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Startups Connection

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Startups Connection

  1. 1. Innovar a través de Startups Innovación Corporativa a través de Startups y otras iniciativas emprendedoras STARTUPS CONNECTION Reus, julio 2019
  2. 2. Page 2COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY 01 Fuerte presión por la innovación más radical 02 La disrupción es la nueva norma  El ciclo de vida de los productos cada vez es más corto  Los estándares de mercado están cambiado y la velocidad de la transformación cada vez es más rápida  Los clientes incorporan tecnologías disruptivas y nuevos modelos de negocio mucho más rápido que antes  La innovación disruptiva se está convirtiendo en una fuente de ventajas competitivas en una economía globalizada  La disrupción viene de todas partes 03 La esperanza de vida de las empresas líder se está reduciendo  La vida media de una compañía de S&P cayó de 67 años en los años 1920 a 15 años a día de hoy  En promedio, una compañía de S&P está siendo reemplazada cada dos semanas  Se estima que el 75% de las firmas S&P 500 serán reemplazadas por nuevas firmas en 2027 Richard Foster, lecturer at the Yale School of Management (2012) Retos de la innovación corporativa
  3. 3. Page 3COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Desarrollo del negocio Competitividad del negocio actual Transformación del negocio Nuevos negocios IncertidumbreAltaBaja Tiempo a solución consolidada 6 meses- 1año 1-3 años 2-4 años KPIs • RoI • Beneficio Introducir tecnologías disruptivas para una ejecución superior • Ingresos • Margen • NPV • Estar en los negocios de futuro • Cumplir objetivos de proceso (milestones) Desarrollar nuevas propuestas de valor en los negocios actuales para impulsar la competitividad Generar nuevos negocios en los que hoy no se compite Es importante desarrollar una visión de futuro que guíe la ambición en innovación El desarrollo de negocio es el principal objetivo de la innovación
  4. 4. Page 4COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY La velocidad es un atributo muy importante para la innovación radical  La velocidad permite atrapar las tendencias de los consumidores a medida que aparecen, dejando atrás a los competidores  Los largos plazos de desarrollo son un obstáculo para generar beneficios medibles desde las áreas de innovación y desarrollo de producto  Las compañías organizadas para la velocidad a menudo se benefician de la ventaja de ser el primero (first-mover advantage). Son capaces de reaccionar más rápidamente a los movimientos de los competidores o a los cambios del mercado con sus propias innovaciones de producto. Las necesidades de innovación a menudo no se pueden cubrir con las unidades de innovación internas o los departamentos de I+D  El foco principal suele estar en el Core Business  Las áreas de conocimiento que una organización puede cubrir son limitadas  Las áreas de discovery están pre-definidas a nivel Corporativo ¿Se hubieran podido crear internamente iniciativas como Airbnb, Uber, Kantox u otras que han cambiado radicalmente las reglas de juego de su sector? Unidades de Innovación internas y departamentos de I+D
  5. 5. Page 5COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY 01  Las empresas que buscan la innovación radical necesitan colaborar con Startups como una fuente de oportunidades para ser disruptivos en sus mercados (o en nuevos mercados) 02  En vez de mirar las startups como simples agentes de disrupción, las empresas colaboran con ellas para convertirlas en sus motores de la innovación corporativa (*) Contribución de las Startups a la Innovación Corporativa:  Amplitud (en todas las dimensiones)  Velocidad  Talento  No legacy  Potente ecosistema de Startups (*) Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. Tobias Weiblen & Henry W. Chesbrough Las Corporaciones no pueden ignorar las Startups ¿Por qué colaborar con startups?
