Il Polo Fiorentino della Pelle

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Florecence Leathergoods district from Intesa San Palo Servizio Studi e Ricerche - Italian only

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Il Polo Fiorentino della Pelle

  1. 1. Studi sui distretti industriali Il Polo fiorentino della pelle Servizio Studi e Ricerche Luglio 2008
  2. 2. Il polo fiorentino della pelle Indice Executive summary 3 1. Analisi strutturale 7 1.1 Collocazione ed estensione del distretto 7 1.2 La storia del sistema locale 7 1.3 Il distretto secondo i dati di Censimento e della Camera di commercio 8 1.4 I prodotti e l’organizzazione della filiera distrettuale 13 1.5 L’articolazione strategica e gli attori distrettuali 15 2. Gli scambi commerciali 29 3. Crescita e redditività secondo i bilanci aziendali 33 4. Lo scenario competitivo 37 4.1 Il nuovo contesto competitivo 37 4.2 Punti di forza e di debolezza del sistema distrettuale 39 4.3 Sfide e strategie evolutive 40 Casi aziendali Colzi srl 16 Sapaf snc 16 Gucci Group 18 Braccialini srl 20 Nannini spa 22 Salvatore Ferragamo spa 41 Pelletteria Il Ponte spa 43 Bibliografia e sitografia 47 A cura di: Cristina De Michele, Giovanni Foresti e Stefania Trenti Database management: Giovanna Bocchioli Realizzato in collaborazione con il TEDIS – Venice International University Un ringraziamento per i dati forniti da Antonella Innocenti dell’Ufficio statistica e studi della Camera di commercio di Firenze. Si ringraziano tutti i colleghi che hanno letto una versione precedente di questo lavoro e, in particolare, i colleghi che operano nel distretto, Stefano Veracini (Centro Imprese di Firenze) e Alfonso Tedesco (Centro Corporate Firenze).
  3. 3. Studi sui distretti industriali 2
  4. 4. Il polo fiorentino della pelle Executive summary Il polo fiorentino della pelletteria di alta qualità, ormai considerato un vero e proprio distretto del lusso, si estende nella provincia di Firenze in un’area che va da Scandicci, Lastra a Signa e Impruneta fino, a sud, a Pontassieve e in generale alla Val di Sieve. La produzione del distretto è principalmente rappresentata da articoli di pelletteria quali borse (33%), portafogli (15,3%), cinture (2,4%) ed altri articoli in pelle (valigie, sacche da viaggio, borsoni, borse da lavoro), collocabili nella fascia prezzo/qualità alta (fino al segmento del lusso) o medio-alta. Secondo i dati di censimento Istat, nel 2001 un quarto degli addetti della pelletteria italiana trovava impiego nel polo. Nel distretto sono presenti anche imprese specializzate nel comparto calzaturiero. Il polo fiorentino si distingue per le tradizionali competenze artigianali di lavorazione, unite alla qualità dei materiali, alla cura dei dettagli, alla creatività e alla ricerca stilistica. Il sistema locale è caratterizzato da competenze tacite che consentono di realizzare un prodotto di alta qualità conosciuto in tutto il mondo. L’alta qualità del prodotto finale è garantita anche dal legame con il vicino distretto di S. Croce sull’Arno che, oltre ad offrire pelli di qualità e differenziate per tipologia e lavorazione, anticipa, con l’ausilio di team interni di tecnici e la collaborazione di stilisti e modellisti, le tendenze della moda, seguendo il cliente sin dalla fase creativa e proponendo campionari nuovi e “personalizzati” per le imprese del Polo fiorentino. Nell’ambito distrettuale coesistono sia grandi griffe (Gucci, Ferragamo, Prada, Lvmh, etc.) che agiscono come soggetti leader e global player nel Sistema moda, sia piccole e medie imprese locali dotate di un proprio marchio. Queste ultime si caratterizzano per una vocazione spiccatamente artigianale, detengono un know how indispensabile per le imprese del settore e mostrano un’elevata propensione agli investimenti e all’aggregazione in strutture consortili. Nell’area è presente inoltre un fitto reticolo di piccole imprese, collocate nelle diverse fasi produttive, che si inserisce nella rete di fornitura delle imprese finali. Accanto a queste lavorano fornitori specializzati di componenti ed accessori e rivenditori di macchinari per la pelletteria, oltre ad aziende che offrono servizi di consulenza per lo stile e l’organizzazione degli stabilimenti nei settori della pelletteria e calzaturiero. Le aziende leader sono sia di origine endogena al distretto (ad esempio Gucci, Ferragamo, The Bridge), che provenienti dall’esterno (Lvmh, Mariella Burani Fashion Group, Prada etc.). Nel primo caso le imprese emergono dalla storia del distretto come attori di spicco, andando ad occupare gradualmente il ruolo di interfaccia tra il sistema locale ed i mercati di sbocco; nel secondo caso si assiste all’entrata di imprese già di grandi dimensioni ed operanti su scala transnazionale. Le imprese leader affiancano il prodotto tradizionale di pelletteria, la borsa, a vari accessori in pelle e, in alcuni casi, estendono la propria offerta in altri comparti del Sistema moda (es. Gucci), seguendo una strategia di brand extension comune a molte grandi griffe della moda. Il polo è caratterizzato da una forte vocazione all’export rivolto prevalentemente ai paesi dell’Europa (Svizzera, Francia, Regno Unito in primis), agli Stati Uniti e al Giappone. Il nucleo delle grandi imprese che opera nel settore del lusso risulta altamente internazionalizzato, mentre le imprese prive di marchio proprio e ancora di più quelle della subfornitura dei grandi player incontrano delle difficoltà nei loro 3
  5. 5. Studi sui distretti industriali processi di internazionalizzazione commerciale. L’internazionalizzazione produttiva è invece contenuta, per via della qualità dei prodotti trattati che può essere messa a repentaglio spostando all’estero la produzione, ma anche per la presenza di numerose microimprese cinesi che possono assicurare un costo del lavoro relativamente contenuto per le fasi del ciclo produttivo a più basso valore aggiunto. I forti cambiamenti intervenuti nello scenario internazionale, la crescente apertura dei mercati e la concorrenza internazionale hanno messo a dura prova le imprese del polo fiorentino della pelle. L’evoluzione di esportazioni, fatturato e redditività consentono di osservare come, tuttavia, gli attori distrettuali abbiano saputo trovare rapidamente le “giuste contromisure” all’inasprimento del contesto competitivo. In questo il distretto è stato anche favorito dall’evoluzione degli stili di consumo, che ha stimolato la domanda di pelletteria in pelle di lusso, divenuta nel tempo uno strumento imprescindibile per personalizzare e “qualificare” il proprio look a costi relativamente accessibili e con acquisti anche saltuari, affiancandoli a capi di abbigliamento e/o calzature anche di qualità non elevata. Tra il 2003 e il 2007 il distretto ha, infatti, conosciuto una notevole espansione sui mercati esteri, che è stata accompagnata da un ampliamento dell’avanzo commerciale, nonostante l’aumento sostenuto delle importazioni. Anche il fatturato complessivo desumibile dai bilanci aziendali, dopo un 2002 difficile, è tornato a crescere a ritmi sostenuti. A differenza di quanto avvenuto al di fuori del distretto, l’aumento del fatturato è stato accompagnato da un rafforzamento delle condizioni reddituali, spinte verso l’alto dal miglioramento dei già elevati margini unitari (a indicazione dell’alta qualità delle produzioni realizzate nel territorio fiorentino). Le imprese dislocate nel resto d’Italia, invece, non sono riuscite ad innalzare il proprio mark-up e, conseguentemente, il Roi, mostrando un “defict reddituale” rispetto agli operatori del polo di Firenze. I dati di bilancio sono quindi indicativi dei buoni livelli di competitività raggiunti dalle imprese fiorentine, che sono riuscite a conquistare nuove quote di mercato, innalzando ulteriormente la propria (già alta) redditività industriale. La reattività delle imprese del distretto è dipesa e dipende da molti fattori, che vanno dalla ricchezza e “qualità” del tessuto produttivo, alla presenza in loco delle grandi griffe. Il tessuto produttivo locale ha consentito alle imprese più dinamiche del distretto di riorganizzarsi in strutture più snelle, a rete, mantenendo al proprio interno le fasi a maggior valore aggiunto ed affidando all’esterno, nella maggior parte dei casi sempre nel territorio fiorentino, le fasi di trasformazione del prodotto. La vitalità del polo distrettuale è stata garantita anche dal fermento di iniziative promosse da una serie di attori locali, istituzionali e privati, a sostegno del distretto (iniziative consortili di promozione dei prodotti distrettuali e di supporto all’innovazione delle imprese, certificazioni etiche e di qualità per la filiera della pelletteria, azioni di marketing territoriale, attività di formazione etc.). Anche le grandi griffe internazionali hanno contribuito a trainare l’economia locale nei periodi di crisi, favorendo la circolazione di nuove competenze produttive e il presidio delle fasi a valle di commercializzazione e distribuzione del prodotto. L’insediamento di grandi player della moda ha, tuttavia, prodotto anche alcuni effetti negativi come, ad esempio, un rapporto di forte dipendenza delle 4
