war seine Untersuchung des Freiheitsbegriffes und die Annahme, dass das bisherige Job-System am Ende sei. „Die zentralen Werte von New Work sind #Selbstständigkeit #Freiheit und Teilhabe an der #Gemeinschaft.“
  4. 4. Seite 4/29 New Work - Erfolgsfaktoren der digitalen Verwaltung ● Ein starkes Mandat ● Unternehmens-Kultur und Vorbildfunktion ● Die richtigen Mitarbeiter_innen ● Hierarchie vs. Agilität ● Innovations-Management ● Bürger-Zentrierung und Design ● Vernetzung und Kooperation ● Offenheit und Öffentlichkeitsarbeit
  5. 5. Seite 5/29 Ein starkes Mandat „Der deutschen Verwaltung fehlen bislang Leitprinzipien der Digitalisierung, eine positiv besetzte Vision der digitalen Verwaltung und eine Dachmarke für die strategische Gesamtausrichtung der Reformbemühungen.“ Quelle: Bertelsmann Stiftung 2017, Digitale Transformation der Verwaltung ● klarer politischer Auftrag ● Durchgriffsrechte für eoGov in der Organisation ● Keine Ausnahmen/Sonderwege
  6. 6. Seite 7/29 Unternehmenskultur und Vorbildfunktion ● Entscheider_innen, die sich E-Mails ausdrucken lassen ● Sachbearbeiter_innen, die vor dem nPA warnen ● Recruiter ohne Xing-Profil ● Datenschutz im Sinne „Geht nicht“ statt „So kann es gehen“
  7. 7. Seite 8/29 Unternehmenskultur und Vorbildfunktion Quelle: Harald Schirmer, Facebook
  8. 8. Seite 9/29 Unternehmenskultur und Vorbildfunktion Digitales Mindset ● Neue Anforderungen für die Personalauswahl und Karriere ● Neue Kriterien für die Leistungsorientierte Bezahlung und Beurteilung ● Interne Schulungen zur Digitalisierung ● Förderung von Innovationen „Digital ist keine Software, es ist eine Denkweise!“
  9. 9. Seite 10/29 Die richtigen Mitarbeiter_innen Stellenbeschreibung? Kompetenzen von morgen !
  10. 10. Seite 11/29 Die richtigen Mitarbeiter_innen ● (Neue) Technologien verstehen ● Erkennen, welche Chancen die Digitalisierung birgt ● Neugierde auf Veränderungen ● Interesse an „state-of-the-art“- Prozessen haben ● Wissen, wie man online Vertrauen schafft ● Communities verstehen ● Innovation nutzen ● proaktiv sein und immer lernen Quelle: intercessio.de
  11. 11. Seite 12/29 Die richtigen Mitarbeiter_innen „Wie sucht die Verwaltung nach innovativen digitalen Querdenkern?“
  12. 12. Seite 13/29 Hierarchie vs. Agilität ● Kanban ● Scrum ● Design Thinking ● BarCamp ● GovJam
  13. 13. Seite 14/29 Hierarchie vs. Agilität Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de “Ein Arbeitsumfeld, das von Verboten geprägt ist, engt ein & demotiviert.“ „Querdenker sind verdächtig, gefährlich und müssen doch ausgehalten werden“
  14. 14. Seite 15/29 Hierarchie vs. Agilität Quelle: the evolution of the desk by the harvard innovation lab, von designboom
  15. 15. Seite 16/29 Innovations-Management Killerphrasen gegen Innovation: ● Das ist doch nicht neu! ● Das geht sowieso nicht! ● Das haben wir doch schon oft probiert! ● Seien Sie doch realistisch! ● Wir haben das immer so gemacht! ● Wem ist das wieder eingefallen? ● Dafür haben wir keine Zeit! ● Darüber reden wir ein anderes Mal! ● Da müssen wir zuerst einmal eine Analyse machen! Quelle: www.microtool.de
