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  1. 1. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas Sumário Carta ao leitor 3 página Apresentação do estudo 5 página Perfil das empresas 6 página Os principais Insights 7 página Conclusão 22 página Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  2. 2. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Carta ao leitor 1 de 2 3 página Carta ao leitor Há uma geração de brasileiros que já passou a maior parte de suas vidas profissionais experimentando o que várias outras jamais sequer imagina- ram: crescimento econômico contínuo e sustentável, controle da inflação, constante queda das taxas de juros, significativo crescimento do poder de compra da população, maior acessibilidade ao crédito, fortalecimento das instituições públicas, para citar os mais claros. Talvez a maior evidência desse fenômeno possa ser medida pela impor- tância que o Brasil tem ocupado no cenário econômico mundial: a redução do risco país, a concessão de grau de investimento pelo setor financeiro e a mudança do papel de devedor para credor junto ao FMI. Tais mudanças explicitam esta nova fase da economia brasileira no cenário mundial. Olhando para frente, as perspectivas positivas continuam: a influência do Brasil no G20, que gradualmente vem substituindo o G8, a potencial inclu- são do Brasil como membro permanente no comitê de segurança da ONU e as projeções bastante realistas de instituições como o Goldman Sachs que apontam o Brasil como a 5ª maior economia do mundo em 2050. Trazendo para nossa realidade, essas mudanças têm contribuí- do significativamente para o estímulo ao risco e para a for- mação de uma nova era no empreendedorismo no Brasil – o empreendedorismo profissional. Uma nova geração de empresas geridas por profissionais qualificados, ambiciosos e que pensam grande está sendo formada no Brasil. Profissionais que já não buscam o empre- endedorismo apenas como uma mera fonte de subsistência ou por reduzidas chances de emprego formal, mas que visu- alizam reais oportunidades no mercado e compram o risco, aplicando todo seu conhecimento para construírem empresas competitivas e sustentáveis. www.piccinifumis.com
  3. 3. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 4 página Você está em: Carta ao leitor 2 de 2 Entretanto, embora haja uma infinidade de estudos e conceitos sobre gestão Motivo do estudo de grandes empresas no Brasil, ainda há um hiato significativo de conteúdo continuação qualificado para a gestão dessas pequenas e médias empresas (PMEs). Esse é um dos principais motivadores deste estudo, levar a essa nova geração de empreendedores profissionais um conhecimento único, que possa ajudá-los a aumentar suas chances de sucesso em seus negócios. “ O tema “Perfil e Organização das Sociedades nas Pequenas e Médias Empresas”, além de inédito no Brasil, é também fruto da convicção Uma nova geração de empresas ge- da Piccini & Fumis de que a prosperidade de ridas por profissionais qualificados, um negócio está intimamente relacionada aos ” ambiciosos e que pensam grande está valores e à conduta de seus fundadores. Por- sendo formada no Brasil tanto, nada mais apropriado do que entender melhor como é gerido este delicado e decisivo organismo: a sociedade. A Piccini & Fumis nasceu do propósito de ajudar PMEs em crescimento ge- ridas por “Empreendedores que Pensam Grande®” a se profissionalizarem e com isso atingirem resultados superiores em seus negócios. Realizamos essa tarefa por meio de consultoria, implementação de projetos, gestão interina, executive search e pesquisas e diagnósticos organizacionais e ope- racionais. Este estudo é mais uma iniciativa da Piccini & Fumis na realização de sua missão. Boa leitura! Marcos Piccini Marco Túlio Fumis Sócio-fundador Sócio-fundador Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  4. 4. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Apresentação do estudo 1 de 1 5 página Apresentação do estudo O estudo da Piccini & Fumis, realizado em parceria com a Exame/PME e publicado como matéria de capa da edição de junho de 2010, questionou as PMEs brasileiras que mais crescem sobre a organização societária, o perfil e relacionamento dos sócios, as principais preocupações em relação à gestão e como buscam resolver seus conflitos. A pesquisa foi dividida em duas etapas. Na primeira, 139 empresas com faturamento entre R$2 milhões e R$150 milhões em 2008 responderam - através de um de seus sócios - perguntas gerais como: data de funda- ção, faturamento, lucro e quantidade de funcionários. Também apontaram questões genéricas sobre a sociedade, entre elas: quantidade de sócios fundadores e atuais, motivos de escolha e desligamento dos sócios, bem como as práticas de governança adotadas para que os conflitos entre só- cios não se misturem à gestão da empresa. Ainda na primeira etapa todos os demais sócios foram cadastrados e os respectivos vínculos existentes entre estes na pré-sociedade foram apontados. A segunda etapa teve o objetivo de medir a efetividade da socie- dade, com perguntas relacionadas a: 1) políticas e critérios de remuneração e participação; 2) gestão de desempenho entre sócios; 3) satisfação com a sociedade; e 4) satisfação com os resultados dos negócios. Nesta etapa 177 sócios responderam ao questionário e também forneceram informações sobre os seus próprios perfis – sexo, idade, grau de instrução, motivo que o levou a ser sócio de uma empresa, entre outras. A partir das respostas recolhidas, foi possível fazer uma análise detalhada do perfil e organização das sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil. www.piccinifumis.com