  6. 6. Il polo fiorentino della pelle imprese più piccole terziste e una gerarchizzazione dei rapporti di fornitura, con una conseguente perdita di contatto con il mercato finale per molte imprese locali. Nella situazione attuale, le principali sfide per le aziende del lusso operanti nei mercati finali sono collegate alla capacità delle imprese, da un lato, di potenziare i rapporti con il sistema produttivo locale e, dall’altro lato, di inserirsi nelle reti globali del valore, sviluppando relazioni internazionali nelle fasi a valle e operando come player del più generale Sistema moda, grazie all’immagine acquisita e alla diversificazione dei prodotti e dei marchi in portafoglio. Le aziende del distretto di medie dimensioni con marchi propri dovranno sempre più prendere coscienza dell’importanza di migliorare le politiche di marchio e di comunicazione, al fine di trasmettere il valore aggiunto offerto e accrescere la differenziazione rispetto ai competitor internazionali. Lo stesso discorso vale per le piccole imprese che operano in un regime produttivo misto, a marchio proprio e conto terzi: anch’esse dovranno in prospettiva puntare su innovazione tecnologica, politiche di marchio e sviluppo della rete distributiva, mantenendo, in tal modo, il contatto con il mercato finale. Più complessa è la situazione per i fornitori, subfornitori e terzisti locali. Sono questi soggetti ad aver sofferto maggiormente negli ultimi anni, così come è evidente anche dal calo, a partire dal 2003, del numero di imprese individuali e società di persone attive nella pelletteria nella provincia di Firenze. Le imprese leader possono in tal senso avere un ruolo attivo, traendone vantaggio, per contribuire a sostenere e rilanciare la competitività di questi attori e, quindi, a ben vedere, del sistema distrettuale. E’ necessario che queste sappiano valorizzare le competenze “tipiche” della rete distrettuale, anche tenendo sotto controllo il fenomeno della diffusione di imprenditorialità cinese a basso costo, “irregolare” e non “integrata” nel tessuto distrettuale. La presenza di un network di fornitura in grado di garantire l’alta qualità delle lavorazioni a tutti i livelli (e certificate made in Itay) offre, infatti, vantaggi alle aziende leader in termini di credibilità ed immagine, consolidando la loro competitività. Anche il tessuto produttivo locale di piccole imprese fornitrici e terziste dovrà, però, cercare di rafforzarsi e riqualificarsi, proponendosi sempre più come “partner” strategico per il committente, approfondendo le proprie capacità progettuali e ponendosi su un piano di collaborazione con i clienti. Ciò significa saper coniugare le conoscenze tacite e il know how di alto profilo del contesto distrettuale con i nuovi saperi “assimilati” attraverso il rapporto con imprese leader. La confluenza di queste diverse competenze “distintive” e l’interazione con altri settori complementari di supporto (fornitori di macchinari, tecnologie, consulenza, ecc.) aumentano la competitività delle piccole imprese accrescendo la loro importanza e centralità per le aziende leader. A questo fine, la rete di fornitura non potrà fare a meno di innovare i processi produttivi, attraverso investimenti tecnologici ed informatici. Spazi di innovazione sono possibili sia con riferimento alla progettazione, sia alle fasi di preparazione e di taglio. Gli operatori del settore più avveduti sono consapevoli della necessità di introdurre innovazioni di processo, avanzamenti tecnologici e informatici e di dotarsi di nuovi macchinari da gestire creando forme di cooperazione orizzontale tra reti di piccole imprese (ricorrendo a formule consortili come, ad esempio, l’iniziativa del Consorzio Centopercento italiano). 5
  7. 7. Studi sui distretti industriali In questo contesto è necessario che la piccola imprenditoria distrettuale superi le barriere culturali e psicologiche che si frappongono all’utilizzo di strumentazioni tecnologiche più evolute e all’automazione di alcune fasi del processo produttivo, che potrebbero, invece, coesistere con fasi di lavorazione manuale ad alto valore aggiunto. L’automazione di alcune fasi non andrebbe a detrimento dell’artigianalità del prodotto e potrebbe contribuire a razionalizzare e velocizzare il processo produttivo migliorando il servizio al cliente. Il fattore competenze rappresenterà in futuro la discriminante fondamentale per l’autonomia e la solidità delle aziende. Si tratta da un lato di salvaguardare le competenze tacite proprie del distretto e, dall’altro, di promuovere l’innovazione dei tradizionali modelli imprenditoriali. La formazione e la creazione di nuove figure professionali assumono in questo un ruolo rilevante, per arricchire le imprese e far sì che queste siano in grado di affrontare le nuove sfide poste dall’attuale contesto competitivo. Chiave di volta è l’implementazione di politiche formative con una maggiore articolazione delle attività di formazione già avviate in ambito distrettuale. Riveste quindi ’importanza decisiva un’azione collettiva che veda coinvolti i protagonisti del polo produttivo (imprese, società consortili, associazioni di categoria), ma anche istituzioni e strutture universitarie locali. E’ necessaria infatti un’azione sinergica dei vari attori distrettuali, pubblici e privati, per sostenere lo sviluppo del tessuto produttivo locale attraverso interventi volti a favorire lo sviluppo di risorse “di sistema” e tesi a rafforzare alcune funzioni strategiche per le imprese (per es. formazione, servizi per l’innovazione tecnologica, organizzativa, di prodotto ecc.). Un ruolo importante per la creazione di un efficiente mercato dei servizi alle Pmi può essere svolto da enti camerali, associazioni imprenditoriali e società consortili con funzione di erogazione di servizi. 6
  8. 8. Il polo fiorentino della pelle 1. Analisi strutturale 1.1 Collocazione ed estensione del distretto Il polo fiorentino della pelletteria di alta qualità, ormai considerato un vero e proprio distretto del lusso, si estende nella provincia di Firenze in un’area che va da Scandicci, Lastra a Signa e Impruneta fino, a sud, a Pontassieve e in generale alla Val di Sieve (CCIAA di Firenze, 2005). Sulla base della delibera del Consiglio Regionale n. 69 del 21/02/2000, si è provveduto alla identificazione di Sistemi Produttivi Locali Manifatturieri e dei Distretti industriali per la Regione Toscana. In particolare, sulla base di tale classificazione è possibile ricondurre all’interno del Polo fiorentino della pelle i Sistemi Economici Locali che presentano una marcata specializzazione nei settori pelle, cuoio e calzature, ovvero: - il S.E.L. 9.2 Area Fiorentina – Quadrante Val di Sieve comprendete i comuni di Dicomano, Londa, Pelago, Pontassieve, Rufina e San Godenzo; - il S.E.L. 9.3 Area Fiorentina – Quadrante Centrale, comprendente i Comuni di Bagno a Ripoli, Calenzano, Campi Bisenzio, Fiesole, Firenze, Lastra a Signa, Scandicci, Sesto Fiorentino e Signa. 