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Agenda     1      O conceito: geração de valor com a gestão por processos             •     Abordagens usuais e a necessid...
Agenda     1      O conceito: geração de valor com a gestão por processos             • Abordagens usuais e a necessidade ...
A onda atual de BPM une conceitos que vão da  estratégia à automação de processos de negócio       Fonte: Paul Harmon, BPT...
A adoção de BPM é cada  vez maior...ELO Group © 2011           5
... e vista como prioridade para muitos!ELO Group © 2011                              6
Nós somos apaixonados por BPM!ELO Group © 2011                 7
Nós, profissionais de BPM,conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da       gestão por processos!  ...
... como as demais pessoas em  nossas organizações (nossos  clientes!) enxergam a gestão         por processos? Qual feedb...
NAO AGUENTO MAIS...ELO Group © 2011                         10
Exemplos de Feedback   •    “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos        atualizados?”   •    “Isso não é prioridad...
“Ah não. Mais uma iniciativa de           gestão”
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Algumas iniciativas de BPM nãoestão sendo bem sucedidas, e is...
BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?ELO Group © 2011               14
Caso 1      •    “A iniciativa estratégica definida pela           nossa direção é implantar BPM até o           final de ...
Caso 2      •    “Nossa prioridade é mapear e           redesenhar todos os processos da           empresa em até 2 anos”E...
BPM é meio para o fim       Fonte: Leonardo ConsultingELO Group © 2011                    17
O que é o fim?     •    Redução de custos e aumento de produtividade     •    Maior agilidade nas interfaces entre áreas  ...
O foco da aplicação de BPM deve              evoluir para a transformação da           organização a partir da implementaç...
A mudança de paradigma!                       - MENOS ESFORÇO   + MAIS ESFORÇO                                            ...
Agenda     1      O conceito: geração de valor com a gestão por processos             • Abordagens usuais e a necessidade ...
Como então criar                   valor com BPM?ELO Group © 2011                      22
Melhorando um processoELO Group © 2011             23
A Filosofia de Ganhos e Melhorias         Tempo       de execução                                Controles                ...
Melhorando um processo                       GANHOS                      MELHORIASELO Group © 2011                  25
Melhorias somente fazem sentido   quando habilitam ganhos!
GANHOSVALOR =          INVESTIMENTO         CUSTOS E              PARA       +     DESPESAS            MELHORIA         CO...
Caso 3      •    Processo de Contratação de Serviços      •    Objetivos do projeto: reduzir lead time de           contra...
Caso 3    Redução de homens-hora    Redução do tempo        com retrabalhos      total da contratação                     ...
Caso 3                    DE               GANHO                   PARA           R$562.500,00       Redução de homens-hor...
Return on Process Investment (ROI)*      ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00 = 130%                     225000,00    ...
Mas nem todo ganho trará valorfinanceiro direto para a empresa!
Valor para empresa vs Valor para o    cliente                   Pensar “de dentro para fora”               CADEIA DE VALOR...
CO-CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da  criação de valor ao longo do            processo
Valor a partir da visão do cliente      •    Os processos geram valor quando o cliente           interage com o processo e...
Melhorando um processo com foco em    agregar maior valor para o cliente   Car Repair Process: First Visit                ...
Exemplos do que pode ser valor para    o cliente                   Determinantes da qualidade                   Confiabili...
Valor para outros stakeholders      •    Funcionários:            – Ex: Melhores condições de trabalho, maior             ...
Estimando o valor a ser gerado           Business Case:     Uma ferramenta de apoio à       tomada de decisão sobre      u...
Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Ideia ouNecessidade                    ...
Agenda     1      O conceito: geração de valor com a gestão por processos             • Abordagens usuais e a necessidade ...
Como decidimos em quais projetos                   de processo investir?ELO Group © 2011                                  ...
Como priorizamos projetos de    processo HOJE                   Priorização a partir das melhorias                    poss...
Como DEVEMOS priorizar projetos de    processo                     Priorização a partir dos ganhos esperados, e           ...
Onde realmente queremos chegar?GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processoELO Group © 2011                     ...
Onde vamos então investir nosso                    tempo com BPM? Quais projetos de                   processo apresentam ...
Do projeto ao portfólio: pensando umaESTRATÉGIA para geração de valor com BPM     • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em term...
Estruturando um portfólio de projetos de processo     •    O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o  ...
Algumas questões relevantes      •    Quantos % dos projetos do portfolio corporativo           envolverão uma frente ou p...
Estruturando um portfólio de projetos de processoELO Group © 2011                            50
Agenda     1      O conceito: geração de valor com a gestão por processos             • Abordagens usuais e a necessidade ...
Como organizamos então as  atividades da gestão por processos para dar foco nageração contínua de valor?
Execução dos  Projetos de ProcessosELO Group © 2011          53
ESTRATÉGIA CORPORATIVA                                              •   Problemas complexos                               ...