  5. 5. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 6 página Você está em: Perfil das empresas 1 de 1 Perfil das empresas Confira abaixo algumas características das empresas pesquisadas: Receita líquida total Receita líquida média (em bilhões de reais) (em milhões de reais) 3,4 25,2 2,7 19,8 2,1 15,7 2006 2007 2008 2006 2007 2008 Funcionários Segmento % 20% Serviços..................................... 40,3% De 101 a 200 4% Indústria Digital..................... 12,9% De 1 a 10 Bens de Capital...................... 7,9% 27% Varejo......................................... 7,2% Acima de 200 Bens de Consumo................. 5,8% 16% Siderurgia e Metalurgia...... 4,3% De 11 a 30 Indústria de Construção..... 4,3% 33% De 31 a 100 Eletroeletrônico...................... 2,9% Telecomunicações................. 2,9% Atacado..................................... 2,2% Transporte................................ 2,2% Tempo de vida 20% Têxtil........................................... 2,2% “Maduras” Farmacêutico........................... 1,4% 27% Mais de 30 anos “Novas” Energia....................................... 0,7% Até 10 anos Autoindústria.......................... 0,7% Químico e Petroquímico.... 0,7% Papel e Celulose.................... 0,7% 53% Diversos..................................... 0,7% “Quase maduras” De 11 a 30 anos Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  6. 6. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 1 1 de 1 7 página Os principais Insights 1 Uma nova era do empreendedorismo no Brasil: as PMEs profissionalizadas Insight A análise dos dados obtidos pelo estudo aponta para uma tendência clara: a profissionalização das PMEs no Brasil. Essa tendência pode ser verificada tanto nos critérios de escolha dos sócios quanto nas práticas de gestão de governança adotadas. O constante aumento da competitividade nos negócios - impulsionado por fatores como a globalização, a maior acessibilidade à informação e a velo- cidade de desenvolvimento de novas tecnologias - faz do empreendedorismo um processo de maior risco e complexidade. O estudo mostra que os empreende- A velocidade de desenvolvimen- dores brasileiros estão percebendo a necessidade de to de novas tecnologias é um dos fatores que impulsionam o gerir seus negócios com maior grau de profissionalis- constante aumento da compe- titividade. mo, para aumentar suas chances de sucesso no longo prazo. Mesmo nas empresas mais antigas há essa preocupação e estão sendo adotadas práticas para, gradualmente, tornar a gestão mais profissional. Os achados do estudo que corroboram para essa con- clusão são detalhados nas próximas páginas. www.piccinifumis.com
  7. 7. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 8 página Você está em: Os principais insights > Insight 1.1 1 de 1 1.1 Empreendedores decididos e qualificados Insight A pesquisa sugere que as empresas que mais crescem no Brasil não surgi- “ ram ao acaso. São resultado da determinação e empenho de profissionais conscientes, que decidiram ter negócios próprios não por falta de outra opção, mas principalmente pelo espírito empreendedor (ver gráfico 1), em 66% dos casos, e pela visão de uma oportunidade clara, em 46% (ou pelos A pesquisa sugere dois motivos somados). que as empresas que mais crescem no Além de determinados, trata-se também de profissionais bastante qualifi- cados e experientes (ver quadro 1a e 1b). 86% têm ao menos ensino su- ” Brasil não surgiram ao acaso. perior completo, sendo que 41% são pós-graduados e 8% têm mestrado / doutorado. Também não são aventureiros ou “marinheiros de primeira viagem”, 95% dos pesquisados já haviam trabalhado em grandes (62%) ou pequenas e médias (27%) empresas, ou sido sócios proprietários de outras empresas antes de se tornarem sócios do negócio atual (36%). Quadro 1a: Gráfico 1: Motivos que levaram a empreender Experiência Anterior 62% Já trabalhei numa grande empresa Vocação empreendedora 66% 66% 36% Já fui sócio de outra(s) empresa(s) Identificação de uma oportunidade no mercado 46% 27% Já trabalhei numa peque- na empresa Influência de parentes 15% Este é o meu primeiro 5% trabalho Convite para a sociedade 13% Quadro 1b: Sucessão familiar 13% Instrução Insatisfação com o emprego 5% 41% Pós-graduação e/ou MBA Falta de emprego 37% Superior completo 4% 8% Mestrado e/ou doutorado Acaso 2% 7% Até 2º grau completo 7% Superior incompleto Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  8. 8. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 1.2 1 de 2 9 página 1.2 O começo do fim das empresas familiares Insight O estudo também quebrou um paradigma importante em relação às PMEs no Brasil. É quase senso comum associar a gestão de qualquer PME do país à gestão familiar, mas a pesquisa revelou uma outra realidade. 