1.2 La storia del sistema locale La nascita delle prime imprese nel distretto è fatta risalire alla seconda metà dell’Ottocento; pioniere di questo processo è Guccio Gucci, che decide poi negli anni Venti di aprire un laboratorio specializzato nella pelletteria, articoli da viaggio e da selleria, insieme con un negozio a Firenze (Batazzi, Bortolotti, Simoni, 2005). Le lavorazioni si mantengono su scala prettamente artigianale. Si eseguono all’interno dei laboratori tutte le fasi del processo produttivo (taglio, scarnitura, montaggio e cucitura), realizzando un prodotto di qualità. L’artigiano lavora su ordinazione, progettando e realizzando prodotti “su misura”, personalizzati. Vengono acquisite importanti competenze nel trattamento di materiali particolari, come le pelli di coccodrillo e di lucertola. È il periodo tra gli anni Cinquanta e Sessanta che vede la costituzione di un vero polo della pelletteria. A partire dagli anni Cinquanta, infatti, i piccoli laboratori iniziano a mutare, passando da impresa artigianale ad industriale, allungano il canale per arrivare al cliente finale, rivolgendosi, molto spesso, non più al consumatore finale bensì ad un’altra impresa committente, con un proprio marchio, una propria catena distributiva o un negozio. L’idea di prodotto cambia passando da personalizzato a lotto, come anche il processo produttivo che diviene più articolato, introducendo la fase di progettazione e prototipizzazione del prodotto. Si passa così alla nascita di spin-off per la realizzazione di una maggiore specializzazione per fasi, alla gestione di ingenti quantitativi meno personalizzati da produrre nel minor tempo possibile e realizzando economie di scala. In questi anni iniziano, pian piano, a delinearsi le esternalizzazioni di alcune fasi del processo produttivo, in particolare per le lavorazioni a domicilio: le imprese affidano all’esterno, nella maggior parte dei casi ai familiari dell’operaio di banco, la realizzazione di alcune componenti, ad esempio le fodere, le tracolle e le maniglie. Successivamente il fenomeno dell’esternalizzazione investe anche altre fasi del processo produttivo, quali il montaggio. Il tipo di relazione tra committente e produttore è diretto, ma può prevedere ulteriori passaggi per fasi 7
  9. 9. Studi sui distretti industriali specifiche del ciclo. Si può verificare anche una sorta di rapporto di collaborazione per la realizzazione del design. La massima espansione del distretto si ha tra gli anni Settanta e Novanta, con una forte crescita del numero di imprese e di addetti occupati. Nel corso degli anni settanta il processo di esternalizzazione si consolida con la comparsa di nuove figure a fianco dell’azienda che commercializza il prodotto finito. Molti marchi stranieri iniziano ad interessarsi al sistema locale sviluppando reti produttive, con ricadute positive sul territorio. Da un lato i processi produttivi rimangono pressoché gli stessi, dall’altro lato si registra una crescente dinamicità delle imprese nelle fasi di ricerca, progettazione e marketing. Agli inizi degli anni novanta il distretto attraversa una fase di crisi che investe alcune realtà aziendali e viene avvertita la necessità di snellire le strutture organizzative anche per la crescente globalizzazione dei mercati. Si delineano strutture a rete che consentono di gestire meglio le diverse fasi del ciclo produttivo. Le aziende puntano al costante potenziamento del valore aggiunto dei prodotti; fattori di competitività per la pelletteria di lusso sono sempre più rappresentati dal marchio, dalla qualità e design di prodotto, dall’organizzazione interna e dallo sviluppo di reti di fornitura, logistica e controllo della rete distributiva (Batazzi, Bortolotti, Simoni, 2005). Le evoluzioni degli ultimi anni possono essere ricondotte al consolidamento di vari attori leader e alla gerarchizzazione del sistema produttivo locale (§ 1.5). Si sta delineando però una nuova fase di “controllo diretto della produzione esterna o ricorso selettivo all’esterno” da parte delle imprese leader distrettuali. Alcune di esse per far fronte alla crescente complessità del mercato iniziano a “presidiare direttamente alcune attività (prima svolte ricorrendo a licenze esterne o a rapporti di subfornitura tradizionali) attraverso l’acquisto di unità produttive esterne (per esempio l’acquisizione di calzaturifici da parte di Gucci e Prada o l’acquisizione di alcune pelletterie da parte di note griffe italiane o straniere) o impostando politiche di fornitura più selettive, nelle quali si sviluppano rapporti collaborativi e di interazione reciproca solo con alcuni fornitori. In quest’ultimo caso, il ricorso all’esterno non significa necessariamente ‘ricorso al sistema locale’, in quanto per molti servizi ritenuti critici e per particolari produzioni ci si rivolge sempre più a un’offerta nazionale o internazionale” (Irpet, 2004). 1.3 Il distretto secondo i dati di Censimento e della Camera di commercio 1.3.1 La struttura produttiva e dimensionale L’analisi delle dimensioni del polo fiorentino della pelle prende in esame i dati relativi al codice Ateco 19, preparazione e concia del cuoio, fabbricazioni di articoli da viaggio, borse, marocchineria, selleria e calzature. L’analisi considera il distretto nel suo complesso e i due sistemi produttivi locali che ne fanno parte (il S.E.L. 9.2 Area Fiorentina – Quadrante Val di Sieve e il S.E.L. 9.3 Area Fiorentina – Quadrante Centrale), specializzati nelle lavorazioni della pelle, del cuoio e nella produzione di calzature. Complessivamente (Tab. 1.1), il distretto fiorentino al 2001 comprende 2.266 unità locali, per 11.008 addetti e una dimensione media per unità locale di 4,9 addetti. Il polo fiorentino assorbe il 32% delle unità locali toscane appartenenti al settore in esame, raccogliendo il 21,5% degli addetti del settore sempre a livello regionale. Sui dati nazionali, il polo pesa per il 9,4% in termini di unità locali e per 8
  10. 10. Il polo fiorentino della pelle il 5,3% in termini di addetti. Analizzando i dati Istat per S.E.L., si nota come il Quadrante Centrale (area di Scandicci) costituisca l’89,4% (2.026) dell’insieme delle unità locali del distretto, raccogliendo l’83,3% (9.175) degli addetti del polo. Analizzando il peso percentuale sia in termini di unità locali sia di addetti per le due aree del polo, si evidenzia come a differenziare particolarmente i due Quadranti sia la dimensione media di impresa: il Quadrante Centrale presenta una media di 4,5 addetti per unità locale contro i 7,6 del Quadrante Val di Sieve. La dimensione media del distretto (4,9 addetti per unità locale) risulta essere in linea con la media del Quadrante Centrale, visto il peso percentuale elevato di tale S.E.L.. La dimensione media nella Regione e in Italia è più elevata e pari rispettivamente a 7,2 e 8,52 addetti per unità locale. Tab. 1.1 – POLO FIORENTINO DELLA PELLE: unità locali, addetti e dimensioni medie (a) VALORI ASSOLUTI Unita' Locali Addetti Dimensioni Medie Area 1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 2001 S.E.L. 9.2 Area Fiorentina – Quadrante Val di Sieve Dicomano 18 22 19 102 192 192 5,67 8,73 10,11 Londa 8 11 11 32 50 76 4,00 4,55 6,91 Pelago 66 58 51 313 292 251 4,74 5,03 4,92 Pontassieve 114 99 100 789 846 877 6,92 8,55 8,77 Rufina 54 57 53 300 370 420 5,56 6,49 7,92 San Godenzo 5 4 6 11 18 17 2,20 4,50 2,83 Subtotale area 265 251 240 1.547 1.768 1.833 5,84 7,04 7,64 S.E.L. 9.3 Area Fiorentina – Quadrante Centrale Bagno a Ripoli 72 77 58 654 764 641 9,08 9,92 11,05 Calenzano 39 41 38 464 275 215 11,90 6,71 5,66 Campi Bisenzio 200 115 128 553 367 329 2,77 3,19 2,57 Fiesole 14 14 9 40 51 33 2,86 3,64 3,67 Firenze 628 636 735 2.978 2.792 2.299 4,74 4,39 3,13 Lastra a Signa 141 111 106 893 1.010 800 6,33 9,10 7,55 Scandicci 266 284 308 2.153 2.879 2.964 8,09 10,14 9,62 Sesto Fiorentino 67 162 574 595 1.132 1.670 8,88 6,99 2,91 Signa 87 76 70 505 420 224 5,80 5,53 3,20 Subtotale area 1.514 1.516 2.026 8.835 9.690 9.175 5,84 6,39 4,53 Totale aree 1.779 1.767 2.266 10.382 11.458 11.008 5,84 6,48 4,86 % quadrante Val di Sieve / totale aree 14,9% 14,2% 10,6% 14,9% 15,4% 16,7% % quadrante Centrale / totale aree 85,1% 85,8% 89,4% 85,1% 84,6% 83,3% % totale aree / Toscana 24,7% 26,0% 32,0% 19,8% 21,0% 21,5% % totale aree / Italia 6,5% 6,9% 9,4% 4,3% 5,0% 5,3% Toscana 7.195 6.798 7.087 52.442 54.640 51.318 7,29 8,04 7,24 % Italia 26,1% 26,7% 29,3% 21,5% 23,7% 24,9% Italia 27.570 25.451 24.195 243.542 230.543 206.035 8,83 9,06 8,52 VALORI % Unita' Locali Addetti Dimensioni Medie Area 91/'96 96/'01 91/'01 91/'96 96/'01 91/'01 91/'96 96/'01 91/'01 S.E.L. 9.2 Area Fiorentina – -5,3% -4,4% -9,4% 14,3% 3,7% 18,5% 20,7% 8,4% 30,8% Quadrante Val di Sieve S.E.L. 9.3 Area Fiorentina – 0,1% 33,6% 33,8% 9,7% -5,3% 3,8% 9,5% -29,1% -22,4% Quadrante Centrale Totale aree -0,7% 28,2% 27,4% 10,4% -3,9% 6,0% 11,1% -25,1% -16,8% Toscana -5,5% 4,3% -1,5% 4,2% -6,1% -2,1% 10,3% -9,9% -0,7% Italia -7,7% -4,9% -12,2% -5,3% -10,6% -15,4% 2,5% -6,0% -3,6% (a) I dati fanno riferimento al codice Ateco 19. ovvero alla preparazione e concia del cuoio, fabbricazioni di articoli da viaggio, borse, marocchineria, selleria e calzature. Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimenti Istat 1991, 1996 e 2001 9
