Business Plan for Steel Industry

1. Piano COMMERCIALE
per
CIEC EUROPE Ltd

2. PREMESSA
• La siderurgia rappresenta il sistema nervoso di ogni apparato manifatturiero fornendo il
materiale di base di fondamentali settori industriali molti dei quali operanti in regime di
just in time e necessitanti di assistenza tecnica post vendita continuativa e tempestiva.
Sono elementi, questi, che spiegano l'indissolubile legame che esiste tra floridità
manifatturiera di una nazione e presenza in essa della siderurgia .
Al contrario, un apparato siderurgico in difficoltà costituisce un elemento di debolezza
pervasiva dell'intera manifattura in quel determinato Paese.
L'acciaio, contemporaneamente, costituisce un elemento non secondario nel favorire la
transizione verso un'economia sostenibile, basti pensare al contributo degli acciai alto
resistenziali nel permettere la riduzione delle emissioni degli autoveicoli, o al legame
esistente tra energie alternative, come quella eolica, e l'acciaio come elemento
fondamentale delle strutture che producono tale forma di energia, od ancora al legame
tra l'acciaio e l'edificazione di unità abitative a basso consumo energetico.
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3. IL MERCATO MONDIALE
• A livello mondiale la domanda è in espansione, espansione che si dovrebbe protrarre anche nel lungo
periodo in quanto, in ultima analisi, il consumo di acciaio è legato alla crescita della popolazione,
crescita che è prevista continuare fino intorno al 2050, anni in cui si dovrebbe stabilizzare intorno ai 9
miliardi con un consumo siderurgico corrispondente che potrebbe essere compreso, a seconda del
prevalere di scenari più o meno ottimistici, tra i 2,2 miliardi e i 3,0 miliardi di tonnellate.
• La spinta all'industrializzazione ha fatto dell'Asia la regione con i più elevati livelli mondiali di produzione
e domanda di acciaio. La Cina domina oggi la produzione mondiale di acciaio: la sua produzione di
acciaio grezzo, pari al 39% del totale dell'Asia nel 2000, è salita al 71% nel 2012. Questo aumento della
produzione ha determinato un eccesso di capacità sul mercato interno cinese e fatto sì che il paese, un
tempo importatore netto, si trasformasse nel maggiore esportatore di acciaio a livello mondiale.
• L'industria siderurgica cinese rappresenta attualmente quasi il 50% della produzione mondiale di acciaio.
• Un cenno all’acciaio indiano: MITTAL e JSW STEEL (Jindal) suonano la carica dei players globali con i
grandi gruppi cinesi; le materie prime, i costi energetici e le basse tassazioni li renderanno in futuro
ancora più forti sui mercati occidentali.
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4. IL MERCATO EUROPEO
• E’ necessario distinguere l'eccesso di capacità di origine congiunturale da quella di tipo strutturale.
SecondoWsa e Oecd l'eccesso di capacità europea è attualmente stimabile tra i 40 ed i 60 milioni di tonnellate, un entità
quindi che coincide con la discesa del consumo siderurgico europeo negli anni della crisi.
L'analisi del consumo siderurgico in Europa ci porta a considerare buona parte dell'eccesso di capacità siderurgica
europea di origine congiunturale che potrebbe essere riassorbita con la ripartenza dell'economia.
• Evoluzione della produzione siderurgica nell'unione europea
(dati espressi in milioni di tonnellate): 2007 2009 2013: 201 – 137 – 166
• SPAGNA E PORTOGALLO: 422Centri di Servizio (di questi, 64 Laminatoi)
• TURCHIA: 88 Centri di Servizio e 93 Laminatoi per un «lavorato» di circa 30 Milioni diTon./anno
• Questi elementi devono rafforzare la convinzione che chiusure di capacità produttive possono rappresentare un errore
strategico per l'apparato manifatturiero europeo ed italiano.
• In Europa oggi si reagisce alla crisi in ordine sparso e probabilmente l'European Steel Action Plan della UE purtroppo non
rappresenta lo strumento per imporre un coordinamento nella gestione della crisi siderurgica, a differenza della crisi
precedenti anni in cui vigeva ilTRATTATO CECA, il più grande esperimento di politica industriale in Europa.
L'European Steel Action Plan oggi è solo un insieme di dichiarazioni d'intenti .
Manca un quadro di strumenti per governare la crisi siderurgica, compito che ricade quindi sulle spalle dei soli governi
nazionali.