58% dos só- cios das empresas pesquisadas não possuem qualquer vínculo familiar (ver gráfico 2). Adicionalmente, os critérios de escolha de sócios que têm man- tido / crescido de importância são: confiança, comprometimento e com- petência (ver gráfico 3b). Já critérios como Parenteso e Grau de Relacio- namento que, embora tenham sido importantes nas empresas “maduras” (acima de 30 anos), é significativamente menos importante nas empresas de até 10 anos de vida (ver gráficos 3a). Ou seja, a busca pela profissiona- lização aos poucos elimina o caráter familiar das empresas e impõe outros critérios mais efetivos para a gestão de um negócio. Gráfico 2: Gráfico 3a: Nível de relacionamento Critério de escolha dos sócios - O que perde importância? entre sócios 17% 79% 19% Amigos e colegas 70% 70% Outros de escola 64% 47% 47% 18% Parentesco Grau de Relacionamento 22% Empresas “maduras” (acima 30 anos) 42% Ex-colegas de Empresas “quase maduras” (11-30 anos) Parentes trabalho Empresas “novas” (até 10 anos) Gráfico 3b: Critério de escolha dos sócios - O que mantêm / ganha importância? 89% 95% 89% 79% 79% 67% 68% 71% 57% Confiança Competência Comprometimento Empresas “maduras” (acima 30 anos) Empresas “quase maduras” (11-30 anos) Empresas “novas” (até 10 anos) www.piccinifumis.com
  9. 9. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 10 página Você está em: Os principais insights > Insight 1.2 2 de 2 Mas afinal, qual seria o problema de uma PME possuir uma gestão familiar? Insight 1.2 Um dos fatores que mais comprometem o crescimento e a qualidade da continuação gestão de uma empresa é a designação de cargos estratégicos por motivos “ diferentes de nível de competência e desempenho. Em empresas de ges- tão familiar é bastante comum que esses critérios sejam deixados de lado e substituídos definitivamente por outros como confiança e laços fami- liares. O risco é portanto bastante evidente. Em empresas que optam por Em empresas de gestão esse caminho, os principais tomadores de decisão muitas vezes não têm familiar, os principais competência suficiente para desenvolver o negócio e os conflitos familia- tomadores de decisão res podem acabar comprometendo significativamente o desempenho e a muitas vezes não têm prosperidade do empreendimento. competência suficien- Fatores como esses apresentados no estudo parecem apontar para o fim ” te para prosperar o negócio. desse tipo de gestão familiar e sugerem uma relação direta entre gestão profissional e melhores desempenhos nos negócios. Outro dado que con- tribui para esta conclusão é que mais de 69% das empresas que responde- ram aos questionários, apesar de apresentarem grande preocupação com o aprimoramento da gestão e pela implementação de práticas de gover- nança, não têm e não pretendem ter conselho familiar (ver quadro 5). Este número é ainda maior (89%) em empresas mais novas, com até 10 anos de fundação (ver quadro 4). O baixo interesse por essa prática é na verdade um simples sinal de que as PMEs que mais crescem no Brasil já não mais são formadas por membros de uma família, mas sim por empreendedores profissionais. Quadro 4: Prática do conselho familiar por idade da empresa Empresas “novas” Empresas “quase maduras” Empresas “maduras” Conselho Familiar (até 10 anos) (11-30 anos) (acima 30 anos) Temos 3% 14% 18% Pretendemos ter 8% 21% 32% Não pretendemos ter 89% 66% 50% Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  10. 10. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 1.3 1 de 3 11 página 1.3 Práticas de governança: a caminho da profissionalização Insight A grande proporção de empresas que possuem ou pretendem implantar práticas de governança é mais um sinal de que o Brasil está passando por uma nova era do empreendedorismo (ver quadro 5). Mas então, quais são as práticas que despertam maior interesse dos sócios e que mais podem ajudar na organização e crescimento da empresa? Quadro 5: Práticas para administrar interesses Empresas NÃO tem, mas NÃO tem e Prática Como funciona TEM PRETENDE ter NÃO pretende ter Documento formal clarificando crité- Acordo entre acionistas rios e regras de relacionamento entre 46% 28% 26% os sócios. Reuniões periódicas para discutir o Conselho de sócios desempenho da empresa e principal- 37% 30% 33% mente o da sociedade. Reuniões periódicas para discussão de temas que fogem da gestão do Conselho familiar dia-a-dia do negócio, como proprie- 12% 19% 69% dades, processo de sucessão, etc. Reuniões periódicas, mais presente nas empresas maiores, reúnem os Conselho de administração sócios e profissionais qualificados 28% 42% 30% (conselheiros externos), que palpitam, avaliam e aconselham sobre o de- sempenho e o futuro dos negócios. O Acordo entre Acionistas é uma prática mais simples, porém essencial. Já presente em 46% das empresas pesquisadas, é um pacto acessório aos contratos ou estatutos sociais que estabelecem direitos e obrigações para os sócios. É uma forma de colocar no papel questões que clarificam as relações entre sócios, principalmente as questões mais controversas como: orçamentos e investimentos, cláusula de não concorrência, confidenciali- dade, restrições à transferência de quotas, atribuições dos sócios, direitos e deveres dos sócios, remuneração, sucessão e plano de carreira. O estudo aponta para uma tendência de aumento na utilização desta prática, uma vez que 54% das empresas que ainda não possuem pretendem implantá-la em até 3 anos. www.piccinifumis.com