  11. 11. Studi sui distretti industriali Relativamente all’evoluzione del distretto, il trend vissuto dal polo fiorentino presenta valori antitetici rispetto all’andamento del settore sia a livello regionale sia nazionale. Analizzando le variazioni nel decennio 1991–2001 relative alla numerosità di unità locali, il settore a livello regionale e nazionale vede un ridimensionamento rispettivamente del 1,5% e del 12,2%, mentre il polo fiorentino segna un +27,4%, concentrando tale crescita nella seconda metà del decennio esaminato. Analoghe considerazioni possono essere fatte relativamente all’andamento del numero di addetti: il distretto fiorentino presenta una variazione positiva del 6% contro un ridimensionamento del 2,1% per il settore regionale e del 15,4% nazionale. In questo caso, la crescita del numero di addetti si concentra nella prima metà del decennio, segnando un +10,4%, ridimensionato nella seconda metà da un –3,9%. Scomponendo l’analisi dei trend distrettuali nel decennio ’91 – ’01 per area locale, il Quadrante Val di Sieve segna un calo del 9,4% relativamente al numero di unità locali e al contrario un +18,5% per il numero di addetti, segno di una ristrutturazione dell’area che si è anche tradotta in una crescita delle dimensioni medie; il Quadrante Centrale vede invece un aumento sia del numero di unità locali sia degli addetti, nonostante la variazione del +33,8% per le prime sia molto superiore al +3,8% per gli addetti. Le diverse dinamiche registrate per le due aree locali portano a cambiamenti diversi nelle dimensioni medie che crescono nel Quadrante Val di Sieve e scendono nel Quadrante Centrale. Analizzando la distribuzione di unità locali e addetti per classi di addetti (Tab. 1.2) emerge come la maggioranza delle unità locali si concentri nelle classi inferiori ai 15 addetti; una quota significativa è inoltre costituita da micro-imprese, con meno di 10 addetti; tra il 1991 e il 2001 è, inoltre, possibile notare una crescita elevata del numero delle unità locali unipersonali e con solo due addetti. Nel complesso, quindi, hanno un peso elevato le imprese di piccole dimensioni (meno di 50 addetti), che nel 2001 rappresentano il 99,4% dell’intera popolazione di imprese del polo (Tab. 1.3); in esse viene occupato l’84,2% degli addetti del distretto. Esistono 11 unità locali di medie dimensioni (pari allo 0,49% del totale), dove trova impiego l’8% degli occupati del distretto. Nel tempo le unità locali di grandi dimensioni (con almeno 250 addetti) sono passate da 1 a 2, assorbendo una quota di occupati contenuta ma crescente (dal 3,5% del 1991 al 7,7% del 2001). Tab. 1.2 - POLO FIORENTINO DELLA PELLE – unità locali e addetti per dimensioni aziendali VALORI ASSOLUTI Unita' Locali Addetti Dimensioni Medie Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 2001 0 - - - - - - - - - 1 412 458 837 412 458 837 1,00 1,00 1,00 2 394 274 543 788 548 1.086 2,00 2,00 2,00 3--5 454 437 396 1.716 1.687 1.468 3,78 3,86 3,71 6--9 244 271 212 1.761 1.954 1.525 7,22 7,21 7,19 10--15 158 183 163 1.892 2.209 1.910 11,97 12,07 11,72 16--19 46 56 43 796 982 738 17,30 17,54 17,16 20--49 60 75 59 1.697 2.123 1.708 28,28 28,31 28,95 50--99 7 10 9 461 657 606 65,86 65,70 67,33 100--199 3 1 2 500 160 278 166,67 160,00 139,00 200--249 - - - - - - - - - 250--499 1 2 2 359 680 852 359,00 340,00 426,00 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimenti Istat 1991, 1996 e 2001 10
  12. 12. Il polo fiorentino della pelle Tab. 1.3 – POLO FIORENTINO DELLA PELLE: unità locali e addetti per classi dimensionali VALORI ASSOLUTI Unita' Locali Addetti Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001 0-49 1.768 1.754 2.253 9.062 9.961 9.272 50-249 10 11 11 961 817 884 250 e più 1 2 2 359 680 852 COMPOSIZIONE % Unita' Locali Addetti Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001 0-49 99,38% 99,26% 99,43% 87,29% 86,93% 84,23% 50-249 0,56% 0,62% 0,49% 9,26% 7,13% 8,03% 250 e più 0,06% 0,11% 0,09% 3,46% 5,93% 7,74% VARIAZIONI % Unita' Locali Addetti Classe Addetti 91/'96 96/'01 91/'01 91/'96 96/'01 91/'01 0-49 -0,79% 28,45% 27,43% 9,92% -6,92% 2,32% 50-249 10,00% 0,00% 10,00% -14,98% 8,20% -8,01% 250 e più 100,00% 0,00% 100,00% 89,42% 25,29% 137,33% Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimenti Istat 1991, 1996 e 2001 1.3.2 La rilevanza del Polo fiorentino della pelle Sempre i dati di Censimento consentono di capire la rilevanza assunta in ambito italiano dal Polo fiorentino della pelle nelle produzioni in cui è specializzato. A questo proposito la Tabella 1.4 mostra chiaramente come il distretto rivesta un’importanza primaria nella pelletteria (classificata con il codice Ateco 192). Tab. 1.4 – I numeri del Polo fiorentino della pelle, 2001 A. Unità locali Polo fiorentino della pelle Provincia di Firenze Italia classi di addetti 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale 191 17 0 0 17 167 3 0 170 2.746 89 3 2.838 192 2.094 7 1 2.102 2.518 10 1 2.529 7.350 40 3 7.393 193 142 4 1 147 632 13 1 646 13.576 365 23 13.964 Totale 2.253 11 2 2.266 3.317 26 2 3.345 23.672 494 29 24.195 B. Addetti Polo fiorentino della pelle Provincia di Firenze Italia classi di addetti 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale 191 40 0 0 40 1.124 171 0 1.295 22.886 7.866 961 31.713 192 8.147 569 404 9.120 10.400 917 404 11.721 31.343 3.626 1.465 36.434 193 1.085 315 448 1.848 5.650 939 448 7.037 98.198 30.103 9.587 137.888 Totale 9.272 884 852 11.008 17.174 2.027 852 20.053 152.427 41.595 12.013 206.035 C. Composizione % e rilevanza del Polo fiorentino in termini di addetti Composizione % degli addetti del distretto Addetti distretto in % addetti prov. di Firenze Addetti distretto in % addetti italiani classi di addetti 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale 0-49 50-249 almeno 250 Totale 191 0,4% 0,0% 0,0% 0,4% 3,6% 0,0% - 3,1% 0,2% 0,0% 0,0% 0,1% 192 74,0% 5,2% 3,7% 82,8% 78,3% 62,1% 100,0% 77,8% 26,0% 15,7% 27,6% 25,0% 193 9,9% 2,9% 4,1% 16,8% 19,2% 33,5% 100,0% 26,3% 1,1% 1,0% 4,7% 1,3% Totale 84,2% 8,0% 7,7% 100,0% 54,0% 43,6% 100,0% 54,9% 6,1% 2,1% 7,1% 5,3% Note: 191: concia; 192: pelletteria; 193: calzature. Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimento 2001 11
  13. 13. Studi sui distretti industriali Questo comparto, infatti, assorbe l’83% degli occupati del Polo; solo lo 0,4% degli addetti trova impiego nella concia, mentre il 16,8% lavora nel comparto calzaturiero. L’importanza della pelletteria è confermata dal fatto che un quarto degli addetti italiani del comparto trova impiego nel Polo. Poco rilevanti, anche in ambito nazionale, sono, invece, le altre attività della filiera della pelle (concia e calzature). 1.3.3 Le imprese attive tra il 2001 e il 2007 I dati relativi all’evoluzione del numero di imprese attive nella pelletteria nella provincia di Firenze forniscono indicazioni circa la trasformazione della struttura dimensionale delle imprese del Polo fiorentino, consentendo di aggiornare, seppure parzialmente, i dati di censimento. Dalla Figura 1.1 è evidente come tra il 2002 e il 2007 si sia assistito ad un calo significativo nel numero di imprese individuali e di società di persone, che è stato accompagnato da graduale aumento nel numero di società di capitale. Si è, dunque, innalzato il ruolo delle aziende più strutturate, anche se gran parte degli attori distrettuali continua ad essere di dimensioni aziendali contenute. a Fig. 1.1 – Imprese attive nella pelletteria nella provincia di Firenze 800 2.300 Società di capitale 700 Società di persone 2.200 600 Imprese individuali (s.d.) 2.100 500 2.000 400 1.900 300 1.800 200 1.700 100 1.600 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 a Ateco 19.2. Fonte: Stock View, Camera di commercio di Firenze 1.3.4 La struttura per “età” del tessuto produttivo Analizzando la struttura per età delle imprese si rileva un’età piuttosto giovane delle imprese, con una bassa percentuale di aziende sorte nel periodo anteriore agli anni ’70 (circa il 10%) e una parte consistente di aziende, sia nella pelletteria che nel calzaturiero, fondate negli anni ‘80 e ‘90 (circa il 30% per entrambi i decenni). Dopo il 1996, anno di punta nella creazione di imprese, poche imprese nascono nell’area ed è irrisoria la quota di aziende fondate nei primi anni del 2000 1. E’ probabile che l’avvio di nuove attività imprenditoriali negli anni ’80 e ’90 sia connesso alle scelte strategiche delle grandi imprese della moda localizzate sul territorio oppure insediatesi successivamente: infatti a partire dalla fine degli anni ‘80, a causa dell’inasprimento della concorrenza sui mercati internazionali 1 Batazzi, Bortolotti, Simoni (2005) su dati Irpet. 12
