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Caso Apple Anno 2015/2016

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Slide di risposta per la risoluzione del caso presentato in aula dal Prof. Enrico Valdani.

Lo scenario di riferimento è quello che vede l'azienda di Steve Jobs affrontare importanti scelte strategiche in merito al lancio del primo iPhone.

Nel caso sono presentati i dati da utilizzare per la risoluzione, pertanto qualsiasi mancanza di informazioni potrebbe essere dovuta dalla mancata autorizzazione del professore all'utilizzo.

Published in: Marketing
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Caso Apple Anno 2015/2016

  1. 1. Fabio Ciasullo 3000823 Emanuele Marfisi 1641356 Andrea Mezzato 3011597 Silvia Milanesi 1682641 L’ingresso di Apple nel mercato della telefonia con il lancio di iPhone
  2. 2. Indice o Apple timeline o Analisi del mercato della telefonia Barriere Competitor o Gioco di movimento di Apple Obiettivo Pricing Contratto con Cingular Curva del valore o Gioco di imitazione dei competitor o Manovre difensive di Apple o iPhone: Quantum leap
  3. 3. 1976 1979 1997 Anni ‘80 2001 Nasce Apple, azienda fondata da Steve Jobs e Steve Wozniak con l’obiettivo di rivoluzionare il mondo del computer Sviluppo e lancio di Apple III, Lisa e Macintosh, tre prodotti rivoluzionari che introdussero l’interfaccia grafica Spirale di perdite dovute al ritorno sulla scena e affermazione di IBM a scapito del Macintosh e del conseguente allontanamento di Steve Jobs Ritorno di Steve Jobs alla Apple come CEO e adozione di strategie radicalmente nuove basate sull’introduzione di prodotti di grande impatto innovativo e di design Diversificazione dell’area di affari della società: creazione degli Apple store e nascita di iTunes Quotazione di Apple in borsa e rapida crescita delle vendite 1980-1 Apple timeline 3
  4. 4. 4 Il settore della telefonia Elevate barriere all’entrata causate da: o Alta concentrazione del mercato L’indice di concentrazione C4 calcolato per i primi quattro player nel mercato (Nokia, Motorola, Samsung Electronics e Sony-Ericsson) è uguale a 75,1%. o Necessari elevati investimenti in marketing e in R&D. o Proliferazione dei prodotti, spesso molto differenziati in termini di design e funzionalità, messa in atto dagli incumbent, ciascuno dei quali introduce sul mercato ogni anno un numero di dispositivi compreso fra 20 e 40, presidiando tutte le fasce di prezzo. o Elevato potere contrattuale dei carrier, dai quali dipendeva il successo del prodotto. Spesso richiedevano alle imprese produttrici prodotti dedicati con funzionalità specifiche. Sul mercato americano, tre player detenevano il 75% di quota: Cingular e Verizon con il 26% e Sprint con il 23%.
  5. 5. Produttore Vendite1 (migliaia di unità) Quota di mercato1 (%) Descrizione 344.915,9 34,8 Leader di mercato che introduce più di 30 prodotti l’anno presidiando tutte le fasce di prezzo. Detiene nel segmento degli smartphone il 48% del mercato. È il principale azionista di Symbian Foundation, il cui sistema operativo rappresenta lo standard di mercato per i telefoni cellulari. Produttore di N-95, considerato il principale concorrente di iPhone. 209.250,9 21,1 Secondo player del mercato con il 21,1% di quota nel 2006 e considerato l’inventore del cellulare. Realizza ottime performance grazie alla serie RAZR (50 milioni di dispositivivenduti al giugno 2006). 116,480,1 11,8 Comincia a sviluppare telefoni dal 1983 utilizzando tecniche di reverse-engineering sui prodotti di Motorola. Dopo il 1987 si ha una fase di crescita legata all’innovazione e alla qualità, ma adottando un approccio imitativo sui benchmark di prodotti esistenti. 73,641,6 7,4 Nasce come joint-venture tra Sony e Ericsson nel 2001 conquistando nel tempo una quota di mercato stabile grazie allo sfruttamento di elementi multimediali come la fotocamera e la musica. 