  16. 16. Seite 17/29 Innovations-Management ● Hierarchien verhindern Innovationen ● Silodenken anstatt gemeinsame Ziele. ● Tagesgeschäft – Dringlichkeit vor Wichtigkeit ● Sicher in der Komfortzone ● Innovationsfeindliche Kultur Autor: emdibella Quelle: fotolia.com
  17. 17. Seite 18/29 Innovations-Management ● Innovation Labs außerhalb der Hierarchie etablieren ● Fehlerkultur etablieren ● Nahe am Kunden arbeiten ● interne Digitalisierungsberater ● Schnelles Prototyping ● Mit den Kunden testen, testen, testen Quelle: www.gov.uk/service-manual/service-standard
  18. 18. Seite 19/29 Bürger-Zentrierung und Design ● Services mit Bürgern gemeinsam entwickeln ● Offene Daten anbieten und neue Dienstleistungen ermöglichen ● Verwaltung als Treuhänder für die Daten der Bürger/innen ● Design Thinking - Das Lernen über den Nutzer und sein Problem steht in jeder Phase im Zentrum. Quelle: http://www.inknowaction.com „Nutzerbedürfnisse konsequent vor Verwaltungserfordernisse stellen“
  19. 19. Seite 20/29 Bürger-Zentrierung und Design ● Aufbau von Netzwerken, Multiplikatoren, Stakeholder, Initiativen ● Gewinnung und Aktivierung der Bewohner ● Bewusstseinsbildung und Akzeptanz- steigerung im Quartier ● Verankerung des Sharing- Gedankens
  20. 20. Empfehlungen an die Stadt 1) technische Rahmenbedingungen wie Wartung, Qualität, temporäre Sensoren 2) Funktionale Anforderungen wie Verkehrs- und Umweltdaten, Allergene, WLAN 3) allgemeine Ausschluss von Gesichtserkennung, Erfassung priv. Flächen 4) Empfehlungen wie Transparenz, Datenschutz, kein Profit, Service für Allgemeinheit Partizipationsprozess KO-Gestaltung
  21. 21. Seite 22/29 Bürger-Zentrierung und Design
  22. 22. Seite 23/29 Bürger-Zentrierung und Design GovJam am 18. Mai 2017
  23. 23. Seite 24/29 Vernetzung und Kooperation Zentrale Plattformen … denn Bürger/innen wollen nicht suchen Basiskomponenten … nicht jedes Mal das Rad neu erfinden Von einander lernen … und Erfahrungen teilen Gemeinsam entwickeln … und Kosten sparen Behördenübergreifende Dienste … denn für Zuständigkeiten haben Bürger/innen wenig Verständnis Gegen das Amtsdeutsch … weil das niemand googelt Quelle: Guido Bosbach, Facebook
  24. 24. Seite 25/29 Vernetzung und Kooperation Basiskomponenten der Stadt München
  25. 25. Seite 26/29 Offenheit und Öffentlichkeitsarbeit Erkenntnisse aus Veranstaltungen 2016/2017: ● Die 115 ist weitgehend unbekannt ● DeMail ist weitgehend unbekannt ● Der Nutzen des nPA ist unbekannt ● Die Social Media-Kanäle der Stadt München sind unbekannt ● Informationen werden nicht gefunden ● Wenn die Informationen gefunden werden, werden sie nicht verstanden ● Zuständigkeiten erschließen sich nicht ● Das betrifft auch die eigenen Mitarbeiter_innen
  26. 26. Seite 27/29 Offenheit und Öffentlichkeitsarbeit ● Branding ● Stadtteilkampagne mit hohem Wiedererkennungs- wert ● Crossmediale Aufbereitung (Print, Social Media, Presse ) ● Prägnante Botschaften für unterschiedliche Generationen und Nationalitäten
  27. 27. Seite 28/29 Offenheit und Öffentlichkeitsarbeit Marketingkampagne mit der Zielrichtung ● Führungskräfte, Beschäftigte ● Nutzer_innen Geplante Maßnahmen ● Promotion ● (Erklär-)Videos ● Social Media ● Messen ● ….
  28. 28. Seite 29/29

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