  14. 14. Il polo fiorentino della pelle comincia a delinearsi la tendenza, da parte delle imprese leader, ad esternalizzare parte o tutto il ciclo produttivo creando una rete di rapporti di fornitura e subfornitura con altre imprese specializzate in particolari fasi del processo produttivo. 1.4 I prodotti e l’organizzazione della filiera distrettuale Il prodotto del distretto è rappresentato da articoli in pelletteria quali borse (33% della produzione), portafogli (15,3%), cinture (2,4%) ed altri accessori, ma anche calzature ed altri articoli in pelle (valigie, sacche da viaggio, borsoni, borse da lavoro), collocabili nella fascia prezzo/qualità alta (fino al segmento del lusso) o medio-alta (Batazzi, Bortolotti, Simoni, 2005). La rilevanza del polo la si evince analizzando la composizione percentuale degli addetti nella pelletteria italiana: l’area distrettuale fiorentina, come si è visto, occupa il 25% degli addetti del comparto a livello nazionale (Tab. 1.4). Caratteristica fondamentale del prodotto distrettuale è la componente di artigianalità manifatturiera. Per quanto riguarda il ciclo produttivo, possono essere identificate una serie di fasi che portano alla realizzazione del prodotto finito (Tab. 1.5). La prima fase rappresenta lo sviluppo del prodotto, attraverso lo studio del design e la sua progettazione; in questa fase solo le imprese leader e una parte delle piccole imprese in conto proprio utilizzano le postazioni CAD. Il sistema CAD consente di ridurre i costi ed i tempi di progettazione. Si procede, in alcuni casi, alla realizzazione del modello in cartone, oppure si invia il modello via mail ai fustellifici, per la realizzazione delle fustelle. Successivamente si passa alla creazione dei campioni e all’apporto di eventuali modifiche e, infine, alla predisposizione della produzione: inizialmente si procede al taglio dei pellami. Tale fase, che nella maggior parte dei casi è realizzata internamente, assume una rilevanza strategica per alcune aziende del distretto; alcune si avvalgono di attrezzature tradizionali a controllo manuale, come trance a colonna (il più diffuso tra le aziende del distretto), a bandiera (generalmente per nappa o vitello), con pressa, con rotativa, con lama verticale, a ponte o manuali. Sia la trancia a ponte che quella a bandiera richiedono l’applicazione delle fustelle e l’utilizzo del macchinario per il taglio e una piastra per la pressione sulle fustelle. Altre effettuano il taglio manuale, salvo l’impiego di fustelle, soprattutto per il pellame pregiato o per la realizzazione dei campioni. Il sistema di taglio laser, invece, non è diffuso all’interno del distretto, anche se, alcune aziende lo utilizzano per le fasi iniziali di prototipizzazione e campionatura. Tale tecnologia consiste in un movimento di una sorgente laser su perimetri delineati dai sistemi CAD. Le aziende più innovative utilizzano il taglio a getto d’acqua; il tessuto viene tagliato da un getto d’acqua lanciato ad una velocità più veloce del suono. Questo meccanismo consente di velocizzare la fase e di aumentare la precisione nel taglio. Vengono preparati, nel frattempo, anche i componenti, attraverso la spaccatura, scarnitura, timbratura, pressatura, verniciatura, tingitura e molatura. Questa fase viene eseguita con l’ausilio di macchinari tradizionali, anche se vengono usate, soprattutto da parte delle aziende leader, le scarnitici elettroniche e le presse automatiche. La fase di assemblaggio e montaggio dei componenti prevede l’incollaggio attraverso il posizionamento del pellame sui vassoi, il trasporto a mano dei vassoi fino alla macchina, l’incollaggio dei pezzi e infine il trasporto di questi sul banco da lavoro per l’accoppiatura. Per la fase di incollaggio in alcune aziende viene dedicata un’isola di lavoro che utilizza la tecnologia a spruzzo, basata sul sistema di controllo numerico; ciò ha consentito l’eliminazione dei mastici a rullo e, quindi, la velocizzazione di fase. Si utilizzano, inoltre, colle ad acqua che consentono di ottenere un ottimo livello di precisione e un minore impatto ambientale. 13
  15. 15. Studi sui distretti industriali Si realizza poi, la pressatura, la cucitura, l’applicazione degli accessori, la rovesciatura, la tingitura del lattice e la pulitura. Le aziende che hanno parzialmente mantenuto questa fase al proprio interno hanno introdotto, accanto alle cucitrici tradizionali, le macchine da cucire a colonna, a braccio ed elettroniche che permettono di realizzare i particolari specifici del prodotto come il ricamo del logo o altri decori. Si passa poi alla fase di rifinizione del prodotto, attraverso la timbratura, molatura applicazione del lattice, ricottura della vernice e pulitura. Viene successivamente eseguito il controllo, realizzato sia internamente all’azienda che dal committente, per finire con il confezionamento e l’imballaggio del prodotto. Tab. 1.5 - Schema relativo alle fasi del ciclo produttivo della pelletteria decentrate DESIGN, Postazioni CAD presenti in: Gucci, Il Ponte, BMB, Pibra, SAPAF, Lo Sperone PROGETTAZIONE MODELLO IN CARTONE Invio del modello tramite e-mail ai fustellifici, senza la necessità di realizzarlo in cartone (Eventuale) SVILUPPO FUSTELLE CAMPIONATURA In prevalenza tradizionale con trance a colonna, a bandiera o a ponte. Manuale con la sola fustella: TAGLIO Vergnani,BMB per pellami pregiati, Arte della Pelle, Nieri Argenti, SAPAF e Stadium (solo per realizzare i (manuale, con fustella, a colonna, a bandiera, con campioni). pressa, con rotativa, lama verticale, con laser……) Sistemi di taglio laser: BMB (solo per i campioni), Il Ponte (al fine di un controllo diretto) PREPARAZIONE COMPONENTI Impiego di macchinario sostanzialmente di livello tradizionale. Si segnala l’utilizzo di scarnitrici (spaccatura, scarnitura, timbratura, pressatura, elettroniche e presse automatiche: BMB, Gucci, verniciatura, molatura, …..) SAPAF, Arte della Pelle. ASSEMBLAGGIO/MONTAGGIO COMPONENTI Per l’operazione di cucitura, ricorso a macchine da cucire elettroniche da parte della maggior parte delle (incollaggio, pressatura, cucitura, applicazione imprese escluso Stadium, Vergnani e Pibra. accessori, rovesciatura, tingitura, applicazione lattice, molatura, pulitura, …) Per gli incollaggi impiego di un sistema di automazione a CNC da parte di SAPAF. RIFINIZIONE Macchine pneumatiche per la timbratura (fornitori partner di Gucci). Forni per l’essiccazione rapida: (timbratura, molatura, tingitura, applicazione lattice, Gucci e fornitori partner ricottura vernice, pulitura, ….) CONTROLLO ISPEZIONE CONFEZIONAMENTO IMBALLAGGIO PRODOTTO FINITO Fonte: Batazzi, Bortolotti, Simoni (2005). 14
