Comunità di Pratica e Enterprise 2.0

1. Le Comunità di Pratica: risorsa per lo sviluppo organizzativo Spirit: materiali per la discussione Emanuele Scotti Milano, giugno 2008

2. Agenda <ul><ul><li>Le Comunità di Pratica </li></ul></ul><ul><ul><li>Meccanismi informali di sviluppo organizzativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Il Web 2.0 e le organizzazioni </li></ul></ul><ul><ul><li>Coltivare Community </li></ul></ul><ul><ul><li>Spirit Community </li></ul></ul>

3. OpenKnowledge: profilo <ul><li>Una società di consulenza e servizi, nata a gennaio 2008 </li></ul><ul><li>Portiamo metodologie & tecnologie partecipative per sviluppare l’organizzazione e il business (Enterprise 2.0) </li></ul><ul><li>Facciamo Ricerca e Sviluppo sull’Enterprise 2.0 con l’Università dell’ Insubria/Varese /DICOM Dipartimento di Informatica e Comunicazione </li></ul><ul><li>La nostra sede principale è a Milano, e abbiamo partnership internazionali a Londra (Norman Lewis), Sidney (Optimice), Boston (MIT) </li></ul><ul><li>Stiamo organizzando il primo Forum internazionale sull’Enterprise 2.0 in Italia (Varese, 25/6/2008): www.enterprise2forum.it </li></ul>

5. Che cosa è una Comunità di Pratica <ul><li>E’ un’aggregazione sociale che si costituisce – in maniera spesso spontanea e informale - per rispondere a problemi che riguardano la propria pratica professionale </li></ul><ul><li>Ha lo scopo di superare barriere organizzative, territoriali, disciplinari per sviluppare apprendimento e innovazione </li></ul><ul><li>Tiene insieme dimensioni legate alla pratica professionale, al dominio di conoscenza e di valori, al sistema di relazioni </li></ul><ul><li>Assegna molta rilevanza a dimensioni informali quali la passione, la fiducia, le relazioni interpersonali </li></ul>

6. Che cosa è ( e cosa non è ) una Comunità di Pratica FINALITÀ <ul><li>Comunità di Pratica </li></ul><ul><li>Unità organizzative </li></ul><ul><li>Team di progetto </li></ul><ul><li>Sviluppare le capacità delle persone; creare e scambiare conoscenza </li></ul><ul><li>Rilasciare prodotti/servizi </li></ul><ul><li>Realizzare compiti specifici </li></ul>PARTECIPANTI COLLANTE <ul><li>I membri si scelgono in base a Competenza e passione per l’argomento </li></ul><ul><li>Tutti quelli che riportano al Capo diretto </li></ul><ul><li>Le persone che vengono assegnate dai Dirigenti </li></ul>DURATA <ul><li>Finché c’è l’interesse delle persone </li></ul><ul><li>Fino alla prossima riorganizzazione </li></ul><ul><li>Fino al termine del progetto </li></ul><ul><li>Passione, commitment, identificazione con l’expertise del gruppo </li></ul><ul><li>Posizione organizzativa e obiettivo comune </li></ul><ul><li>Obiettivi del team e piano di lavoro </li></ul>Fonte: E. Wenger

7. Ciclo di vita di una Comunità di pratica Fonte: E. Wenger

8. CdP in un’organizzazione: ruoli ed ecosistema <ul><li>Soggetti che possono entrare in contatto con l’azione della CdP (Sindaco, Direttore generale, Istituzioni pubbliche sul territorio…) </li></ul><ul><li>Soggetti che sostengono e legittimano la CdP </li></ul>Fonte: OpenKnowledge

9. Comunità aumentate: mondo reale e mondo digitale Conferenze e riunioni Groupware Scambi informali Mail server Progetti

11. Le Community esistono indipendentemente dall’organizzazione Macchinetta del caffé E-mail Telefono Pausa pranzo Esperienze Consigli Indicazioni Accesso a fonti Condivisione problemi Idee Valori

12. Organizzazione formale e Community Rapidità, riconfigurazione, costruzione soluzioni e innovazione, passione, spontaneità… Disciplina, accentramento delle responsabilità, procedure e processi…

13. Creazione della Conoscenza organizzativa e Modelli di intervento condivisione creazione giustificazione archetipo interlivellamento Conoscenza Tacita Conoscenza Esplicita Modelli Apprendimento Informale Apprendimento Formale “ Extreme learning” Formazione a catalogo Formazione ad hoc Comunità di pratiche e nuovi formati