61.986,0 6,3 Uno dei maggiori player sudcoreani nella telefonia. Presente sul mercato con Prada K850, dotato di uno schermo TFT capacitivo e interfaccia caratterizzata da touchscreen. 23.558,2 2,4 Quarto attore del mercato nel 2002, in seguito all’acquisizione della società da parte di BenQ nel 2005 inizia una fase di declino che la conduce due anni dopoal fallimento. n.a. n.a. Insieme a Nokia, uno dei principali leader nella produzione di smartphone. Caratterizzata da una crescita continua dal 1997,realizza più di 1,4 miliardi di dollari di ricavi nel 2006. 1i dati sono aggiornati al 2006 I player attuali nel mercato della telefonia 5
  6. 6. Business Personal Prezzo Alto Prezzo Basso Posizionamento dei potenziali concorrenti di iPhone Prada K850 iPhone Blackberry RAZR N-95 SGK-E250 6
  7. 7. 7 Blue Ocean Strategy Il lancio di iPhone da parte di Apple costituisce una blue ocean strategy per una serie di ragioni: o il nuovo prodotto compete nel mercato della telefonia, ma crea uno spazio di mercato nuovo, facendo diventare la competizione tra i player attuali meno rilevante. o iPhone, in quanto innovazione, porta grande valore crea e attrae nuova domanda facendo leva su tutti gli elementi di differenziazione che lo caratterizzano e contraddistinguono dagli altri prodotti già presenti sul mercato: interfaccia accattivante basata sul multitouch, design semplice, presenza di applicazioni native e possibilità di personalizzazione tramite applicazioni di terzi scaricabili da App Store. o Apple ricerca grande efficienza nel processo produttivo di iPhone: l’accordo di outsourcing della fase di assemblaggio con la società taiwanese FOXCONN consente, tra materiali e produzione, il contenimento dei costi fino ai 245,83$ per la versione da 4GB ed ai 280,83$ per quella da 8GB.
  8. 8. 10 milioni di vendite: ambizioso ma ragionevole Raggiungibile, perché: o Mercato che nel 2006 vale più di 90 miliardi di dollari, corrispondenti a 990 milioni di dispositivi venduti, ed in forte crescita (del 129,56% tra il 2002 ed il 2006, ed un CAGR di circa il 18%) o Stipula di un contratto con Cingular, leader tra gli operatori telefonici nel mercato americano con il 26% di market share. Il supporto di questo carrier nell’introduzione e nella vendita di iPhone nel mercato, incentivato anche da vantaggiose condizioni contrattuali, offre ad Apple una duplice possibilità. Da un lato quella raggiungere un parco utenti potenziale di 60, 5 milioni, dall’altro di portare a Cingular nuovi clienti legati attualmente ad altri operatori, grazie alle caratteristiche fortemente innovative del prodotto. o La performance necessaria a tal scopo è nella media, come si vede dal grafico a pagina 7, che mostra come l'andamento della curva di mercato di iPhone sia contenuto fra le curve di delimitazione. 8
  9. 9. Performance di iPhone e curve di delimitazione -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Quotadimercato Tempo dall'introduzione Performance & Bounding Curves Actual Market Share Upper Bounding Curve Lower Bounding Curve 90% Upper Bounding Curve 50% Upper Bounding Curve 90% Lower Bounding Curve 50% Lower Bounding Curve La quota obbiettivo dell'1% appare raggiungibile: la performance necessaria a tal scopo è infatti media, come si vede dal grafico, che mostra come l'andamento della curva di mercato dell'iPhone sia contenuto fra le curve di delimitazione. N.B. Poiché le serie storiche sulle quote di mercato dei vari player incorporano una media di 20-40 nuovi dispositivi lanciati all'anno, i risultati del tool possono essere ritenuti affidabili. Nonostante il modello si utilizzi di solito in ottica di valutazione storica, in questa sede si è considerato in ottica predittiva, supponendo una crescita lineare dal momento dell’introduzione e una quota di mercato costante dall’anno obbiettivo in poi (2008). 9
