Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Управление руководителями Э. Мальцев Strategii #8 2007

Система корпоративного управления может быть данью управленческой моде и остаться на бумаге, а может стать средством построения "взрослых" отношений между собственником и руководителем.

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Управление руководителями Э. Мальцев Strategii #8 2007

  1. 1. 28 Стратегии Менеджмента УПРАВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯМИ Эдуард Мальцев управляющий партнер юридической фирмы «С.К.О. Форум» Система корпоративного управления может быть данью управленческой моде и остаться на бумаге, а может стать средством построения «взрослых» отношений между собственником и менеджером Иллюстрация: Татьяна Шаповал .СТРАТЕГИИ №8 & август 2007
  2. 2. 30 Стратегии Менеджмента Взрослые дети — взрослые проблемы Система корпоративных отношений Для любящих родителей главная проблема в отноше Руководитель находится в центре системы отношений ниях с повзрослевшими детьми — признать, что они с заинтересованными в бизнесе лицами. Собственники уже выросли, и выстроить новые — взрослые отноше бизнеса являются главными заинтересованными лица ния. Когда это удается, взрослые дети получают воз ми, однако далеко не единственными. Создание добав можность жить собственной жизнью, оставаясь защи ленной стоимости и извлечение прибыли в интересах щенными родительским опытом и заботой. владельца — главная цель деятельности любой коммер Предприниматели сталкиваются с очень похожей ческой структуры. В то же время пренебрежение инте проблемой, когда выращенный бизнес необходимо от ресами других заинтересованных лиц, таких как потре пустить в самостоятельное плавание и выстроить но бители, персонал или поставщики капитала, может вые отношения со своим детищем. быть фатальным для бизнеса. Такая необходимость может быть связана с вынуж Сегодня компании вынуждены конкурировать не денным или плановым отходом от управления (дистан только за внимание потребителей, но, например, за та цированием). Новое партнерство может также предпо лантливых сотрудников и доступ к финансовым ресур лагать передачу управления в руки партнера или наем сам. В ситуации острой конкуренции эффективное вза ного менеджера. Становясь публичной, например, имодействие собственников и менеджера становится при первоначальном предложении акций (IPO), компа важным ресурсом конкурентоспособности. ния тоже перестает быть единоличной собственнос Эффективность процесса такого взаимодействия тью и требует совершенно иного, чем ранее, способа обеспечивают как рациональное разделение функций управленческого влияния и контроля владельцев. собственника и менеджера, так и эффективные комму В странах с давней корпоративной историей выра никации между участниками процесса. Когда собствен ботались как культура взаимодействия собственников ник и менеджер заняты каждый своим делом и при и менеджеров, так и инструменты управления таким этом разговаривают на одном языке, выигрываю все. взаимодействием. В Украине опыт взаимодействия Корпоративное управление и корпоративный ме собственников и менеджеров только накапливается, неджмент как раз и представляют собой рациональное поэтому разговор о некоторых принципах этого вза разделение функций. Изначально корпоративное уп имодействия, на наш взгляд, может иметь практичес равление внедрялось в акционерных обществах в целях кую пользу. эффективного контроля работы менеджмента и защи ты интересов миноритар Рис. 1. Модель взаимодействия корпоративного управления и корпоративного менеджмента ных акционеров. Однако со временем стало ясно, что лучшие практики, во пер вых, работают не только в ак ционерных обществах, а во вторых, позволяют не только контролировать и защи щать, но и добавлять эффек тивности управлению фир мами и компаниями. Современная модель вза имодействия корпоративно го управления и корпоратив ного менеджмента приведе на на рисунке 1. Система корпоративного управления представляет со бой структуру, правила и процессы управления (ри сунок 2). Структура позволя ет выстроить иерархию и разделить функции между .СТРАТЕГИИ №8 & август 2007