  11. 11. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 12 página Você está em: Os principais insights > Insight 1.3 2 de 3 A segunda prática mais comum nessas empresas é o Conselho de Sócios Insight 1.3 (37% possuem). Diferente do acordo entre acionistas, o Conselho de Sócios continuação não é um documento, mas sim um comitê formado exclusivamente pe- los sócios, onde são tratados os assuntos que dizem respeito à sociedade como: avaliação de desempenho entre sócios, avaliação de desempenho da empresa e planejamento estratégico. As melhorias trazidas pelo conselho são perceptíveis, talvez não a curto prazo, mas com certeza no longo prazo. Os sócios que aplicaram essa prática em suas empresas notaram uma melhoria sensível na qualidade de decisões (ver gráfico 6). Os conflitos normais entre sócios ficaram isolados do dia-a-dia do negócio e cada um passou a ter responsabilidades e tare- fas definidas. Gráfico 6: Frequência de reuniões entre os diferentes conselhos Conselho de sócios Conselho familiar Conselho de administração 8% 6% 3% Anual Anual Anual 8% 20% 17% 38% 3% 16% Semestral Indeterminada Semestral Indeterminada Semestral Indeterminada 16% 48% 22% 17% 19% 59% Trimestral Mensal Trimestral Mensal Trimestral Mensal Quais foram os ganhos? Quais foram os ganhos? Quais foram os ganhos? 29% Cada sócio passou a ter res- 44% Os conflitos entre parentes 34% A ajuda de profissionais ponsabilidades definidas foram isolados do dia a dia experientes melhorou a do negócio qualidade das decisões 19% Os conflitos entre sócios foram isolados do dia a dia 36% A sucessão foi (ou está 16% A empresa fortaleceu sua do negócio sendo) organizada imagem junto aos bancos 19% Os conflitos entre sócios 20% Os conflitos entre parentes 16% A empresa despertou o diminuíram diminuíram interesse de investidores Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  12. 12. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 1.3 3 de 3 13 página A maioria das empresas faz essas reuniões mensalmente. Estabelecer uma Insight 1.3 periodicidade é muito importante, mas cada empresa deve se atentar para continuação seu caso específico e decidir qual será o distanciamento entre os encon- tros (não é essencial que seja mensal, mas sim um período que consiga atender às necessidades da empresa, dependendo de seu tamanho e “ complexidade). Para as empresas que ainda são familiares, o Conselho Familiar é uma boa prática para organizar os assuntos que podem gerar conflitos e afetar Estabelecer uma perio- a administração do negócio. Quem adotou essa prática pôde constatar dicidade é muito impor- que os desentendimentos normais entre parentes ficaram isolados do dia- tante, mas cada empresa a-dia do negócio, houve uma diminuição dos conflitos familiares e uma deve se atentar para seu ajuda na organização do processo de sucessão. Essa prática está presente caso específico e decidir em apenas 12% das empresas e 69% não pretendem implantá-la. Esse qual será o distancia- dado, como dito anteriormente, reforça a evidência de que as PMEs que ” mento entre os encontros mais crescem no Brasil não mais são formadas na sua maioria por famílias. 70% das empresas que responderam ao questionário têm ou pretendem ter nos próximos 3 anos um Conselho de Administração. De grande importância no processo de profissionalização dos negócios, esse conse- lho traz profissionais de fora da empresa, muito experientes, para ajudar nas decisões, no planejamento e na avaliação da gestão. Os resultados são reveladores: mais segurança e qualidade das decisões com a ajuda de pessoas experientes, fortalecimento em relação às instituições financeiras, maior interesse dos investidores, melhor preparo para eventualidade de abrir o capital e para receber fundos de risco. www.piccinifumis.com
  13. 13. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 14 página Você está em: Os principais insights > Insight 2 > Insight 2.1 1 de 1 2 Os desafios de gerir uma sociedade Insight Quem decide ser sócio de uma empresa tem que estar disposto a enfrentar inúmeros desafios. Além de exercer sua função na empresa, trabalhar muito e administrar os problemas que surgem no dia-a-dia do negócio, precisa se preocupar com a gestão, com a sociedade (e seus possíveis conflitos) e com as mudanças necessárias para a empresa crescer e prosperar. 2.1 A difícil arte da escolha dos sócios Insight O primeiro passo para construir uma “boa” sociedade é acertar na escolha dos sócios. A pesquisa deixou claro que os critérios que mais influenciam na escolha dos sócios são a confiança e o comprometimento (ver quadro 7). Um bom relacionamento e a competência também podem ser decisivos. Isso porque a gestão de uma empresa exige muita dedicação, portanto se o sócio não se compromete, acaba prejudicando o andamento da empre- sa e, consequentemente, os outros sócios. A necessidade da convivência, troca constante de idéias e decisões e planos conjuntos aumentam, por outro lado, a importância de um bom relacionamento, compartilhamento de valores e sonhos comuns. Quadro 7: Critérios de Escolha dos Sócios Importância Critérios Muito Pouco Nada Confiança............................................. 