  16. 16. Il polo fiorentino della pelle 1.5 L’articolazione strategica e gli attori distrettuali Nel sistema locale operano imprese leader di grandi dimensioni (Gucci, Ferragamo, Prada, Fendi, etc.) presenti sui mercati finali con prodotti conosciuti in tutto il mondo, grazie alla qualità, design e attenzione ai dettagli, ed altre imprese, sempre finali, con marchi meno conosciuti e dalle dimensioni minori. È poi presente una fitta rete di piccole e medie imprese artigiane, collocate nelle diverse fasi produttive, spesso fornitrici delle imprese finali. Tab. 1.6 – Le maggiori imprese del distretto, 2006 Dipendenti Fatturato (mln €) Gruppi GUCCI LOGISTICA SPA 484 413,2 GUCCI SALVATORE FERRAGAMO ITALIA SPA 684 348,4 FERRAGAMO LUXURY GOODS ITALIA SPA 455 185,1 GUCCI GUCCIO GUCCI SPA 536 90,4 GUCCI IL PONTE PELLETTERIA SPA 46 45,1 BRACCIALINI SRL 138 40,9 MARIELLA BURANI CELINE PRODUCTION SRL n.d. 40,2 LVMH PIGINI SRL 112 27,7 GUCCI TIGER FLEX SRL 134 26,6 GUCCI MARDI SPA 61 23,1 CHRISTIAN DIOR NANNINI SPA 55 17,1 DADOROSA SRL 26 16,8 MARIELLA BURANI ZEFER SPA 10 16,6 ZEGNA e FERRAGAMO A.B. FLORENCE SRL 45 14,9 PAOLETTI SRL 54 14,4 GUCCI B.M.B. SRL n.d. 14,2 WINGS SRL 89 14,0 TACCETTI SRL 62 11,0 IL BISONTE INDUSTRIALE SRL 40 9,2 GORDON SRL 34 8,8 REGAIN 1957 SRL 62 8,6 GUCCI Nota: si veda il riquadro sul gruppo Gucci (par. 1.5.1) per la descrizione dell’attività svolta dalle diverse imprese del gruppo. Fonte: elab. Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali Accanto a queste lavorano infine fornitori specializzati di componenti ed accessori (cinghie, cerniere, etc.) e rivenditori di macchinari per la pelletteria, che offrono anche servizi di assistenza. Sono presenti anche aziende che offrono servizi di consulenza per lo stile e l’organizzazione degli stabilimenti nei settori della pelletteria e calzaturiero. 15
  17. 17. Studi sui distretti industriali Colzi srl: fornitura di macchinari per il settore della pelletteria e assistenza L’azienda nasce a Scandicci nel 1941 specializzandosi nella vendita ed assistenza di macchinari per la pelletteria. In particolare vengono commercializzati macchinari per la produzione di borse, cinture e piccola pelletteria. La prossimità spaziale con le aziende appartenenti al comparto della pelletteria ha permesso a Colzi di seguire le evoluzioni del settore e di adeguarsi alle esigenze produttive di queste ultime, sia in termini di crescita quantitativa, sia in termini di rinnovamento tecnologico delle macchine da taglio, cucitura e montaggio. Negli anni l’azienda è divenuta punto di riferimento per i grandi stilisti fiorentini, annoverando fra i propri clienti griffe della borsetteria e della piccola pelletteria. Attualmente l’azienda si occupa di: • Commercializzazione di macchinari, quali trance per il taglio delle pelli, macchine da cucire classiche o a colonna, per la lavorazione dei bordi e la ripiegatura, per la scartatura e la lucidatura, per il taglio e il rifilo, per la scarnitura, per l’incollaggio, presse e placcatrici, coloratrici, timbratrici, spaccatrici e forni. Accanto a questi distribuisce anche ricambi, accessori, collanti e colori. • Consulenza pre-vendita e assistenza tecnica post vendita. • Assistenza meccanica ed elettronica. Il portafoglio prodotti della Colzi comprende un’ampia gamma di marchi tra cui Atom, Bibo, Bimac, Camoga, Durkopp Adler AG, Fenice, Fortuna Spezialmaschinen GmbH, Intercom, Juki, Omac, Comelz, Sm, Galli e OverMec. La Colzi dispone al proprio interno di un’officina dove si effettuano riparazioni e che offre anche una serie di servizi quali: rettifica piani, pulizia di macchinari, revisioni generali, creazioni pezzi a misura, stecche e cerniere in genere. Nell’ambito delle imprese finali esistono sia grandi griffe che agiscono come global player nel sistema moda, che piccole e medie imprese locali con marchio conosciuto. Queste ultime si caratterizzano per una vocazione spiccatamente artigianale, detengono un know how indispensabile per le imprese del comparto, una forte propensione agli investimenti (anche per far fronte all’esigenze dei propri committenti) e all’aggregazione in strutture consortili. Operano in conto proprio, o più frequentemente, in un sistema misto a marchio proprio e conto terzi. Ad esempio la Nieri Argenti Sas di Scandicci produce borse da donna, cartelle ed articoli di piccola pelletteria a marchio proprio, così come la Pelletteria Il Ponte Spa di Scandicci che produce borse e cartelle con il marchio “The Bridge”; aziende come BMB srl di Scandicci, la Pibra Sas di Firenze e la Sapaf Snc di Scandicci producono invece sia in conto proprio che in conto terzi. Sapaf snc: produzione per conto terzi, anche con marchio proprio L’azienda nasce a Firenze nel 1954 ad opera di Silvano Calistri e della moglie Valdivia per la produzione di borse e accessori in pelle di alta qualità. Successivamente sposteranno la loro sede a Scandicci dove tuttora l’azienda ha la propria sede amministrativa e produttiva. Negli anni ’50 e ’60 la produzione inizia con la realizzazione di prodotti unici e in serie limitate, in particolare borse da sera impreziosite da ricami pregiati e decori in oro. La filosofia aziendale si basa sui criteri dell’unicità e dell’eccellenza qualitativa delle collezioni proposte che spaziano dalla pelletteria femminile, 'core business' dell'azienda, ad una selezionata linea da uomo, quali articoli da viaggio e da lavoro, comprendendo anche piccola pelletteria e accessori. Negli anni ’70 e ’80 l’azienda comincia a rivolgere l’attenzione ai mercati internazionali, in particolare Stati Uniti e Giappone, dove alcune prestigiose catene di negozi iniziano ad 16
  18. 18. Il polo fiorentino della pelle esporre il prodotto Sapaf (tra cui Bloomingdales a New York). A partire dagli anni ’90, per far fronte alla crisi congiunturale del settore, l’azienda decide di produrre su commissione per grandi marchi. Questa scelta strategica ha avuto in seguito ricadute positive per l’azienda in termini di rafforzamento del know how tecnico e di acquisizione di nuove competenze organizzative. Attualmente l’azienda lavora su commissione per rinomate griffe internazionali, produce piccole collezioni per Private Labels e realizza una propria linea a marchio “Sapaf 1954”. Accanto ai membri della famiglia nell’azienda opera anche un team di esperti professionisti costituito da operai specializzati, modellisti, designer e consulenti. L’azienda fin dagli inizi del 2000 ha provveduto a informatizzare il processo produttivo, avvalendosi della tecnologia CAD/CAM per il reparto modelleria e dotandosi di un centro di taglio totalmente automatizzato. Ha inaugurato di recente anche un servizio di personalizzazione del prodotto su specifiche richieste del cliente. Sapaf fin dagli esordi ha puntato sull'alta qualità dei materiali, la cura nei dettagli, i decori preziosi e soprattutto la lavorazione che è stata certificata come esclusivamente made in Italy. L’azienda, che ha ottenuto nel 2004 la certificazione di qualità ISO 9001, è stata una delle prime imprese a conseguire la certificazione per la responsabilità sociale SA 8000 (2003). Attualmente l’azienda è gestita dalla seconda e terza generazione con Andrea Calistri (entrato nell’azienda nel 1976). Proprio per iniziativa di Andrea Calistri ha preso avvio una nuova strategia commerciale che ha coinvolto una decina di aziende toscane del settore e ha condotto alla fondazione, nel 1997, del Consorzio Centopercento Italiano. Il Consorzio è nato con lo scopo di sostenere e promuovere nel mondo il prodotto interamente italiano certificandone l’origine e la qualità tramite un sigillo di garanzia olografico apposto all’interno dei manufatti. Attualmente fanno parte del Consorzio una sessantina di aziende del settore e figurano in qualità di soci sostenitori Carismi e il comune di Pontassieve. La Sapaf comunica la propria offerta partecipando alle principali manifestazioni fieristiche e ad eventi espositivi di livello internazionale organizzati dal Consorzio Centopercento Italiano (Mosca, New York, Londra) e attraverso l’esposizione presso lo showroom aziendale che ha sede a Scandicci. Lo storico marchio fiorentino valica i confini nazionali con le inaugurazioni di due showroom a Mosca e a New York previste nel corso del 2008. In Russia lo showroom Sapaf sarà situato nel centro di Mosca, a due passi dalla Piazza Rossa. Contemporaneamente, a seguito di un accordo di rappresentanza con il mercato Usa, 'Sapaf 1954' approda anche a New York dove già dai primi mesi del 2008 l’azienda sarà impegnata nel lancio della prossima collezione invernale rivolta ad un target americano mirato e selezionato. Le piccole imprese che operano esclusivamente (o prevalentemente) in conto proprio a volte hanno difficoltà nel posizionarsi sui mercati internazionali, a presidiare le fasi a valle e, di conseguenza, a reagire tempestivamente alle evoluzioni del mercato. 1.5.1 Le imprese leader Sono le grandi imprese leader del lusso a guidare i processi di sviluppo del distretto e che hanno saputo, oltre che sviluppare relazioni importanti con il contesto locale, gestire reti lunghe a livello internazionale, soprattutto per le fasi a valle della catena del valore. Attualmente le imprese con un marchio proprio presidiano le fasi più strategiche sia a monte che a valle (progettazione, comunicazione e distribuzione), delegando la produzione alle altre imprese nella 17
