Lean Portfolio Management

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A lean approach to portfolio definition

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Lean Portfolio Management

  1. 1. LM LEADERSHIP& MANAGEMENT LEAN PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT Una gestione organica, sistematica e ben strutturata del portafoglio dei progetti e delle iniziative strategiche di business, è una pratica fondamentale per qualsiasi società che voglia misurarsi e rimanere competitiva sul mercato. M Emiliano Soldi è Agile Practice Leader e Coach di Inspearit Italia. Professionista appassionato e blogger entusiasta, scrive su: http://www.insp earit.it/it/news/ blog/ assimizzare i risultati, minimizzando costi e tempi di realizzazioneè un obiettivo imprescindibile sia in campo IT, che delle singole unità dipartimentali di riferimentodell’azienda. Ciò nonostante,l’esperienza insegna che quella pratica è spesso sottovalutata e mal indirizzata o, addirittura, ignorata del tutto. Gli strumenti informatici a supporto non sempre aiutano un rapido avvicinamento al tema: curve di apprendimento troppo ripide o estese nel tempo a causa di eccessivo uso di nozionismi o necessità operative di funzionamento troppo articolate, scoraggiano gli interessati. Si torna quindi al vecchio foglio di calcolo. Svariati file Excel® interconnessi tra loro, le cui formule farebbero invidia alla NASA, dove errore umano, approssimazione e complessità la fanno da padrone. E ancora peggio, quel processo viene spesso svolto separatamente dai singoli attori, avulsi l’uno dall’altro. Il management decide su quali iniziative investire, quanto investire e quando lanciarle. I singoli project manager sviluppano piani e stime, i line manager tentano di far collimare i piani e le risorse ne- 42 LEADERSHIP&MANAGEMENT cessarie con la vera capacità del loro dipartimento. Una storia già vista. Inoltre, un orientamento prettamente informatico, almeno nella prima fase di definizione del portafoglio e di studio delle dipendenze e dei rischi, limita moltissimo quella che invece dovrebbe essere un momento di brainstorming e scambio di pareri e vedute dei diversi interlocutori chiamati in causa. In questi casi l’esperienza mi ha insegnato che un approccio Lean non solo permette di superare un primo possibile momento di paralisi (Analysis Paralysis), ma crea uno spazio dove comunicazione, creatività e intuizione lavorano in sincrono,efficientando l’intero processo in termini di tempi di svolgimento e qualità nei risultati. Lean, tra le altre cose, introduce concetti come il visual management, la comunicazione efficace (face-toface), tecniche di problemsolving (A3,
  2. 2. 5Whys, Root-Cause-Analysis) strumenti di mappatura e analisi del flusso del valore (Value StreamMap), applicabili con risultati eccellenti al tema spinoso della gestione del portafoglio dei progetti. Quello che andrò a descrivere in questo articolo, è un esempio pratico per passi, di come sia possibile definire e organizzare un portfolio di progetti con l’aiuto di alcune tecniche Lean. FASE 0 - PREREQUISITI Innanzitutto identificate una stanza. Una stanza con almeno una lunga parete, libera da armadi, lavagne, poster. Assicuratevi che quella parete possa rimanere “apparecchiata” per almeno alcuni giorni dopo il vostro primo meeting, perché sarà sicuramente necessario lavorarci nuovamente dopo la prima sessione. Ora è il momento di contattare l’ufficio approvvigionamenti e procurarsi postit di vario formato e colore e, soprattutto, in buona quantità. Non dimenticate inoltre scotch di carta, pennarelli, una risma di carta. Infine arriviamo all’ultima e più importante attività: invitare le giuste persone al vostro meeting. Inoltrate gli inviti a management, product manager, project manager, line manager, ecc. Attenzione però a non sottovalutare la scelta dei partecipanti e la numerosità degli stessi.Avere le persone sbagliate, per di più in numero eccessivo nella stessa stanza, porterebbero ad un sicuro fallimento dell’iniziativa. Adesso serve un facilitatore. Questa figura dovrà assicurare il giusto svolgimento del meeting, indirizzarlo sempre verso gli obiettivi, cercare di rimanere