  3. 3. 32 Стратегии Менеджмента участниками, правила — зафиксировать принципы ра Язык корпоративных коммуникаций боты системы. Процедуры формализуют алгоритмы действий участников и взаимодействия систем корпо В современной динамичной и агрессивной деловой ративного управления и корпоративного менеджмента. среде качество коммуникаций между корпоративным Как любой управленческий инструмент, система управлением и корпоративным менеджментом во мно корпоративного управления может быть данью управ гом определяет эффективность их взаимодействия. ленческой моде и остаться на бумаге, а может стать Динамика конкурентной среды и потребительских средством влияния собственников на бизнес при со предпочтений зачастую требует обновления не только хранении полномочий, статуса и эффективности руко продуктовых линеек, но и самих бизнес моделей. Есть водителя, реализующего корпоративный менеджмент. масса примеров, когда бизнесы по непонятным причи Безусловно, создание системы корпоративного уп нам умирали, тогда как лучшие, вовремя улавливая сла равления целесообразно при достижении компаниями бые сигналы новых трендов, первыми «седлали» тен определенного размера и возраста. Малое предприятие, денции, адаптируя свои компании к новым реалиям. состоящее из команды единомышленников и привер Для того чтобы цели соответствовали вызовам, их женцев, не нуждается в специальных системах и языке. формирование и реализация должны производиться на Стратегии и оперативные решения, как правило, об языке, одинаково понятном на всех уровнях управле суждаются, принимаются и реализуются «с колес». ния. Нужно, чтобы такой язык позволял описывать из Взрослые проблемы управления возникают тогда, менения внутри компании и связывать их с изменени когда компании взрослеют. Во взрослых компаниях ями внешней среды. Уже общим стало правило «или и фирмах собственникам необходимо освоить корпо быстрый, или мертвый». Язык должен позволять бизне ративное управление, его процедуры и язык, оставив су вовремя улавливать и описывать внешние измене корпоративный менеджмент управленцам. ния с тем, чтобы описывать и внедрять внутренние из менения. Составляющие Рис. 2. Структура, правила и процессы управления элементы такого языка при ведены на рисунке 3. Модель внешней среды необходима для описания текущего состояния и наме чающихся трендов. Выбор показателей, их количество и качество определяют, смо жет ли собственник первым понять, куда движется рынок и как можно использовать это движение для повыше ния стоимости собственного бизнеса. Модель собственного биз неса делает его прозрачным для собственника. На началь ных этапах развития бизнес естественным образом про зрачен и понятен собствен нику. По мере роста и услож нения компаний (или при покупке готового бизнеса) необходимы специальные усилия для того, чтобы опре делить узкие места и резервы развития. Формальное опи сание модели позволяет луч ше понять, как использовать .СТРАТЕГИИ №8 & август 2007
  4. 4. Стратегии Менеджмента 33 компаний важно, чтобы ценности были понятно сфор Стоимостный подход мулированы и доведены до всех сотрудников. к управлению предполагает: Цель любого коммерческого предприятия — повы шение стоимости. Однако сформулированная «вообще» обоснованные долговременные предположения эта цель не может быть ни поставлена, ни измерена, о рынке (модель среды); ни донесена до заинтересованных сторон. Уточнение использование любых возможностей для этой цели в разных временных горизонтах, ее привязка создания дополнительной стоимости; к модели внешней среды и собственной бизнес модели выбор дальних временных горизонтов делают цели повышения стоимости конкретными, из планирования; меримыми, достижимыми, реалистичными и ранжиро понимание потенциала модели бизнеса; ванными по времени (SMART, рисунок 4). объективную оценку результатов инвестиционной Когда цели в разных временных горизонтах связаны деятельности; между собой, сбалансированы с внешними возможнос внимание к долгосрочным денежным потокам, тями и моделью собственного бизнеса, их достижение а не к краткосрочным результатам; становится реальным, а деятельность организации — корпоративную культуру, ориентированную на предсказуемой. управление стоимостью. В зависимости от состояния внешней среды и уровня развития самого бизнеса цели могут предполагать мас возникающие возможности и эффективно обсуждать штабирование, повышение эффективности или транс резервы развития. формацию бизнес модели. Стоимостный подход к уп Видение описывает желаемое будущее состояние равлению, формирование связанных между собой целей компании, основанное на модели внешней среды, и до в разных временных горизонтах и соответствие модели пускает дальнейшую детализацию. Видение — основа реалиям внешней среды позволяют добиться устойчиво для формирования конкретных целей. го роста стоимости в долгосрочной перспективе. Миссия основывается на уже существующей модели бизнеса, формулирует деловые принципы и отвечает Внедрение