  10. 10. Un obiettivo da più di 2,5 miliardi di dollari Considerando la presenza di due versioni del prodotto, il valore dell’obiettivo può essere calcolato in due modi: Ricavi ($) 10 milioni x 549$ = 5,49 miliardi Costi ($) 10 milioni x 263$ = 2,63 miliardi Profitto ($) 4,5 – 2,6 = 2,86 miliardi Versione 4G 8G Ricavi ($) 4,99 miliardi 5,99 miliardi Costi ($) 2,45 miliardi 2,80 miliardi Profitti ($) 2,54 miliardi 3,19 miliardi o Prezzo e costi medi o Range 10
  11. 11. Pricing 1/2 o Prezzo elevato Il prezzo fissato è di 499 $ per il modello iPhone 4GB e di 599 $ per il modello iPhone 8GB. Si tratta di un prezzo superiore alla media del mercato rispettivamente di 92 $ e di 199 $. Tuttavia, il prezzo è inferiore a quello di un prodotto simile come LG Prada K850, il quale vanta un prezzo di 849 $. o Problematiche tecnologia EDGE Il prezzo può essere considerato elevato viste le problematiche di questa tecnologia, ovvero la scarsa risoluzione della fotocamera, la batteria non rimovibile, la memoria non espandibile e la lentezza della navigazione in Internet. o Value-based pricing Il prezzo non viene stabilito applicando un margine al costo di produzione, ma a partire dal valore creato per il consumatore. Il prezzo elevato è, perciò, giustificato dalle caratteristiche distintive del prodotto iPhone, che lo hanno portato ad avere una valutazione media oggettiva di 2,83/3 rispetto a 1,72/3 e 1,58/3 per Nokia N95 e LG Prada K850. Inoltre, è da considerare che iPhone è un prodotto che riunisce al proprio interno tre prodotti storicamente diversi e divisi uno dall’altro: media player, telefono cellulare, internet communicator. 11
  12. 12. Pricing 2/2 o Posizionamento del prodotto Il prezzo elevato può essere valutato anche in ottica di posizionamento strategico. Per prodotti complessi, infatti, come i prodotti tecnologici, per cui è difficile una conoscenza approfondita di tutte le caratteristiche del prodotto da parte dei consumatori, il prezzo può svolgere la funzione di linea guida nella valutazione dell’offerta. La strategia di pricing è coerente con la filosofia di Apple, la quale si rivolge all’high-end con prodotti innovativi e di alta qualità. Il gap di performance relativo ad alcune caratteristiche del prodotto esposte in precedenza verrà meno nel corso del tempo, perché Apple investirà da un lato in R&D per colmarlo, dall’altro in marketing volti ad incrementare i benefici psico-sociali del prodotto e a distogliere sempre più il consumatore da confronti funzionali e merceologici. 12
  13. 13. Le implicazioni di un solo carrier 1/2 - Rischi Apple stipula un accordo di vendita esclusiva con il carrier Cingular. Questa decisione porta con sé delle implicazioni strategiche che possono essere riassunte con una risk matrix. Insignificant/ Minor Moderate Major Severe Almost Certain • I clienti di altri carrier non vogliono cambiare operatore Likely • I servizi di rete di Cingular non permettono un adeguato utilizzo del prodotto Possible • Gli altri operatori si dotano di meccanismi di vendor lock-in, • Eventi che danneggiano la brand image di Cingular si riflettono sull’immagine diApple • Atteggiamenti opportunistici di Cingular • Personale di vendita di Cingular inadeguato • Bassa reperibilità prodotto Unlikely/Rare • Necessità di modificare le condizioni dell’accordo prima della scadenza • Perdita di market share da parte di Cingular I M PA C T LIKELIHOO D 13