  6. 6. Page 6COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Fuente: Corporate Venturing: Achieving Profitable Growth Through Startups – mVenturesBcn  Slowness  Lack of creativity  Encouragement of continuity  Standardization of processes  Limited motivation  Slow-paced growth  Risk aversion  Operate in mature markets  Access to market  Market knowledge  Workforce  Economies of scale  Resources & power  Capital  Visibility  Organizational agility  Continuous new ideas  Challenge to the status quo  Versatile environment  Highly motivated teams  Potentially rapid growth  Willingness to take risks  Capillarity to enter new markets  Difficulties in accessing new markets  New to market  Limited workforce  Lack of resources and partners  Need of extra resources to scale  Lack of money  Lack of visibility Corporaciones Startups Crear sinergias gracias a la complementariedad
  7. 7. Page 7COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY El punto de vista del emprendedor  El capital de las grandes corporaciones siempre es muy bienvenido  Sus conocimientos técnicos y de mercado pueden acelerar el éxito  Aportan una mayor credibilidad de la startup en el mercado  Son un socio muy fiable para llegar al mercado o hacer pilotos en clientes  Permiten acceder a personal y equipos especializados dentro de la corporación (por ejemplo laboratorios y equipos de test) Pero …  Limita la libertad de la startup para pivotar el modelo de negocio y para colaborar con empresas competidoras de la corporación  No siempre está claro si el inversor corporativo tiene una agenda oculta que pueda ser opuesta a los objetivos de la startup  Pueden existir miedos a que las empresas pudieran robar sus ideas o Propiedad Intelectual El emprendedor Visión de la startup
  8. 8. Page 8COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY # Historical Waves of Corporate Venture Capital: starting & finishing drivers Cycle 1 Mid-1960 • Strong growth in the U.S. stock market (13% CAGR from 1962 through 1966) • Financial successes of independent venture capital investors Cycle 2 First half of the 1980s • Reduction of capital gain taxes in 1978 • Ease of regulation for pension funds in 1979, opening up investment opportunities Cycle 3 1990 -2000 • Strong stock-market growth during the dot-com era (21% CAGR for S&P 500 companies from 1993 through 1999) • Investor expectations of increasing returns Cycle 4 Approximately 2005 to the present • Insufficiency of in- house innovation • Globalization challenge • “Industry overarching” technologies The latest wave focuses on innovation and emerging markets El enfoque tradicional de las Corporaciones para colaborar con Startups ha sido entrar en el capital de estas empresas, consideradas de alto crecimiento y alto potencial. Esto permite: 1) Desarrollar las capacidades estratégicas de las empresas (p.e. monitorizando tecnologías y mercados interesantes) 2) Obtener retornos financieros 1973: collapse of IPO market 1987: stock market crash 2001-2002: economic crisis El Corporate Venturing tradicional
  9. 9. Page 9COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY # Implantación típica  Una entidad de Corporate Venturing separada  Financiada exclusivamente por la corporación patrocinadora  Para aportar la flexibilidad, velocidad y libertad que se necesita para operar en el mercado del Capital Riesgo # La misión de las unidades de Corporate Venturing es más compleja que la de las empresas de Capital Riesgo (no sólo buscan retorno financiero)  Tienen que dar apoyo a los objetivos estratégicos de la Corporación  Tienen que alentar y fomentar la colaboración mutua con los departamentos de I+D y otras áreas operativas  Los accionistas pueden preferir invertir su riqueza y diversificar su portfolio en base a sus propios criterios en vez de hacerlo a través de una unidad de la Corporación Retos para la implantación del Corporate Venturing
  10. 10. Page 10COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Necesidad de velocidad y agilidad El nivel actual de disrupción de las startups ha creado la necesidad de desarrollar modelos más ágiles y rápidos de colaboración El modelo de CVC tradicional es lento • Identificar y validar el potencial de los candidatos • Due diligence • Seguimiento de los Consejos de Administración de las participadas Equilibrio entre velocidad y agilidad versus control y dirección estratégica Están apareciendo nuevos modelos de colaboración que sustituyen la participación en el capital por el desarrollo de proyectos de colaboración: • Mucha más velocidad y agilidad • Costes de estructura y gobierno mucho más bajos La colaboración con startups no implica necesariamente participar en su capital, dependerá de los objetivos establecidos Nuevos modelos de colaboración