корпоративных процедур на вопрос «что делать?». Косвенно она также определя ет, что не следует делать, ограничивая использование Внедрение корпоративного управления может быть возникающих возможностей фокусом, обусловленным формальным и по существу. В формальном подходе имеющимися ресурсами и другими элементами биз есть своя прелесть — скорость. Выполнив набор фор нес модели. Миссия призвана направлять и мотивиро мальных требований, можно, например, получить до вать сотрудников, равно как и доносить смысл сущест ступ в листинг крупных фондовых бирж. Настоящие вования компании до всех заинтересованных сторон. конкурентные преимущества дает, однако, внедрение Ценности — это то, что важно для компании или по существу, то есть когда взаимодействие корпоратив фирмы. Они определяются организационной культурой Рис. 3. Язык внедрения внутренних изменений как частью модели бизнеса и людьми, формирующими отношения в организации. Для инновационной фирмы важными будут ценности личного творчества и пред принимательства. Для по ставщика массовой продук ции главными корпоратив ными ценностями являются технологичность и эффек тивность продвижения и продаж. Ценности форми руют чувство причастности к бизнесу (организационную идентичность). Для крупных & .СТРАТЕГИИ №8 август 2007
  5. 5. 34 Стратегии Менеджмента Рис. 4. Цели повышения стоимости целым. Поэтому внедрение корпоративного управления требует тщательного управления проектом внедрения. Сопротивление изменениям — главное препят ствие, которое приходится преодолевать. Тщательное планирование, разъяснительная работа и «вербовка сторонников», пропаганда достигнутых результатов яв ляются главными инструментами эффективного уп равления изменениями. Как правило, внедрение корпоративного управления требует изменения процедур планирования, отчетнос ти и вознаграждения. Прежде всего изменения касают ся высших руководителей, а затем и служб, вовлечен ных в исполнение процедур. Если процедуры формали зованы так, что сотрудники могут их понять и выпол нить, а внедрение сопровождается обучением и разъяс нительной работой, процедуры будут работать. В небольших, но динамично растущих компаниях и фирмах первым шагом к системе корпоративного управления может стать пилотный проект привлече ния к участию в управлении внешнего директора (кон сультанта) без исполнительных полномочий. Опыт та ного управления и корпоративного менеджмента начи кого взаимодействия позволит лучше спланировать нает работать. и внедрить эффективно работающую систему корпо Внедрение любых новых управленческих инструмен ративного управления. тов связано с изменением сложившейся организационной культуры. Культура, особенно в успешных фирмах, — это то, что делает людей, работающих в организации, единым И в заключение Мастерство в применении любых инструментов дости Корпоративное управление гается практикой. При этом желательно, чтобы инстру менты были хорошо «заточены» и использовались по назначению. Корпоративное управление (Corporate Governance) Во взаимоотношениях собственников и менеджеров представляет собой систему, состоящую из структур, очень часто приходится наблюдать, как приобретен правил и процедур, назначение которой — обеспе ный микроскоп используется для забивания гвоздей. чить уверенность владельцев в том, что топ ме Управление деятельностью руководителя «флажком, неджеры действуют в соответствии с заданным соб рожком и матюжком» в лучшем случае малоэффектив ственниками стратегическим направлением. Часто но, а в худшем — является дорогой «в никуда». Раньше корпоративное управление определяют как «управ или позже страна станет более открытой глобальному ление руководителями». рынку. Конкурировать придется по взрослому, отвое вывая у конкурентов единицы процентов доли рынка и десятые доли процентов прибыльности. Корпоративное управление — не панацея. Много Корпоративный менеджмент численные корпоративные скандалы на зрелых рынках с длинной историей корпоративных отношений пока зали это со всей очевидностью. Однако собственники, Корпоративный менеджмент (Corporate Manage которые смогут отработать эффективные механизмы ment) — это реализация стратегического направле корпоративного управления, получат бизнесы, ориен ния средствами стратегического и операционного тированные на постоянное повышение собственной управления при направляющем воздействии и под стоимости, способные привлекать значительные фи контролем корпоративного управления. нансовые ресурсы для развития и гораздо чаще побеж дающие в жесткой конкурентной борьбе. .СТРАТЕГИИ №8 & август 2007

×