  14. 14. Le implicazioni di un solo carrier 2/2 - Opportunità L’accordo stretto con Cingular permette ad Apple di trarre numerosi vantaggi. Gestione unico rapporto Grazie all’accordo stretto dalle due imprese vi è una significativa semplificazione del processo di gestione operations. Apple mantiene pieno controllo sulla progettazione, produzione e sul marketing del proprio prodotto mentre a Cingular è affidata la fase di commercializzazione dello stesso. Avere un solo carrier permette di efficientare la formazione del personale di vendita al fine di standardizzare l’esperienza di vendita. Allineamento degli interessi L’accordo prevede che Cingular ottenga il 10% dei ricavi dalla vendita di ogni iPhone e una piccola quota dei ricavi di iTunes. Questo significa che se Apple riuscisse a raggiungere l’obiettivo prefissato per il primo anno, Cingular registrerebbe un aumento di fatturato pari a circa 550 milioni di dollari. Pertanto, Cingular avrà un grande interesse nel fornire un servizio di commercializzazione e di fornitura della rete al meglio delle sue possibilità. Margini al carrier meno elevati L‘accordo di esclusiva con un solo carrier ha permesso ad Apple di poter negoziare condizioni contrattuali sicuramente più vantaggiose e una conseguente profittabilità più elevata. Sfruttamento competenze del carrier La collaborazione con un carrier presente da anni nel mercato della fornitura dei servizi di rete permette ad Apple di poter usufruire delle competenze maturate da questi negli anni. 14
  15. 15. La curva del Valore 1/2 Per costruire la curva del valore sono stati considerati i valori oggettivi forniti dalla società di ricerca GSM Arena e CNET. I punteggi delle caratteristiche sono stati assegnati adoperando una scala che varia da 0 a 3. Le curve comparate sono quelle di: iPhone, Nokia N95 e LG Prada K850. 0 1 2 3 iPhone Nokia N95 LG Prada K850 15
  16. 16. La curva del Valore 2/2 Utilizzando la Curva del Valore è possibile distinguere a colpo d’occhio la differente configurazione del prodotto Apple in relazione a quella dei due principali competitors: Nokia e LG. Sfruttando un approccio di tipo ricostruzionista (cioè un percorso di configurazione del prodotto che mira a ridisegnarlo creativamente e radicalmente), iPhone è stato progettato per offrire al mercato una proposizione di valore differente. Ma differente in cosa? 1. Sono stati ELIMINATI i tasti perché superflui; la tecnologia mutitouch permette allo smartphone di dotarsi di un design unico, mai visto prima di allora, e di migliorare la possibilità di interfacciarsi con lo steso dispositivo in modo più intuitivo. 2. Sono state RIDOTTE alcune prestazioni e capacità tecniche come ad esempio la connessione 3G, radio, Java e fotocamera secondaria. 3. Sono state MIGLIORATE caratteristiche come durata della batteria, Wi-Fi, Apps, memoria interna e dimensione dello schermo al fine di creare una netta distinzione con lo standard medio praticato dai rivali di mercato. 4. Sono state AGGIUNTE componenti che hanno radicalmente rivoluzionato la proposizione di valore degli smartphone; in particolare: multitouch, integrazione di tre dispositivi in uno (iPod widescreen, telefono cellulare ed un dispositivo per la navigazione in internet) ed un contenitore di Apps disponibili per tutti gli utenti. Quindi, perché mai Apple avrebbe dovuto allargare la famiglia dei prodotti iPhone? Anzi, una tale operazione avrebbe certamente sminuito il prodotto appena lanciato e compromesso seriamente la sua strategia risultando incoerente. Oltretutto i consumatori sarebbero disorientati da un ulteriore posizionamento volto a sanare le caratteristiche in cui l’iPhone Edge risultava essere inferiore. Pertanto, si può affermare che la strategia di Apple non necessitava di un ulteriore prodotto per “completare” le mancanze del suo iPhone. 16
  17. 17. Dove si trova Apple? 17 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Posizionamento Attrattività del segmento
  18. 18. Chi sono i clienti di Apple? BISOGNIDELLA CLIENTELA ServitiNonServiti CLIENTI Serviti Non Serviti MERCATO ODIERNO OPPORTUNITÀ DI MERCATO POTENZIALE La segmentazione creativa del mercato ha permesso ad Apple di identificare il miglior gioco di movimento praticabile. In questo modo si rendono identificabili sia i clienti che i bisogni non soddisfatti dal mercato odierno (in cui opera la totalità dei players).