• La difficoltà che attraversa la siderurgia mondiale è racchiusa in alcuni parametri economici elaborati dalla Steel
Commettee dell'OECD di alcuni mesi fa, parametri dalla lettura dei quali si dovrebbero anche trarre indicazioni per
indirizzare le scelte a cui si dovrebbero ispirare i Governi Nazionali, considerato che è sugli attori statali che ricade l'onere
di implementare le politiche industriali riguardanti le siderurgie nell'Unione Europea. 4

5. IL MERCATO ITALIANO
• Un dato che emerge su tutti dai parametri elaborati dalla Steel Comeettee dell'OECD è un elemento importantissimo perché ha a
che fare con la capacità di finanziare gli investimenti ed è quindi strettamente correlato a il problema principe della siderurgia
italiana , ossia i FUTURI ASSETTI PROPRIETARI della siderurgia da ciclo integrale (Piombino eTaranto) è la capacità delle siderurgie
di generare CASH FLOW.
Nel periodo 2009 – 2012 il 65 % delle aziende siderurgiche ha CASH FLOW NEGATIVO e quindi poca capacità di finanziare
investimenti o di effettuare acquisizioni per una necessaria AGGREGAZIONE DEL SETTORE.
Va sottolineato che la siderurgia europea necessiterebbe di un nuovo ciclo di investimenti per ammodernare gli impianti (Il
90% degli impianti nell'Unione europea ha una vita superiore ai venticinque anni. Questa percentuale in India è pari solo al
18%).
• Abbiamo siderurgie quindi con enormi problemi sostanziali nel generare flussi di cassa positivi, necessari per finanziare eventuali
ingressi nei capitali di aziende in difficolta, quali sono ILVA e LUCCHINI.
•
Un altro dato che emerge dalla disamina delle informazioni elaborate da OECD è relativo alla redditività delle siderurgie. Nel periodo
2009 – 2012 l'80% delle aziende siderurgiche ha conseguito un Ebitda (Earning before interest, tax, ammortization and depreciation)
inferiore al 16%, considerato come Ebitda minimo per assicurare ad un azienda siderurgica la sopravvivenza economica nel medio
periodo.
La disaggregazione del dato mette in evidenza la stretta relazione tra strategia mineraria perseguita dalle aziende siderurgiche e
profittabilità .
Le siderurgie che negli anni novanta e primi anni duemila non hanno intrapreso la strada della deverticalizazione cedendo i propri
assetts nelle imprese minerarie sono quelle che oggi presentano un livello di profittabilità più elevato, anche se non soddisfacente.
Quelle che hanno riacquistato successivamente gli assets minerari non riescono a conseguire i risultati ottenuti dalla siderurgie
appartenenti al primo gruppo a causa dell'elevato valore assunto dalla miniere nel corso degli anni duemila in seguito alla vertiginosa
ascesa del prezzo del minerale di ferro conseguenza dell'assetto oligopolistico assunto dal mercato.
Infine vi sono le siderurgie che non dispongono di un accesso diretto alle miniere e sono quelle più penalizzate in termini di redditività
a causa dell'assetto oligopolistico assunto dall'industria estrattiva del minerale di ferro (le prime tre aziende detengono il 70% del
mercato). 5

6. segue MERCATO ITALIANO
• All'interno di quest'ultima categoria, a prevalente composizione di paesi Oecd, è comunque evidente la divaricazione in termini di
Ebitda conseguiti tra le siderurgie di nazioni che hanno adottato politiche anticicliche (Giappone e Stati Uniti) e le siderurgie di
nazioni che hanno invece adottato politiche procicliche (Unione Europea).
Evidente, quindi che la siderurgia europea, ed in particolare quella italiana, necessita in primis di un rilancio della domanda
domestica.
Oggi le siderurgie europee non hanno la disponibilità finanziaria per adottare una diversa strategia per quanto riguarda la
verticalizzazione a monte.
Non c'è uscita dalla crisi se non si inverte il meccanismo di aggiustamento delle partite correnti dei Paesi che presentano un deficit
nella proprie bilance dei pagamenti. Ossia finchè la Germania lascerà che il peso degli aggiustamenti cada solo sulle spalle dei paesi
oggi in deficit obbligandoli ad una POLITICA DEFLAZIONISTICA basata su 1) riduzione del deficit pubblici 2) compressione dei
consumi e investimenti al fine di ridurre le importazioni 3) deflazione del costo del lavoro per esportate di più 4) abbassamento delle
tasse.