equidistante e assicurare il coinvolgimento attivo di tutti. Siamo pronti ad approntare la board. Per semplicità ipotizziamo che la vostra azienda voglia analizzare le attivitàda intraprendere nel prossimo semestre. E che in quel periodo sia previsto lo sviluppo di tre differenti prodotti (A, B, C), interconnessi però tra loro per caratteristiche funzionali dipendenti l’una dall’altra o sviluppi e utilizzo di sotto-componenti condivisi. FASE 1 – IDENTIFICAZIONE CARATTERISTICHE E DATE Ogni responsabile di prodotto, insieme ai relativi project manager, dovrebbeora cominciare ad elencare le principali funzionalità e caratteristiche di prodotto (epics) e quando queste dovrebbero essere sviluppate e disponibili nel tempo. Ogni caratteristica di prodotto verrà scritta su un post-it (di dimensioni doppie rispetto allo standard), mentre le date su un post-it di dimensioni piccole orientato sulla parete a forma di rombo ad indicare un evento importante (milestone). La parete ora dovrebbe cominciare a prendere una sembianza simile a questa. FASE 2 – IDENTIFICAZIONE DI DIPENDENZE Ora è il momento di cominciare a ragionare su eventuali dipendenze tra le diverse caratteristiche di prodotto presentate e le relative date. La caratteristica Epic 5 del prodotto C dipende nella sua realizzazione dalla caratteristica Epic 7 del prodotto B? E come fare riguardo alla dipendenza tra Prodotto A e B rispettivamente sulle Epic 2 e 6? LEADERSHIP&MANAGEMENT 43
  3. 3. Le dipendenze possono essere identificate incollando un post-it di piccole dimensioni con l’identificativo del prodotto e della caratteristica relativa (B / E6 su A / E2). In questa fase l’unico scopo è rendere visibili le dipendenze, farle emergere, per cui non deve essere spostato nessun elemento dalla board. Le persone appartenentialle singole linee di prodotto dovrebbero quindi lavorare autonomamente per gruppi nell’analisi delle dipendenze. Una volta identificate le dipendenze e rese visibili, il gruppo nel suo complesso analizza la situazione e trova le soluzioni opportune, anticipando o ritardando feature e date e facendo collimare i macro piani rappresentati sulla board. FASE 4 – CONSOLIDAMENTO FASE 3 – IDENTIFICAZIONE RISCHI E IMPEDIMENTI In questa fase le persone coinvolte sono chiamate ad analizzare rischi e impedimenti che si riescono ad identificare rispetto a quanto prodotto e che hanno di fronte. Verrà popolata quindi una lista in cui ogni elemento avrà un identificativo univoco di riconoscimento. In un post-it piccolo e possibilmente rosso, verrà scritto il codice di ogni rischio e/o impedimento e verrà attaccato in corrispondenza dell’elemento su cui quel rischio impatta. Potrebbe essere un intero prodotto (riga), un mese (colonna) oppure una caratteristica (singolo post-it). Anche questa fase può portare a spostamenti o revisioni dei macro piani, per esempio anticipando uno sviluppo, risolvendo anticipatamentegià in quella riunione un impedimento, oppuredecidendo congiuntamente di evitare un rischio perché troppo impattante, grazie all’accumulo di contingency o al trasferimento dello stesso verso terzi con assicurazioni o demandando sviluppi all’esterno. 44 LEADERSHIP&MANAGEMENT Il meeting sta volgendo al termine, è tempo di verificare quanto fatto e controllare gli ultimi dettagli. Si fanno foto della parete, i singoli manager di prodotto prendono nota della sequenza delle caratteristiche da sviluppare e compilano la prima versione di productbacklog che poi daranno in pasto ai rispettivi ingegneri e architetti per procedere ad una stima e alla successiva scomposizione. Stima che, una volta incrociata con la disponibilità delle risorse coinvolte, dovrà essere successivamente portata all’attenzione del comitato, perché potrebbe portare a cambi anche sostanziali dei macro piani. Ricordate quando ad inizio articolo scrivevo di parete che dovrebbe rimanere “apparecchiata”? Bene, spesso accade che sia proprio il management a voler lasciare intatta quella parete e a richiedere ai vari interlocutoriche gli aggiornamenti della situazione del portafoglio dei progetti, avvengano giornalmente in quella stessa stanza. ■

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