  19. 19. Concentrico a basso impatto Diversificato a basso impatto Concentrico ad alto impatto Diversificato ad alto impatto Core business dell’impresa Invariato Variato RadicaleIncrementale Innovazionenell’arena (rotturadelleregole) Il gioco di movimento messo in atto da Apple consiste nell’attuazione di possibilità adiacenti diversificate ad alto impatto. Con l’introduzione di iPhone, Apple ridefinisce e amplia il proprio core business proponendo al mercato un nuovo prodotto che rompe le regole che lo avevano governato fino a quel momento. Si tratta di una innovazione radicale che contribuisce ad aumentare il valore del mercato, che riconfigura il business model in maniera creativa e che ridefinisce la proposizione di valore dell’azienda radicalmente. Apple: un gioco di movimento ad alto impatto Oggi faremo la storia insieme. […] œl primo è un iPod widescreen con uno schermo tattile. Il secondo è un telefono cellulare rivoluzionario. Ed il terzo è un dispositivo innovativo per la comunicazione internet. [...] Non sono tre dispositivi distinti, ma uno solo. Lo abbiamo chiamato iPhone” Steve Jobs 19
  20. 20. Reazioni dei concorrenti al gioco di movimento 1/2 o Perseguimento di una strategia di imitazione Intuendo il successo dell’innovazione che iPhone rappresentava, i concorrenti avrebbero potuto mettere in atto un gioco di imitazione basato sullo sviluppo e sulla combinazione di quelle caratteristiche innovative introdotte da Apple: multitouch, personalizzazione e design, assumendo così il ruolo di imitatori follower. o Proposta di un’offerta simile con posizionamento inferiore I player del mercato avrebbero potuto creare un’offerta che fosse simile a quella di Apple e che soprattutto si basasse sugli stessi elementi distintivi, ma proponendo un prodotto di qualità inferiore ad un prezzo coerentemente più basso. o Perseguimento di una strategia difensiva di leapfrogging incrementale Al fine di rendere irrilevante il cambiamento introdotto da Apple con iPhone, i concorrenti avrebbero potuto rispondere con l’introduzione di un’ulteriore innovazione consistente nell’integrazione degli elementi distintivi del nuovo prodotto con quelli funzionali già presenti nei loro, assumendo dunque il ruolo di follower innovators. 20
  21. 21. o Proposta di condizioni più vantaggiose ai carrier Tre operatori telefonici controllano il 75% del mercato americano. I concorrenti di Apple avrebbero potuto stipulare con Verizon e/o Sprint accordi simili a quello effettuato con Cingular, con lo scopo di raggiungere un bacino di 114 milioni di utenti e attirare nuovi clienti. I player attuali avrebbero anche potuto agire in maniera più diretta contro Apple proponendo migliori condizioni allo stesso Cingular per diminuire i suoi incentivi e sforzi nel promuovere iPhone. o Ingresso in mercati in cui Apple è già presente Sfruttando la distrazione di risorse di Apple sul mercato degli smarthphone, alcuni concorrenti potrebbero attaccarla in altri mercati in cui detiene posizioni di leadership [e.g. quello dei portable media players, con iPod]. o Maggiori investimenti in campagne di comunicazione Realizzazione di campagne pubblicitarie che andassero a sottolineare gli elementi di differenziazione dei propri prodotti, ai limiti della pubblicità comparativa, con la finalità di sminuire il valore del nuovo prodotto Apple. Reazioni dei concorrenti al gioco di movimento 2/2 21
  22. 22. Come potrebbe tutelarsi Apple Innanzitutto è bene partire dal presupposto che Apple potesse godere di una protezione di tipo strategico, dovuta al fatto che gli altri player del mercato avevano effettuato investimenti in tecnologie ed integrazione fra di esse completamente diversi da quelle di Apple. L’imitazione avrebbe comportato, quindi, significativi costi di conversione per i competitor. Da sottolineare anche il fatto che il know- how dei concorrenti era basato su conoscenze e competenze differenti, si trattava, infatti, di imprese di elettronica che andavano a competere con “una grande società di marketing” (Steve Jobs). o Sfruttamento di strumenti di protezione legale, quali i brevetti e mantenimento della segretezza dei