Senza un coordinamento macroeconomico tra Germania e altri Paesi oggi in surplus sul lato delle partite correnti, non sarà possibile
una ripresa della siderurgia.
• Proseguendo nelle analisi dei dati sulla profittabilità delle siderurgie si evince che non è determinante la dimensione complessiva
dell'azienda siderurgica per ciò che riguarda le economie di scala ma la dimensione dei singoli stabilimenti.
Questo è un elemento da tener ben presente nel valutare il prossimo piano industriale di Ilva perché un eventuale
ridimensionamento produttivo dello stabilimento diTaranto priverebbe l'azienda della leadership di costo fin qui posseduta sul
mercato europeo.
• La piena consapevolezza dell'importanza del settore siderurgico per la competitività del settore manifatturiero ed in genere
dell'apparato industriale italiano, consapevolezza che ha indotto il Governo a emanare la legge 231 / 2012 prima e il decreto dei
primi di Giugno del 2013 successivamente, decreto con il quale sono considerati siti di interesse strategico tutti gli stabilimenti di
Ilva e non soloTaranto, dovrebbe indurci ad avviare una seria riflessione ad esempio circa l'importanza della situazione produttiva
della Banda Stagnata in Italia e le sue ricadute sull'industria degli imballaggi del nostro paese, ed in particolare del settore
alimentare e dell'industria conserviera. 6

7. segue MERCATO ITALIANO
• Valore delle vendite totali: circa 30 MLD €
• Addetti: circa 36.000
• Consumi apparenti: 26 mil./Ton.
• Import da UE: 7 mil./Ton.
• Import Extra UE: 7 mil./Ton.
• Produzione: 24 mil./Ton. (11 Prodotti lunghi; dei Prodotti Piani circa 10 mil./Ton. Coils e 2 Lamiere Treno)
• Numero dei Centri di Servizio attivi nel 2009: 298 – nel 2013: 218 (di cui 91 Laminatoi)
• Focus sulla Banda Stagnata: rispetto ai settori che utilizzano gli altri prodotti appartenenti alla famiglia dei laminati piani, i Centri di Servizio di
questo settore possono presentare anche una struttura dimensionale più ridotta e diffusa, elemento questo che renderebbe ancor più stringente la
necessità della presenza di un produttore nazionale di prodotti stagnati poiché l'approvvigionamento da un fornitore estero è tanto più difficoltoso ed
antieconomico quanto più ridotte sono le dimensioni aziendali.
• Va anche indicato che il mercato della Banda Stagnata in Italia in particolare è stato falsato dai sussidi della UE: le aziende agricole ricevono
sovvenzioni che permettono di abbattere i prezzi di produzione e quindi di vendita della materia prima alle industrie agroalimentari; tutta la filiera del
pomodoro, ad esempio, beneficia di ingenti aiuti pubblici soprattutto per prodotto destinato all’esportazione e questi fa si che il mercato apparente
sia molto più grande di quanto dovrebbe essere; ne hanno beneficiato però solo I principali produttori europei di Banda Stagnata, che sono
ArcelorMittal Europe eThyssenKrupp entrambi con una produzione annua di circa 1,5 MTon,Tatasteel Europe con una produzione annua di circa 1,2
MTon, la slovacca Kosice con una produzione annua di poco superiore ai 0,5 Mton .
• Oggi, in seguito all'avvenuta chiusura di ICMI e l'abbandono della produzione della Banda Stagnata da parte di Magona, ILVA è l'unico produttore di
B.S. italiano e quello di Cornigliano è l'unico stabilimento sul territorio nazionale a produrre B.S.
Unico produttore nel paese che rappresenta il più grande mercato della B.S. in Europa, ma unico produttore con un futuro incerto.
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8. PIANO COMMERCIALE DI SVILUPPO EUROPA : Obiettivi
• Creare rapporti commerciali e strategici,in ogni Paese d’Europa, con lo sviluppo rivolto alla
ricerca di Società (Centri di Servizio) e/o Organizzazioni di trading già operanti. La possibilità di
stringere rapporti con Strutture che conoscono il mercato e vi operano costantemente,
permetterà successivamente di valutare se e quando aprirvi uffici di proprietà se non
addirittura, per qualche mercato particolare, rilevare o installare ex novoCentri di Servizio
operativi.
• Individuazione (vedasi successive slide) dei settori più importanti nei quali il prodotto
siderurgico è la materia prima principale per la corretta valutazione del possibile sviluppo del
business.