  11. 11. Page 11COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY KSF of emerging collaboration models* Las corporaciones tienen que ser capaces de identificar, seleccionar, monitorizar y colaborar un número mucho mayor de startups — el ecosistema emprendedor está creciendo más que nunca y de manera muy dispersa a nivel global Tienen que ser conscientes de su propuesta de valor hacia las startups — cómo pueden aportar valor a una startup que ya tiene acceso a empresas de Capital Riesgo independientes, incubadoras y el soporte de otras instituciones Deben tener claro qué quieren obtener de su colaboración con las startups — los objetivos estratégicos de la corporación deben determinar el (los) modelo (s) correcto de colaboración con las startups que se quieren emplear (*) Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. Tobias Weiblen & Henry W. Chesbrough Factores Clave de Éxito de los nuevos modelos
  12. 12. Page 12COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Fuente: Incubators, Accelerators, Venturing, and More – BCG Esquema de Innovación Corporativa
  13. 13. Page 13COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY A título de ejemplo:  Licencia de tecnología  Proveedor/cliente  Joint Venture  Participación en capital  …  …  Acuerdo de colaboración (particular) Existen tantos modelos de colaboración posibles como situaciones concretas podamos encontrar Modelos de colaboración con startups
  14. 14. Page 14COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY • Concursos de ideas (temática cerrada o abierta) • Hacks (hackathon) • Programa Mentorización • Piloto • Corporate Building • Plataforma • Incubadora • Aceleradora • Venture Investment En función del grado de madurez de las ideas - + Modelos o herramientas para identificar, seleccionar y captar Startups El objetivo es identificar Startups con quien colaborar y entender con más detalle su potencial, después habrá que establecer el modo de trabajar conjuntamente Algunas opciones de conexión con el ecosistema
  15. 15. Page 15COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY + Centros de Investigación, Universidades, Clusters (Tech Transfer) BASES DE DATOSCALLS HOT SPOTS ¿Dónde encontrar startups?
  16. 16. Page 16COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY ASPECTOS JURÍDICOS INVOLUCRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 10. Decidir el modelo de colaboración final 11. Cerrar acuerdo e implantar el modelo para integrar el valor generado ENGAGEMENT (COLABORACIÓN) 04 8. Concreción de objetivos 9. Formalización de acuerdo para la realización de un proyecto de validación: • Piloto de validación de la solución in situ (tecnología, modelo de negocio,…) • Análisis de la oportunidad de negocio (business case) VALIDATION 03 5. SCOPING 6. SCOUTING 7. SCREENING SCOUTING (IDENTIFICACIÓN) 02 1. Definición de objetivos 2. Temáticas de interés 3. Definición de Propuesta de Valor 4. Definición previa de mecanismo de colaboración STARTUPS ENGAMENT STRATEGY 01 • Startups Engagement Strategy • Memorandum of Understanding • Carta de intenciones • Acuerdo de confidencialidad (en su caso) • Acuerdo de colaboración particular • Term sheet inversión • Acuerdo de colaboración • Licencia • Acuerdo Proveedor/cliente • Joint Venture (contractual | societaria) • Compraventa de empresa • Compraventa de activos • Otros modelos ¿Cómo colaborar con una startup?
  17. 17. Page 17COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Case Study: ASICS (http://tenkan-ten.com) PROPUESTA DE VALOR ÁREAS DE INTERÉS Ejemplos ilustrativos
  18. 18. Page 18COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Case Study: BMW Startup GARAGE (www.bmwstartupgarage.com) Ejemplos ilustrativos
  19. 19. Page 19COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Case Study: Grupo CELSA (http://ingenium.gcelsa.com) WHO IS IT FOR? Ingenium is looking for outside talent to lay the foundation for the company of the future. We seek proposals, approaches, solutions and ideas based on new technologies related to Industry 4.0 (IoT, Big Data, Artificial Intelligence, etc.) that can give a full or partial response to the problems and challenges posed by Celsa Group. The programme was created with the will to construct together, offering the possibility of making a real pilot of the solution proposed by the start-up in a corporation like Celsa Group. ÁREAS DE INTERÉS Ejemplos ilustrativos
  20. 20. Page 20COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Case Study: ZOBELE (http://joinandwin.zobele.com) Ejemplos ilustrativos
  21. 21. Page 21COMPANY PRIVATE – DO NOT COPY Para cualquier duda relacionada con el contenido de esta presentación pueden dirigirse a: Contacto Marc Milian HYPE Corporate Partners M. (+34) 670 206 754 marc@hypecorporate.com www.hypecorporate.com

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