91% 6% 3% Comprometimento.......................... 78% 13% 9% Competência...................................... 65% 27% 8% Relacionamento................................ 65% 27% 8% Compartilhamento de valores..... 61% 27% 12% Sonho em comum............................ 53% 35% 12% Momento de vida............................. 48% 34% 18% Experiência.......................................... 45% 36% 19% Parentesco........................................... 42% 11% 47% Capital para investir......................... 27% 33% 40% Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  14. 14. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 2.2 1 de 2 15 página 2.2 Bomba relógio: metade das empresas rompem a sociedade, mas Insight poucas se preparam para isso. As sociedades começam e terminam, mudam, aumentam. Para se ter uma melhor noção dessa mobilidade, em 50% das empresas pesquisadas houve saída de pelo menos um sócio desde a fundação (ver gráficos 8). Os dados não deixam dúvida: sociedades se rompem. Resta Gráfico 8: entender porque isso acontece e, principalmente, como se pre- O que mudou? 29% parar. 50% 1 sócio Nenhum fundador fundador saiu saiu O preparo é fundamental. A saída de um sócio não pode co- locar em dúvida a sobrevivência do negócio, deixar buracos na gestão, desorganizar a produção ou gerar conflitos inter- nos. Mas a maioria das empresas ainda está despreparada (ver gráfico 9). Por exemplo, apenas 49% dizem possuir regras claras 7% de saída dos sócios. Além de desorganizar a gestão, a falta de Mais de 2 sócios sairam 14% 2 sócios regras e o caos repentino que a saída de um dos sócios pode fundadores sairam gerar também diminui a credibilidade da empresa, causa inse- gurança nos clientes, fornecedores, investidores e, principal- mente, funcionários. A euforia inicial dos sócios não lhes permite pensar que um dia a sociedade pode acabar – muitos defendem o senso comum de que “ninguém casa para se separar”. Assim, especialmente no início de um negócio, nenhum dos fundadores propõe uma discussão aberta sobre esse assunto, que po- deria ser interpretada como pessimismo ou pouca confiança. Gráfico 9: Gestão de desempenho Satisfação com 74% 11% 15% entre sócios particiapação acionária Existência de critérios de 69% 13% 18% remuneração Satisfação com 65% 20% 15% remuneração / pró-labore Remuneração considera 57% 17% 26% contribuição com resultado % favorável Há regras claras de saídas 49% 20% 31% de sócios % neutro Há reuniões periódicas de 47% 19% avaliação de desempenho 34% % desfavorável entre os sócios www.piccinifumis.com
  15. 15. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 16 página Você está em: Os principais insights > Insight 2.2 > Insight 2.3 2 de 2 1 de 3 No entanto, é justamente essa falta de pragmatismo que pode levar o Insight 2.2 delicado processo de desligamento de um sócio a um rompimento des- continuação gastante e danoso tanto ao relacionamento pessoal quanto ao desempe- nho do negócio. Por isso, como medida de redução do risco, o ideal é que desde o início defina-se critérios para o eventual desligamento de sócios e que estes sejam revisitados à medida que a empresa cresce e se torna mais madura. Nunca é tarde para tomar essa iniciativa, afinal são poucas as empresas que estabelecem esse pacto no início de seus negócios. Entretanto, quanto mais passar o tempo, seguramente maiores serão os desafios de se criar critérios que realmente pareçam justos a todos os envolvidos. A falta de discussão de critérios para even- tuais saídas de sócios pode levar o delicado processo de desligamento de um sócio a um rompimento desgastante e danoso tanto ao relacionamento pessoal quanto ao desempe- nho do negócio. 2.3 Caixa preta: O paradigma da falta de clareza de critérios na Insight gestão do desempenho entre sócios Qual é a contribuição que cada sócio tem para os negócios? Quais funções são mais estratégicas? Como remunerar o trabalho dos sócios? Estas são apenas algumas das perguntas que passam pela cabeça de todo sócio, mas que raramente são verbalizadas e discutidas abertamente. Um tema bastante obscuro nas sociedades é a diferença entre remune- ração do trabalho e remuneração do capital, geralmente tratadas com se fossem iguais. De forma resumida, a primeira deve ter uma relação direta entre a importância do papel exercido pelo sócio na operação e gestão do negócio combinado com o seu desempenho no exercício deste papel. Já a segunda deve ser exclusivamente relacionada à participação do capital social na empresa. Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  16. 16. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 2.3 2 de 3 17 página No início de uma empresa, ainda que haja um plano detalhado, é muito Insight 2.3 difícil prever qual será o desempenho do negócio (ver quadro 10a). Essa continuação incerteza diminui a possibilidade de se estabelecerem critérios de partici- pação e remuneração atrelados ao nível de contribuição dos sócios, já que não se sabe exatamente quanto e como cada um pode contribuir e ainda não existem bases de comparação. Além disso, o esforço inicial de construir a empresa a partir do zero não deixa muito tempo para planejamentos e “ preocupações com a divisão da remuneração. Portanto, na fase de start-up é comum e até aceitável que os sócios divi- dam a remuneração igualitariamente entre todos. Nessa fase, por existir uma consciência coletiva da dificuldade de medir as respectivas contri- O esforço inicial de cons- buições, há uma tolerância entre os sócios para que a divisão seja feita de truir a empresa a partir maneira igualitária, gerando um sentimento de justiça e de consequente do zero não deixa muito satisfação – minimizando assim algum potencial risco de ruptura na socie- tempo para planejamentos dade e aumentando as chances de sucesso no negócio. e preocupações com a divi- ” são da remuneração. Mas é preciso ter consciência de que, em algum momento, o contrato terá que ser revisado (ver quadro 10b). Isso porque, com o crescimento e ama- durecimento da empresa, a participação e contribuição de cada sócio pas- sam a ser mais evidentes. A divisão igualitária passa a ser vista como injusta e a gerar insatisfações principalmente por parte dos que mais contribuem. Portanto, a mesma política de participação igualitária na remuneração que contribuiu significativamente para manter os sócios engajados e satisfeitos na fase de start-up, pode se transformar em uma grande ameaça para a prosperidade do mesmo negócio na fase madura. Parece confuso? Então veja nessa perspectiva (ver gráfico 10c): o bom desempenho de uma empresa tende a aumentar a sua chance de prospe- rar. Assim, uma empresa mais madura passa a ter melhores condições de prever o desempenho de seus negócios e, com isso, ficam mais evidentes os fatores e pessoas que contribuem mais diretamente para a prosperidade do negócio. É aqui que tudo muda. No decorrer da maturidade da em- presa, os sócios vão conseguindo perceber que esses critérios já são mais evidentes. Muitos já não mais toleram o modelo de remuneração igualitária e passam a levantar a questão da meritocracia - remuneração baseada no desempenho. www.piccinifumis.com
  17. 17. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 18 página Você está em: Os principais insights > Insight 2.3 3 de 3 A manutenção da política de remuneração igualitária nessas condições Insight 2.3 será, sem dúvida alguma, um “tiro no pé” do próprio negócio, pois ela au- continuação mentará as chances de ruptura na sociedade. Para piorar, seguramente os sócios descontentes serão aqueles que mais contribuem para o resultado dos negócios e a saída destes causará impactos signi- Gráfico 10b: ficativos nas chances de sucesso da empresa. Dinâmica da necessidade de criação de critérios meritocráticos Impactos da maturidade do negócio As formas mais eficazes de minimizar esse risco Alta passam pela definição clara dos papéis que cada Momento de estabelecer / Capacidade sócio exerce na empresa e a consequente valorização rever critérios de prever o desempenho do negócio destes “cargos” com critérios de mercado bem como a realização de um fórum frequente para a avalia- ção de desempenho entre os sócios. Apesar de sua Tolerância importância, apenas 47% das empresas possuem esta por ganhos equivalentes prática. Baixa Baixa Maturidade Alta Quadro 10a: Quadro 10c: Dinâmica da necessidade de criação Dinâmica da necessidade de criação de critérios meritocráticos de critérios meritocráticos Fase da empresa: Start-up Fase da empresa: Madura Maturidade dos Maturidade dos negócios negócios + Indefinida pela + Longa pelo Baixa Alta + imaturidade do negócio + desempenho histórico Capacidade de Capacidade de prever o desempenho Sobrevivência da prever o desempenho Sobrevivência da do negócio empresa do negócio empresa + + + + Baixa Longa pelo Alta Curta pelo não Reduzida comprometimento Aumentada comprometimento dos sócios dos sócios Chance de sucesso Chance de sucesso do negócio do negócio - - Alta Baixa + + Possibilidade de criar critérios de Possibilidade de criar critérios de participação e remuneração atre- Chance de ruptura / participação e remuneração atre- Chance de ruptura / lado ao nível de contribuição Perda de sócios lado ao nível de contribuição Perda de sócios Baixa Baixa Alta Alta + + - - Tolerância dos sócios Necessidade de revisão dos Tolerância dos sócios Necessidade de revisão dos por participação (ou critérios de participação e por participação (ou critérios de participação e ganhos) equivalentes remuneração dos sócios ganhos) equivalentes remuneração dos sócios Alta Baixa Baixa Alta - Legenda: - Diretamente Proporcional + + Sentimento Ex. quanto maior X, maior Y + Sentimento de justiça de justiça Alto - Inversamente Proporcional Ex. quanto maior X, menor Y Baixo Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  18. 18. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 2.4 1 de 1 19 página 2.4 “Vestir a camisa” vale muito mais do que “dinheiro na mesa” Insight Segundo a pesquisa, dentre os critérios que mais influenciam na saída de sócios estão o relacionamento, a falta de comprometimento, de um sonho comum e o momento de vida (ver quadro 11). Assim como no processo de escolha dos sócios, o capital também não é um fator determinante para a saída de sócios. Quadro 11: Para a infelicidade dos investidores, o Os Critérios que pesaram na saída dos sócios Importância estudo indica que, nas PMEs que mais crescem no Brasil, ter dinheiro para investir Critérios Muito Pouco Nada não é essencial para conseguir entrar na Momento de vida............................. 51% 23% 26% Sonho comum................................... 41% 24% 35% sociedade nem garante a continuidade no Relacionamento................................ 32% 20% 48% comando da empresa. Para essas empresas, Compartilhamento de valores..... 25% 32% 43% comprar o propósito, se comprometer e Comprometimento.......................... 25% 34% 41% “colocar a mão na massa” vale muito mais Confiança............................................. 23% 16% 61% do que “apenas” fornecer dinheiro. O em- Experiência.......................................... 17% 31% 52% preendedor brasileiro parece entender que Competência...................................... 16% 26% 58% a principal força motriz de seu negócio é o Capital para investir......................... 12% 8% 80% trabalho, não o capital. Um outro estudo que corrobora com esse achado foi publicado na edi- ção 20 da Exame/PME que mostra que a principal fonte de financiamento das PMEs que mais crescem no Brasil são: Capital próprio (80%) e Bancos (60%), onde Fundos de capital de risco representam apenas 2%. Talvez esse seja mais um motivo que leva à dificuldade de decolar da indústria de Venture Capital (VC) no Brasil. Acostumadas com o modelo e cultura norte-americana, as VCs acreditam que a troca de capital por parti- cipação societária é suficientemente atraente para o empreendedor brasi- leiro – já o estudo indica o contrário. www.piccinifumis.com
  19. 19. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 20 página Você está em: Os principais insights > Insight 2.5 1 de 1 2.5 Cuidado: o problema tende a ficar mais complexo Insight É possível gerir uma empresa sozinho? No começo pode ser que sim. Mas com o tempo e o crescimento da empresa, as atividades começam a se acu- mular, assim como os problemas e desafios. São mais clientes, mais funcioná- rios, mais caminhos e alternativas, mais produtos e serviços, mais responsabi- lidades. Além dessas dificuldades, o empreendedor ainda tem outro desafio: como atrair profissionais qualificados e como remunerá-los à altura? A pesquisa apontou para uma clara tendência de aumento do número dos sócios desde a fundação das empresas (ver gráfico 12). É um indicativo evidente de que, na busca por competências adicionais para contribuir com o desempenho do negócio, uma solução seja “dividir para ganhar”. Ou seja, oferecer participação no negócio passa a ser uma saída bastante inteligente para o empreendedor que quer atrair esses profissionais qualificados. Através desta oferta, ele também será capaz de identificar se o “candidato” possui espírito empreendedor necessário e se comprou o propósito do negócio – afinal só quem possui essas características se interessaria por um modelo de remuneração em que claramente o dinheiro só vem se a sua contribuição para o negócio for significativa. Gráfico 12: Quantidade de sócios 54% 37% 21% 15% 14% 15% 16% 5% 9% 8% 2% 4% 1 sócio 2 sócios 3 sócios 4 sócios 5 sócios + de 5 sócios Fundação da Empresa A sociedade ainda traz mais vantagens, pois permite que as responsabilida- Hoje des sobre um negócio sejam compartilhadas, decisões difíceis sejam tomadas com mais segurança e que se somem as experiências para traçar os caminhos da empresa. Mas o aumento do número de sócios demanda também uma maior com- plexidade na gestão do negócio. A função de cada sócio deve ficar muito bem estabelecida, os critérios de avaliação do desempenho devem ser muito claros e é preciso ter regras ainda mais transparentes em relação à entrada e saída de sócios. Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  20. 20. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Os principais insights > Insight 2.6 1 de 1 21 página 2.6 Conflitos de Gerações – Quando o difícil pode ficar ainda mais Insight complicado Não bastassem todas as dificuldades já mencionadas, a diferença de idade entre os sócios pode causar um choque de visões e dificultar o consenso nas decisões. Os jovens costumam ser mais ousados e buscam implantar novidades, embora careçam de experiência. Os mais velhos têm mais experiência, po- rém geralmente uma menor aceitação para mudanças. O tempo de empresa também pode gerar uma acomodação e indisponibilidade para ações de risco. Até mesmo a exigência com os resultados dos negócios pode diminuir. Os mais jovens, ao contrário, ainda têm tempo para correr atrás de sonhos, disposição para buscar a excelência e sede por transformações. A pesquisa mostra que quanto mais novo o sócio, menor a satisfação com a efetividade da gestão (critérios de remuneração, reuniões de avaliação de de- Gráfico 13: sempenho e regras claras de saída de sócios) e, como consequência, menor a Percepção sobre