  19. 19. Studi sui distretti industriali maggior parte dei casi localizzate nel sistema locale. Queste imprese affiancano il prodotto tradizionale di pelletteria (borse) a vari accessori in pelle e, in alcuni casi, estendono la propria offerta in altri comparti del Sistema moda (es. Gucci); promuovono inoltre l’adozione di nuove tecnologie nelle fasi produttive, il sistema CAD-CAM per la realizzazione del modelli e sistemi innovativi di taglio come quello ad acqua e laser. Gucci Group: leadership internazionale nel Sistema moda La nascita dell’azienda risale al 1921 quando Guccio Gucci, dopo un’esperienza lavorativa a Londra, apre a Firenze un negozio ed un laboratorio specializzato nella produzione di borse, valigie e piccola pelletteria di lusso, di gusto prettamente britannico, affidata alla maestria degli artigiani toscani. Nel corso degli anni ’30 e ’40 il marchio inizia ad affermarsi a livello nazionale con una gamma di prodotti che comprende borse, bauli, guanti, scarpe e cinture e vengono aperte boutique nelle principali città italiane. Nel 1953 muore il fondatore e le redini dell’azienda passano ai figli Aldo, Vasco, Ugo e Rodolfo. La società comincia l’espansione internazionale inaugurando negozi prestigiosi a New York, Londra, Parigi, Palm Beach e Beverly Hills. In questo periodo Gucci diversifica ulteriormente il brand avviando la produzione di foulard, cravatte di seta e abbigliamento in pelle caratterizzata sempre da dettagli decorativi tratti dal mondo dell’equitazione e divenuti poi simboli riconosciuti di Gucci. Alla fine degli anni ’60 nasce il celebre logo della doppia “G” intrecciata che inizia a fare la sua comparsa su cinture, borse e accessori; il mocassino da uomo con il dettaglio del morsetto entra nella collezione permanente dell’Istituto del costume del Metropolitan Museum of Art di New York. Negli anni ’70 prosegue l’espansione commerciale internazionale puntando ai mercati dell’Estremo Oriente con l’apertura di nuovi punti vendita a Hong Kong e Tokyo. Nell'82 la Gucci si trasforma in società per azioni: la guida passa al figlio di Rodolfo, Maurizio, che detiene il 50% delle azioni aziendali. Nell'89 la finanziaria araba Investcorp acquista il 50% delle azioni di proprietà di Aldo e dei suoi discendenti, mentre Maurizio mantiene il restante 50% e la presidenza dell'azienda fino al 1993, anno in cui cede a Investcorp tutto il suo pacchetto azionario. La società opera una riorganizzazione della struttura manageriale e avvia una svolta radicale nel business e nel prodotto. A gestire il rilancio della griffe sono Domenico De Sole e Tom Ford. Il primo, già responsabile di Gucci America dall'84, viene nominato nel 1995 presidente e CEO del gruppo. Tom Ford, stilista di origine statunitense, nel 1994 viene nominato direttore creativo dell'intera produzione, ridisegna l'identità della griffe e, grazie a un rivoluzionario mix di tradizione e innovazione, Gucci ritrova la sua notorietà internazionale. Il brand si conferma così leader nel settore della pelletteria, puntando anche sulle collezioni di abbigliamento uomo-donna. Un passaggio decisivo è quello della quotazione nel 1995, con il collocamento dell'intero capitale azionario sulle piazze finanziarie di New York e Amsterdam (Gucci Group NV). Nel 1999 LVMH acquista il 34% delle azioni del gruppo e nel marzo dello stesso anno Gucci pone in essere un’alleanza strategica con Pinaut-Pringtemps-Redoute (PPR), azienda leader nel retail e nel mercato dei beni di lusso, per la creazione di un polo multimarca nell'industria mondiale del lusso. In questi anni Gucci, sull’onda della crescita economica internazionale e del boom del lusso, avvia una campagna acquisti di griffe rinomate, diventando un’azienda multi-brand e spaziando, quindi, dalla pelletteria all’abbigliamento, dalla gioielleria alla profumeria e ai cosmetici. Dal 2004 il Gruppo PPR assume il controllo di Gucci Group NV. De Sole e Ford lasciano la società e Robert Polet viene nominato Presidente e CEO del Gruppo. Attualmente la direzione creativa è affidata a Frida Giannini, stilista italiana che segna un nuovo percorso di sviluppo della griffe. Il Gruppo, composto da società presenti in numerosi segmenti del mercato del lusso, 18
  20. 20. Il polo fiorentino della pelle presenta un portafoglio prodotti molto variegato: abbigliamento, calzature, borse, cinture, foulard, cravatte, occhiali, gioielli, orologi, profumi. Al fine di ottimizzare la gestione di una realtà così complessa è stata adottata una struttura divisionale articolata in sei aree di prodotto: abbigliamento, calzature, borse e accessori, profumi, orologi, gioielli. Attualmente operano, nei diversi settori, le seguenti società acquisite a partire dal 1999: - Alexander Mc Queen: produce abbigliamento pret à porter uomo/donna, calzature, borse, occhiali da sole (prodotti e distribuiti dal Gruppo Safilo) e profumi. L’azienda possiede propri punti vendita a Milano, New York e Londra e una rete di grossisti in Europa, America e Asia. - Balenciaga: azienda fondata da Christobal Balenciaga nel 1918 in Spagna, commercializza abbigliamento pret à porter per donna e uomo, calzature, profumi e accessori. - Bottega Veneta: azienda italiana specializzata nella realizzazione di abbigliamento uomo/donna, propone anche articoli da viaggio e complementi d’arredo in pelle, accessori, gioielleria. Il brand si posiziona nel segmento del super lusso e si caratterizza per una forte strategia espansiva del retail negli ultimi anni (Giappone e paesi asiatici, Medio oriente, Stati Uniti, Europa dell’Est). - Stella Mc Cartney: società in joint venture con il Gruppo per la realizzazione di abbigliamento da donna pret à porter, calzature e accessori. Per il 2008 è previsto il lancio della prima collezione di lingerie in collaborazione con Bendon, tra i leader mondiali dell’intimo griffato. Di recente ha firmato un accordo di licenza con Luxottica per la produzione di occhiali da sole. - Yves Saint Laurent: produzione di articoli di alta moda, quali abbigliamento uomo e donna, accessori, calzature, occhiali e prodotti di bellezza. - Sergio Rossi: calzature uomo/donna e accessori in pelle. Inoltre nei settori profumeria orologeria e gioielleria: - YSL Beautè: specializzata nella realizzazione di fragranze per Yves Saint Laurent, Roger&Gallet, Oscar de la Renta, Boucheron e altri brand del gruppo. - Gucci Group Watches (Bedat & co, Boucheron, Gucci, Yves Saint Laurent). - Boucheron: marchio storico della gioielleria propone anche articoli di profumeria e orologi. Fanno parte del Gruppo le società operative per la gestione del marchio (Guccio Gucci spa), per la produzione (Gucci Logistica spa) e per il controllo della rete distributiva in Italia (Luxury Goods Italia spa). Il Gruppo controlla anche due concerie, Caravel Pelli Pregiate e Blutonic, situate nel distretto di Santa Croce sull’Arno e quattro calzaturifici dislocati nell’area fiorentina: Pigini, Tiger Flex, Paoletti e Regain 1957. Considerando il mercato di riferimento, il 42,1% del fatturato è realizzato in Europa, il 20% in America del Nord, il 17% in Asia, il 16,3% in Giappone e il restante 4,6% nel resto dei mercati di sbocco. Il modello produttivo è fortemente decentralizzato: le fasi di ideazione, design e sviluppo del prodotto vengono realizzate all’interno dell’azienda per tutti i brand del gruppo: le fasi successive del ciclo produttivo vengono in parte o del tutto esternalizzate in base ai prodotti. Per quanto riguarda la filiera della pelletteria (core business dell’azienda) la produzione è affidata in outsourcing a fornitori localizzati in Toscana nell’area fiorentina, dove si è costituita, nel tempo, una rete gerarchizzata di subfornitura a vari livelli (fornitori partners di primo livello che lavorano in esclusiva, fornitori integrati e fornitori di mercato). Indipendentemente dal tipo di fornitore il committente impone a tutti i metodi di lavoro, le specifiche dei prodotti e delle lavorazioni. Con riferimento al sistema di distribuzione, il gruppo propone i suoi prodotti attraverso un’articolata rete di punti vendita diretti (circa 450 i monomarca in tutto il mondo) ai quali si affiancano franchisee autorizzati rigidamente selezionati, department store di fascia alta, 19