processi o Innovazione continua e costante miglioramento dei modelli o Fare leva sugli strumenti di marketing e advertising Puntare sulla comunicazione degli elementi di differenziazione, in particolar modo sul multitouch, facendo percepire i prodotti come facenti parte di un eco-sistema che renda il cliente sempre più fedele. Il focus deve, quindi, essere sull’aspetto simbolico, valoriale ed esperienziale dei prodotti e non solo sulle loro caratteristiche tecniche. o Sfruttamento e potenziamento del ruolo degli Apple Store Rimanendo coerenti con la logica e filosofia di Apple, l’azienda potrebbe puntare sullo sfruttamento dei propri punti vendita creati a partire dal 2001. In questo modo Apple potrebbe differenziarsi ulteriormente garantendo ai clienti un’esperienza completa che va dall’acquisto, al consumo fino al post-consumo. 22
  23. 23. Quantum leap: le svolte nel settore della telefonia Si può considerare iPhone un quantum leap nel mercato della telefonia? SÌ iPhone costituisce un punto di svolta in un processo evolutivo che ha visto il telefono trasformarsi radicalmente. In pochi anni si è passati dal telefono fisso al telefono mobile, il quale è successivamente evoluto andando a soddisfare più bisogni contemporaneamente. iPhone si è, dunque, inserito in un contesto di evoluzione progressiva che ha visto dei punti di svolta chiave, i cosiddetti quantum leap. Il primo in assoluto è da identificarsi con l’invenzione del telefono, che ha portato alla creazione di questo settore. In seguito l’invenzione del telefono cellulare ha portato a ridefinire il mercato e ad essere sempre raggiungibili anche fuori casa. Infine, l’invenzione dello smartphone ha rivoluzionato l’utilizzo del telefono cellulare integrando la possibilità di utilizzare la fotocamera e dell’utilizzo di internet. Con iPhone si ha una nuova rivoluzione: scompare la tastiera e si introduce il multitouch, si può ascoltare la musica, si può essere sempre connessi. Per quale motivo un telefono dovrebbe permettere di ascoltare la musica e navigare? Probabilmente altre aziende erano convinte del fatto che nessun consumatore sarebbe mai stato interessato ad un telefono con il quale poter ascoltare musica: un telefono serve per telefonare. La capacità di annientare le convenzioni, di guardare ai bisogni con occhi vergini e da un’altra prospettiva, sono stati sicuramente i fattori che possono definire iPhone come un vero e proprio quantum leap nel mercato della telefonia. 23
  24. 24. Quantum leap: la velocità dei cicli competitivi Dalla comparsa nel mercato del primo telefono cellulare è possibile osservare una significativa accelerazione dei cicli competitivi, ovvero la differenza temporale che si osserva fra due quantum leap. Ad un’accelerazione del clockspeed consegue un vantaggio competitivo sempre meno sostenibile. In questo contesto competitivo, dunque, è necessaria una continua propensione all’innovazione e all’attivazione di nuovi giochi di movimento. 1973 2007 1871 2000* *non è possibile identificare con esattezza la data di introduzione 24
  25. 25. Quota di mercato Tassodisviluppo delmercato iPhone iPod 50%80% “Il telefono cellulare può farci fuori” Nel 2006, il mercato dell’iPod era a rischio di concorrenza trasversale, che avrebbe potuto annientarlo. Era, dunque, necessario ridurre il suo peso sul fatturato di Apple (50%). Per via, inoltre, della sua elevata quota di mercato (80%*), esso si presentava come un cash cow, con 4 miliardi di dollari di ricavi nel solo 2006. Al fine di ovviare alla minaccia che il telefono cellulare rappresentava, Apple, adottando una strategia basata su una parziale cannibalizzazione preventiva e sul trading up, ha investito le risorse generate da iPod per sviluppare e introdurre iPhone sul mercato. Il nuovo prodotto diventerà, col tempo, leader nella sua category, in forte crescita ed assicurerà all’azienda una duraturo successo. Sebbene la Apple non disinvestirà mai completamente nel mercato dei media players, si potrebbe, romanzando, dire che dalle ceneri di una mucca nascerà una stella. *International Business Times (2006) 25

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