14. Apprendimento formale e informale FORMAL INFORMAL PIANIFICATO INATTESO Coaching E-learning Aula Feedback Ricerca Auto formazione Team Mentoring Fonte: Marcia L. Connor On the job Troubleshooting FORMAZIONE A CATALOGO COMMUNITY MANAGEMENT

15. Spinte verso l’informal <ul><li>Velocità </li></ul><ul><ul><li>Le conoscenze e le procedure codificate invecchiano rapidamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Il risultato economico è sempre più legato alla rapidità di esecuzione </li></ul></ul><ul><li>Espansione del dominio di conoscenze </li></ul><ul><ul><li>“ collect my knowledge in my friends” </li></ul></ul><ul><li>Turbolenza </li></ul><ul><ul><li>Le condizioni al contorno continuano a modificarsi (normativa, concorrenti, struttura organizzativa…) </li></ul></ul><ul><li>“ Mondo piatto” </li></ul><ul><ul><li>Facilità e rapidità di scambi, indipendentemente dal tempo e dallo spazio </li></ul></ul><ul><ul><li>Pervasività dei fenomeni del web 2.0 </li></ul></ul>

16. Perché supportare le Community nell’organizzazione <ul><li>Per gestire la conoscenza e l’apprendimento </li></ul><ul><ul><li>Perché nelle Community e negli scambi informali transita e si elabora la conoscenza più pregiata attraverso consigli, aiuto reciproco, domande/risposte, documenti, discussioni… </li></ul></ul><ul><li>Per migliorare le prestazioni </li></ul><ul><ul><li>sostenere le conversazioni significa anche supportare i processi spontanei di auto aiuto e di circolazione delle buone prassi </li></ul></ul><ul><li>Per supportare l’innovazione e la creatività </li></ul><ul><ul><li>le conversazioni sono un modo per creare nuova conoscenza </li></ul></ul>

18. I social media TIME December 1982 TIME December 2006

19. Tecnologia e approccio insieme: il web 2.0 Numero di richieste di “web 2.0” in Google negli ultimi due anni (al 04/2007) Il termine è stato inventato in una conferenza il 30/9/2005 Classifica dei 250 siti Web 2.0 più popolari www.web2logo.com

20. Social media: gli utenti creano i contenuti, gli utenti sono il media <ul><li>Social networking: </li></ul><ul><li>Aggregatori: </li></ul><ul><li>User-generated-content: </li></ul><ul><li>Presence: </li></ul><ul><li>Tagging: </li></ul>http://www.alexa.com/

21. I mercati diventano conversazioni Il Blog del Presidente di Sun Microsistems, Jonathan Schwartz http://blogs.sun.com/jonathan/ Il lancio di Fiat Bravo attraverso l’approccio delle conversazioni www.quellichebravo.it L’innovazione di prodotto di Lego: invenzione di un nuovo prodotto (Lego Mindstorm) con la Community dei clienti Gruppi di Acquisto solidali www.retegas.org Linux La community opens source rompe la separazione tra chi produce e chi consuma e crea un prodotto che diventa leader di mercato Il Caso Kriptonite, l'azienda risponde http://www.blogs4biz.info/index.php?title=la_lezione_di_kriptonite_e_kensington&more=1&c=1&tb=1&pb=1

22. Modi di spiegare i social media/1

23. Visione di insieme

24. Visione di insieme

25. Come avverrà il cambiamento? <ul><li>In Italia: </li></ul><ul><li>58% Non Internet users(Refugees, knowing..) </li></ul><ul><li>13,5% Laggards(Voyeurs..) </li></ul><ul><li>20,5% Followers(Voyeurs/Immigrants) </li></ul><ul><li>7,25% Advanced users(Natives) </li></ul><ul><li>[Citato in Pettenati, Università di Firenze, 03/2007] </li></ul>

26. Gli utenti di Internet / 2

27. The “Millennials” Generation <ul><li>Nati tra il 1980 e il 2000 </li></ul><ul><li>Internet non è una tecnologia ma uno spazio sociale </li></ul><ul><li>Sempre connessi </li></ul><ul><li>Il multitask è il loro modo di operare </li></ul><ul><li>Preferiscono il multimedia alla lettura di troppo testo </li></ul><ul><li>Uso naturale delle tecnologie web </li></ul><ul><li>Cosa chiedono? </li></ul><ul><li>Lavorare in team e una cultura collaborativa </li></ul><ul><li>Up-to-date technology </li></ul><ul><li>A forward thinking, responsive and innovative company </li></ul>