• Apertura di una Ltd nel Principato di Monaco che faccia da capofila (holding) per le trattative
commerciali e successive aperture nel resto d’Europa di uffici dedicati.
• Il Principato di Monaco offre oltre ad una tassazione sugli utili netti molto interessante, servizi
ed infrastrutture di primissimo livello; l’appeal del Principato inoltre permetterebbe un
risparmio anche sulle future spese di rappresentanza.
• Per quanto riguarda la logistica, il Porto di Monaco è attrezzato anche per la ricezione di
container da 40 piedi ed in ogni caso è il centro ideale tra Italia, Francia, Spagna.
• In ogni Paese si stringeranno rapporti conTrasportatori e Sdoganatori in grado di supportare la
successiva azione commerciale.
• Altrove (ad es:Turchia) si dovranno operare scelte strategiche similari, anche per il
contenimento dei costi.
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9. Mercati di Riferimento:
settore auto in Europa ed in Italia
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10. Mercati di riferimento: il settore energia eolica
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11. PIANO COMMERCIALE SVILUPPO EUROPA : Mezzi
• A titolo esemplificativo, calcolando al primo anno (dove si avrà la maggiore incidenza di
spese di viaggi e rappresentanza), si può indicare in circa € xxxxxxxxxx le spese
necessarie per la creazione dell’Ufficio, compreso n. 2 persone di segretariato, le spese
di mantenimento (affitti ed utenze varie), spese vive per viaggi/trasferte ed acquisto di
n. 1 auto, stipendi ed oneri dei collaboratori e la creazione di un adeguato sito internet
dal quale la Clientela potrà evincere in tempo reale disponibilità di magazzeno, la
situazione degli ordini ed il tracking delle spedizioni, la propria situazione contabile.
• Nello specifico, queste le spese necessarie all’avvio dell’attività:
• - € xxxxxxxx per la creazione della Ltd e l’ottenimento delle licenze necessarie;
affitto locali adeguati all’inizio dell’attività (vedasi successiva slide: le locazioni uffici
vanno da un minimo di € 3.500 per circa 50 mq. , circa € 6.000 per 80 mq. eccetera),
contratti di servizi per telefoni, auto ecc.
- € xxxxxxxxxxx in spese viaggi/rappresentanza per la ricerca della Clientela;
- € xxxxxxxxxx in quanto remunerazione del Manager che si occuperà dello sviluppo.
Le spese annuali di mantenimento della Ltd sono quantificabili in circa € xxxxxxxxx/anno;
l’imposizione fiscale è attualmente pari al 30% dell’utile netto ovverossia detratte tutte le
spese, compresa la remunerazione del Direttore designato, il quale percepisce la
remunerazione ma non è imponibile di tassazione in quanto persona fisica (e nel
Principato, le persone fisiche non sono imponibili di alcuna tassazione).
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12. Esempi uffici in locazione a MonteCarlo
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13. PIANO COMMERCIALE SVILUPPO EUROPA :Tempi
• La creazione di una Ltd nel Principato richiede tempi relativamente lunghi:
circa 3 mesi è il tempo occorrente per superare l’approvazione del Ministero
del Commercio.
• Nel contempo si ricercherà la migliore location e si appronteranno tutte le
azioni necessarie all’azione commerciale e successivamente:
• Ricerca partner (Società diTrading/Commerciali e Clientela Centri di Servizio)
• Creazione sito internet a supporto
• L’azione commerciale è da valutarsi in circa 6/8 mesi dalla creazione
dell’ufficio.
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14. PIANO COMMERCIALE SVILUPPO EUROPA:
PR e FIERE di SETTORE
• In qualsiasi Piano Commerciale non possiamo prescindere dalle Azioni di Pubbliche
Relazioni e Partecipazioni a Fiere specialistiche di settore:
• Appaiono sempre più decisive le azioni mirate di Pubbliche Relazioni, sia con i
media specializzati che con le diverse Associazioni di Categoria (in Italia, ad
esempio: ASSOFERMET) o partecipazioni a Forum Internazionali dove sempre più
vengono trattati i temi globali che ci competono (ad esempio: Lugano Commodity
Forum).
• In questo, come già descritto, la capacità di attrazione del Principato renderà più
semplice anche alcune azioni commerciali.
• Le Fiere di Settore è risaputo che oltre a creare momenti di aggregazione facilitano
la presenza commerciale nel Paese in cui si svolge, con la ricerca di partner e Clienti
e rende «forte» la presenza di una Compagnia diTrading come la nostra.