  21. 21. Studi sui distretti industriali punti vendita multimarca, negozi duty free. I punti vendita sono situati nelle maggiori città del mondo (tra cui Londra, New York, Tokyo, Parigi, Hong Kong, Bombay, Singapore, Dubai, Seul, Taipei, Osaka, Kuwait City, Edimburgh, Istanbul, Bangkok, Atene). Nel 2006 è stato inaugurato a Tokyo un megastore di 8 piani interamente dedicato ai prodotti Gucci e recentemente il Gruppo ha aperto il primo monomarca in India a Bombay e uno dei più grandi flagship store al mondo sulla Fifth Evenue a New York. Il Gruppo ha investito molte risorse per mantenere e ampliare le posizioni di mercato razionalizzando il processo logistico: ha costituito, infatti, a partire dal 2003, un polo logistico in Svizzera, zona considerata nevralgica per la posizione geografica e quindi la vicinanza ai principali mercati di sbocco aziendali. Gucci considera il tessuto produttivo locale una risorsa strategica per il proprio modello di business “decentralizzato”: le elevate competenze artigiane sedimentate nel tempo e il vantaggio di immagine acquisito a livello internazionale sono i fattori su cui si focalizzano le strategie competitive del Gruppo. I leader sono sia di origine endogena al distretto (ad esempio Gucci, Ferragamo, The Bridge), che provenienti dall’esterno (LVMH, Mariella Burani Fashion Group, etc.). Nel primo caso le imprese emergono dalla storia del distretto come attori di spicco, andando ad occupare gradualmente il ruolo di interfaccia tra il sistema locale ed i mercati di sbocco; nel secondo caso si assiste all’entrata di imprese già di grandi dimensioni ed operanti su scala transnazionale (CCIAA di Firenze, 2005). Accanto ad alcune note griffe di origine locale si sono, infatti, successivamente insediati nell’area altri rinomati marchi della moda, sia attraverso acquisizioni di medie aziende locali (è il caso del gruppo LVMH con Pucci oppure di Mariella Burani Fashion Group con Braccialini e Dadorosa/Gherardini), che aprendo propri impianti di produzione (Tods, D&G), o ricorrendo ad accordi contrattuali con imprese locali quali fornitori principali delle loro produzioni di pelletteria (come nel caso di Burberrys o Donna Karan). Prada, altra nota griffe che opera nel settore delle calzature, degli articoli di pelletteria e dell’abbigliamento di lusso, beneficia anch’essa delle competenze artigianali presenti nell’area fiorentina e aretina, dove il gruppo ha insediato alcune unità produttive e logistiche intorno a cui gravitano importanti commesse di lavoro. Braccialini srl: il brand del “lusso accessibile” L’azienda nasce nel 1954 come laboratorio artigianale di pelletteria ad opera di Roberto e Carla Braccialini. Nel decennio successivo si impone per il suo originale stile creativo e la realizzazione delle prime borse in paglia con rifiniture in pelle e ornamenti con fiori e ricami a colori vivaci; negli anni la creatività della maison sperimenta anche altri materiali pregiati oltre alla pelle come velluto, broccato, sete etc.. Negli anni ’80 conosce una nuova fase di espansione non solo in Italia ma anche in Germania, Giappone e Stati Uniti. Dall’ottobre del 2000 la Braccialini è entrata a far parte di Mariella Burani Fashion Group, un vero e proprio polo del lusso. Braccialini è controllata direttamente dalla holding Antichi Pellettieri spa, divisione pelletteria di Mbfg. Nel corso del 2007 Braccialini ha acquisito l’azienda Dadorosa, con sede a Firenze, che detiene la licenza mondiale per la produzione e distribuzione di tutte le categorie merceologiche del famoso marchio fiorentino “Gherardini”. L’acquisizione di Dadorosa per Braccialini risponde all’obiettivo di focalizzarsi “su segmenti a più alta crescita come borse e accessori e nei mercati emergenti tra cui l’Estremo Oriente dove il marchio Gheradini è particolarmente apprezzato”. Molto ampia la gamma dell’offerta di Braccialini che comprende borse, piccola pelletteria, scarpe, accessori, cinture, bigiotteria e inoltre profumi, occhiali, ombrelli, foulard, collezioni 20
  22. 22. Il polo fiorentino della pelle intimo e linea mare. La produzione si articola in marchi propri (Braccialini, Tua by Braccialini e Gherardini) e in licenza (tra cui Mariella Burani, Vivienne Westwood, Looney Tunes - Warner Bros, Amazon Life). Borse e accessori vengono studiati all’interno dell’azienda da un team di designer e modellisti coordinati da Carla Braccialini e dal figlio Massimo, mentre per le produzioni su licenza la maison si avvale anche degli stilisti delle case licenzianti. L’azienda persegue una strategia di brand extension che l’ha portata negli ultimi anni a siglare una serie di accordi di licenza per diversificare il portafoglio prodotti. Tra questi figurano gli accordi stipulati con la vicentina Facco Corporation per la realizzazione della linea Braccialini Jewellery, oltre alle licenze per gli ombrelli con Aqueodesign, gli occhiali con Vecellio, i foulard, il beachwear e l’underwear con l’azienda tessile comasca Frangi e i profumi con Schiapparelli Pikenz. Inoltre, per potenziare la propria presenza anche nel settore delle calzature, Braccialini ha recentemente siglato un accordo con Andrea Pfister (anch’essa di Antichi Pellettieri) per la produzione e distribuzione di calzature a partire dalla stagione invernale 2008-2009. Il 65% della produzione è destinato all’export: Europa, Estremo e Medio Oriente sono i principali mercati di sbocco (“sui mercati esteri è da evidenziare il buon andamento soprattutto nei paesi dell’area europea in particolare Russia e paesi limitrofi”, Relazione al bilancio d’esercizio 2006). Per quanto riguarda la politica distributiva negli ultimi anni Braccialini ha potenziato, in Italia e all’estero, i canali di vendita diretta con l’apertura di negozi monomarca (sono attualmente 25 tra cui Milano, Firenze, Treviso, Riccione, Parigi, Tokyo, Shanghai, Dubai e Mosca) e implementato la rete di punti vendita in franchising. La strategia distributiva della griffe prevede l’incremento della presenza commerciale nei mercati più promettenti attraverso l’apertura di altri negozi, sia in gestione diretta che in franchising, in Grecia, Russia, Turchia, Qatar, Kuwait, Dubai. Come si è visto, oltre a Braccialini, anche un altro marchio storico della pelletteria fiorentina, Gherardini, è entrato recentemente nell’orbita di un grande player della moda (Mariella Burani Fashion Group). La Gherardini, azienda fondata nel 1885, è riuscita ad affermarsi grazie al carattere innovativo delle sue creazioni unito alla ricercatezza e alla cura dei dettagli. Fin dagli anni ’50 la griffe si caratterizza per la proposta di articoli di pelletteria (borse, valigie e portafogli) e anche di una linea di impermeabili, ombrelli, cravatte e foulard. Nel 2000 l’azienda, acquisita in precedenza da una società giapponese, torna in mani italiane con Dadorosa che rilancia il marchio e potenzia la rete commerciale. In Italia Dadorosa gestisce negozi monomarca Gherardini a Milano, Firenze e Roma e inoltre vanta anche una presenza di rilievo sul mercato giapponese con tre boutique e una quarantina di corner. Il principale mercato di sbocco della griffe è il Giappone seguito dal mercato italiano. Nel distretto è presente anche un altro importante gruppo del lusso d’oltralpe, Christian Dior che, tramite Christian Dior Italia, detiene una partecipazione del 50% nella Mardi spa, azienda di Scandicci attiva nella produzione e vendita di articoli di pelletteria. La società risulta fornitrice in esclusiva di Christian Dior Couture. Nell’ambito delle piccole e medie imprese locali compare anche la Nannini spa, nota azienda di pelletteria toscana che si caratterizza per l’adozione di strategie differenti rispetto al contesto distrettuale. Diversamente da altre aziende del polo fiorentino, la Nannini non ha mantenuto un forte radicamento con il tessuto artigiano locale allargando invece la propria rete di fornitura su scala più ampia. 21

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