29. Coltivare community in azienda: il processo Analisi dei network sociali Progettazione e costruzione Community Lancio Community Redazione e sviluppo Community Implementazione tecnologie abilitanti

30. Analisi dei network sociali e organizzativi <ul><li>Dati in input : questionari ad hoc (survey online) </li></ul><ul><li>Elaborazione : tool specifici di analisi e rappresentazione dati (mappe sociali) </li></ul><ul><li>Dimensioni di analisi </li></ul><ul><ul><li>Livelli di collaborazione nella rete </li></ul></ul><ul><ul><li>Condivisione di informazioni e proattività </li></ul></ul><ul><ul><li>Flessibilità/Rigidità </li></ul></ul><ul><ul><li>Benessere e fiducia </li></ul></ul><ul><li>Valutazioni quali/quantitative su : </li></ul><ul><ul><li>Connessioni e coesione della rete </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisi centri/periferie </li></ul></ul><ul><ul><li>Competenze e buone prassi </li></ul></ul><ul><ul><li>Livelli di fiducia </li></ul></ul><ul><li>In partnership con Optimice (Australia) </li></ul>

31. Come valutiamo le condizioni di successo di CdP <ul><li>Caratteristiche strutturali </li></ul><ul><li>Spazio manageriale </li></ul><ul><li>Fattibilità tecnologica </li></ul>

32. Caratteristiche strutturali Dominio Comunità Pratica professionale <ul><li>Relazioni basate su fiducia, passione, competenza, senso di appartenenza, riconoscimento reciproco </li></ul><ul><li>Continuità di interazione </li></ul><ul><li>Rappresentanza di prospettive multidisciplinari e interorganizzative </li></ul><ul><li>Saperi condivisi </li></ul><ul><li>Valori condivisi </li></ul><ul><li>Passione e investitura delle persone </li></ul><ul><li>Condivisione di prassi e di esperienze di ogni giorno </li></ul><ul><li>Condivisione di tecniche, conoscenze, capacità </li></ul><ul><li>Condivisione strumenti </li></ul>Comunità di Pratica Fonte: Snyder, De Souza Briggs

33. Spazio manageriale delle Comunità di Pratica RICONOSCERE <ul><li>La Dirigenza legittima la Comunità e ne riconosce la rilevanza organizzativa </li></ul><ul><li>La Dirigenza riconosce le expertise maturate all’interno delle CdP </li></ul><ul><li>La CdP viene inserita nei percorsi di crescita delle competenze </li></ul><ul><li>La Dirigenza protegge gli spazi e i tempi delle CdP </li></ul>PROGETTARE COLTIVARE <ul><li>La Dirigenza riconosce che tra la Norma e la sua applicazione c’è uno spazio creativo in cui possono nascere prassi innovative e conoscenza </li></ul><ul><li>Viene favorita la nascita di nuove Comunità </li></ul><ul><li>Vengono progettate le condizioni organizzative e tecnologiche perché le CdP possano svilupparsi </li></ul><ul><li>La Dirigenza mette in atto azioni di sostegno alla vitalità delle CdP </li></ul><ul><li>L’organizzazione identifica le CdP come le strutture più rilevanti della propria azione e si identifica come Piattaforma di sostegno alle Comunità </li></ul>TOLLERARE <ul><li>La Dirigenza non impedisce la creazione di forme di aggregazione spontanee e informali </li></ul>Punto di vista debole Punto di vista forte Fonte: Lipari, Valentini

34. Fattibilità tecnologica <ul><li>Condizioni di rete e predisposizione infrastruttura </li></ul><ul><ul><li>Analisi ambiente intranet: contenuti, servizi e processi di gestione </li></ul></ul><ul><ul><li>Verifica per la gestione in sicurezza del data server </li></ul></ul><ul><ul><li>Verifica utilizzo delle postazioni di lavoro per l’accesso alla rete </li></ul></ul><ul><ul><li>Raccolta Informazioni generali sulle tecnologie in uso </li></ul></ul><ul><ul><li>Definizione Layout dell’infrastruttura hw e sw dell’ambiente di Community </li></ul></ul><ul><li>Tipologie di relazione e tipologie d’uso della tecnologia </li></ul><ul><ul><li>Erogazione questionario e analisi dei risultati </li></ul></ul>