• Segnalo, a titolo esemplificativo: METALLURGICAL a Dubai, METEC a Dusseldorf
od ancora a livello Italiano, MADE in STEEL, dove si incontrano costruttori di
macchinari e distributori di tutta Europa. 14

15. PROBLEMATICHE: la Logistica in Europa
• L'80% del commercio globale in termini di volume è gestito attraverso la rete dei porti marittimi e il
74% delle merci a livello europeo sono trasportate via mare.
L'importanza dei porti marittimi per la movimentazione dei container nella logistica a livello globale sta
aumentando, sia per la rinnovata crescita del commercio e dei container sia per alcuni cambiamenti
determinanti che stanno investendo la stessa logistica.
• Investimenti su larga scala sia per le strutture portuali sia per le infrastrutture retroportuali saranno
necessari per rispondere a questi cambiamenti, ovvero l'aumento del traffico, la presenza di navi sempre
più grandi, e la richiesta di requisiti per la connettività nell'area del retroporto.
Questa spinta agli investimenti ha coinvolto un gran numero di porti in Europa, anche di piccole dimensioni.
• I porti di Rotterdam, Anversa ed Amburgo, i tre più grandi a livello europeo, stanno investendo per
aumentare la propria capacità ed arrivare, nel caso di Rotterdam ed Anversa, ad una capacità annuale di 25
milioni diTeu rispettivamente nel 2014 ed entro il 2025. Ma gli interventi riguardano anche altre zone.
• Ad esempio, nel porto di Danzica in Polonia un nuovo terminal aumenterà la capacità del porto di 3 milioni
diTeu, e porterà circa 500.000 mq di superficie per la logistica portuale.
A Rijeka, in Croazia, sono previsti interventi per migliorare il porto e l'area circostante con infrastrutture
come un terminal intermodale e un complesso logistico.
Per quanto riguarda la Turchia, sono previsti un minimo di sette nuovi terminal sulla costa turca per un
aumento della capacità di 7 milioni diTeu, e infrastrutture multimodali e logistiche sono previste dalla
Strategia per il trasporto e la comunicazione 2023.
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16. Evoluzione dei Porti in Europa
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17. Principali hub Europei per il trasporto via terra
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18. Evoluzione degli hub nel 2020
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19. PROBLEMATICHE: i sistemi di pagamento
• Per un’azienda operare con efficacia e successo sui mercati internazionali significa
saper gestire le problematiche inerenti le trattative commerciali,
dalle negoziazioni per la vendita all’incasso dei pagamenti i cui temi principali
sono i pagamenti internazionali, i crediti documentari e le garanzie bancarie
internazionali, i termini di consegna della merci (incoterms) e l’assicurazione e
smobilizzo crediti all’export (forfaiting).
• Va detto che sempre più le Società extra UE che decidono di aprire proprie filiali in
Europa, poi agiscono in regime di Open Account, ovverossia forniscono esse stesse
ai Clienti di quel Paese una sorta di fido (seppur regolamentato da contratti ed
assicurazioni), dimodochè si possa evitare, ad esempio, l’immobilizzo di capitali da
parte del Cliente, come accade ad esempio per le L/C che con questo strumento, si
vede bloccato il proprio fido bancario per diversi mesi (dall’ordine e oltre la
consegna).
• In un Europa a 28 Paesi (e 28 lingue…), Dazi non uniformi, sistema bancario non
sempre adeguato alle diverse esigenze dei Clienti e dei Fornitori, appare chiaro che
la costituenda Società che avrà in se questi compiti, deve reclutare (o avere già in
se), chi si occupa di queste principali tematiche, ancor più, forse, dello o degli
specialisti di prodotto in vendita e sui sistemi di distribuzione nel settore
siderurgico, che non sempre possono e potranno apparire di un ovvio senso logico
(es: la società di trading che acquista da un Paese per rivendere ad un altro…). 19

20. Le Società di trading siderurgico presenti a Monaco
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1) Monaco Resources Group
(Ex CARBOFER)
2) EDALCO SAM
(MarioVullo)
3/4) TRUSTSTEEL-LEVMET
(Bruno Bolfo ex DUFERCO)
5) STEELCOM
6) BLEU INOX
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2
3/4 5
6

21. Recapiti
• Enrico Castiglioni
mail: consultingpromotion@libero.it
Fonti: FEDERACCIAI – COMMISSIONE UE – CGL – COLLIERS
INTERNATIONAL
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