satisfação com a remuneração, participação acionária e resultado dos negó- a Efetividade da Gestão da Empresa cios (ver gráfico 13). A remuneração dos sócios 78% considera sua real contri- buição para o resultado 45% Satisfeito com o resultado 78% dos negócios 45% Existência de critérios de 82% remuneração 52% Satisfação com remunera- 74% ção / pró-labore 45% acima de 59 anos de idade Há regras claras de como 61% até 30 anos serão tratadas a saída de de idade sócios 41% Satisfação com participa- 77% ção acionária 59% % de concordância Essa inquietação dos mais jovens e sua procura pelas melhores e mais justas práticas de governança estimulam a busca pela profissionalização da gestão das suas empresas. Apesar de conflitante, a diferença de gerações, se bem administrada, pode trazer vantagens ao se atingir o equilíbrio entre ousadia e experiência. www.piccinifumis.com
  21. 21. Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas 22 página Você está em: Conclusão 1 de 1 Conclusão O estudo pôde confirmar nossas convicções de que o empreendedorismo no Brasil mudou e continuará mudando, já que as PMEs mostraram estar cada “ vez mais interessadas em medidas que levem a uma gestão profissional. Mais do que uma possibilidade, a profissionalização do empreendedorismo vem tornando-se uma necessidade e praticamente uma condição para que se tenha chances de sucesso duradouro e sustentável. A profissionalização do E isso acontece porque o próprio cenário econômico brasileiro mudou, trouxe empreendedorismo vem uma estabilidade que tem criado um maior apetite ao risco por parte de em- tornando-se uma neces- preendedores profissionais. São estes quem vêm mudando essa realidade das sidade e praticamente PMEs de impacto no Brasil, que já não são mais na maioria familiares, e são uma condição para que geridas por profissionais conscientes, comprometidos e competentes. se tenha chances de sucesso duradouro e Essas novas PMEs têm percebido a necessidade de mudanças e, com isso, ” sustentável têm adotado modelos de gestão mais profissionais, buscado crescer através da incorporação de novos sócios, entendido que para crescer precisam de pessoas que “façam acontecer” e passado a escolher os sócios por compro- metimento e competência, e não por vínculo afetivo. Porém, embora bem intencionadas, elas ainda carecem de uma estrutura de gestão de governança mais profissionalizada para reduzir os riscos do ne- gócio. Percebemos também que ainda existem muitas dúvidas em relação a como tratar questões delicadas que envolvem a sociedade, como a entrada e saída de sócios, a avaliação do desempenho de cada um e a divisão da re- muneração. Muitas das empresas ainda tratam a gestão de desempenho dos sócios como uma caixa preta, o que compromete o negócio. Sempre há tempo para mudar, mas quanto antes as PMEs se conscientizarem e implantarem medidas para organizar a estrutura e gestão das sociedades, maiores serão as chances de garantirem um bom desempenho, tanto no presente quanto a longo prazo, e se encaixarem nessa nova era do empreen- dedorismo brasileiro. Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
  22. 22. Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil? Você está em: Sobre a Piccini & Fumis 1 de 1 23 página Sobre o autor Marcos Piccini é Sócio-Fundador e Consultor da Piccini & Fumis Consulting and Management, trabalha ao lado de “Empreendedores que Pensam Gran- de®” na construção de organizações vencedoras e sustentáveis. Administra- dor com MBA pelo MIT Sloan School of Management, e MBA Executivo pelo IBMEC, é especialista em Desenho e Alinhamento de Estratégias, Efetividade Organizacional, Aconselhamento de Empreendedores, Desenvolvimento de Liderança e Equipes de Alta Performance, e Estratégia de RH. Agradecimentos Para quem está à frente de uma PME, sabe do quanto o nosso sucesso de- pende muito de uma rede de pessoas que possuem a sensibilidade e genero- sidade de comprar ideias e projetos inovadores. “Ninguém faz nada sozinho” e a viabilização deste estudo não é mérito exclusivo da Piccini & Fumis, ele contou com a contribuição de pessoas que gostaríamos de destacar (por ordem de acontecimento): Maria Luisa Mendes e Raquel Grisotto, respectivamente Editora Sênior e Repórter da Revista Exame PME, pela confiança, dedicação e profissionalismo na condução deste projeto. Carlos Nakagawa, engenheiro de computação, pela contribuição no desenvolvimento da ferramenta de pesquisa. Aos mais de 200 empreendedores que participaram, pela disponibilidade de tempo e franqueza ao responderem à pesquisa. Rita Cássia de Marco, consultora autônoma e estatística, pela excelência no trabalho de tabulação dos da- dos. Jaqueline Ortiz, consultora autônoma, pela contribuição nas análises finais. Ana Beatriz Schauff, Danielle Flöter e Mariana Gianjoppe, sócias (as primeiras) e assessoras de imprensa da Flöter & Schauff, pela preciosa contribuição na construção e revisão do conteúdo do estudo. Gustavo Tikao e Ricardo Scantamburlo, sócios da Tikao Web Solution 2.0, pela paciência e excelência no trabalho de diagramação do material. A todos, nosso muito obrigado! www.piccinifumis.com

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