Detlhando o conceito: Melhoria vsInovação                                    Fonte: Rosemann, 2010ELO Group © 2011        ...
Gestão do   Dia-a-DiaELO Group © 2011   56
ESTRATÉGIA CORPORATIVA            •   Problemas pontuais            •   Poucos atores envolvidos            •   Abordagens...
Detalhando o conceito: Melhoria vsInovação                   Tipo de Transformação   Impacto da Mudança             Ação d...
Estratégia de         Melhoria e Inovação           OragnizacionalELO Group © 2011               59
ESTRATÉGIA CORPORATIVA                     PROJETOS E                                                    ESTRATÉGIA       ...
ESTRATÉGIA CORPORATIVA                                PROJETOS E                                                     ESTRA...
ESTRATÉGIA CORPORATIVA                                PROJETOS E                                                     ESTRA...
Governança e MaturidadeELO Group © 2011                63
ESTRATÉGIA CORPORATIVA                                PROJETOS E                                                          ...
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Em síntese...A gestão por processos deve serentendida como um processo...
... que agrega valor ao  promover melhoria e inovaçãoorganizacional de forma continuada
Agenda     1      O conceito: geração de valor com a gestão por processos             •     Abordagens usuais e a necessid...
Como identificar na sua empresa boas práticas para    promover a melhoria e inovação organizacional?                      ...
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA                                        HA: DESATAR                                        RI: TR...
Desenhe os seus próprios processos                                                     de Gestão por Processos !          ...
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  1. 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Definindo, mensurando e comunicando o VALOR gerado pelas ações de BPM Leandro Jesus André Macieira
  2. 2. Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 2
  3. 3. Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 3
  4. 4. A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009ELO Group © 2011 4
  5. 5. A adoção de BPM é cada vez maior...ELO Group © 2011 5
  6. 6. ... e vista como prioridade para muitos!ELO Group © 2011 6
  7. 7. Nós somos apaixonados por BPM!ELO Group © 2011 7
  8. 8. Nós, profissionais de BPM,conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  9. 9. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  10. 10. NAO AGUENTO MAIS...ELO Group © 2011 10
  11. 11. Exemplos de Feedback • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”ELO Group © 2011 11
  12. 12. “Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”
  13. 13. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Algumas iniciativas de BPM nãoestão sendo bem sucedidas, e isso está sendo ignorado!
  14. 14. BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?ELO Group © 2011 14
  15. 15. Caso 1 • “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”ELO Group © 2011 15
  16. 16. Caso 2 • “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”ELO Group © 2011 16
  17. 17. BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo ConsultingELO Group © 2011 17
  18. 18. O que é o fim? • Redução de custos e aumento de produtividade • Maior agilidade nas interfaces entre áreas • Aumento de qualidade de produtos e serviços • Maior satisfação dos clientes • Maior conhecimento sobre a operação • Maior controle e visibilidade gerencial • Conformidade com regulações • Desenvolvimento de clima organizacional • Flexibilidade para mudança e inovação na organização • Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)ELO Group © 2011 18
  19. 19. O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de mudanças que agreguem VALOR.ELO Group © 2011 19
  20. 20. A mudança de paradigma! - MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO TRANSFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO: GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de descrever Como uma organização Paradigma de juntar as funciona Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕESELO Group © 2011 20
  21. 21. Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 21
  22. 22. Como então criar valor com BPM?ELO Group © 2011 22
  23. 23. Melhorando um processoELO Group © 2011 23
  24. 24. A Filosofia de Ganhos e Melhorias Tempo de execução Controles Confiabilidade Interfaces Pessoas Sistemas IM elhoriasG Rotina Custos Regras e Políticas Satisfação Infraestrutura de Clientes anhos Mitigação de riscosELO Group © 2011 24
  25. 25. Melhorando um processo GANHOS MELHORIASELO Group © 2011 25
  26. 26. Melhorias somente fazem sentido quando habilitam ganhos!
  27. 27. GANHOSVALOR = INVESTIMENTO CUSTOS E PARA + DESPESAS MELHORIA COM MELHORIA
  28. 28. Caso 3 • Processo de Contratação de Serviços • Objetivos do projeto: reduzir lead time de contratação e quantidade de retrabalhoELO Group © 2011 28
  29. 29. Caso 3 Redução de homens-hora Redução do tempo com retrabalhos total da contratação Capacitação dos Novos limites de funcionários no Automação do novo sistema alçada para workflow aprovaçãoELO Group © 2011 29
  30. 30. Caso 3 DE GANHO PARA R$562.500,00 Redução de homens-hora R$28.125,00 com retrabalho 60 dias Redução tempo médio de 18 dias contratação DE CUSTO PARA - Manutenção anual do R$15.000,00 sistema DE INVESTIMENTO PARA N/A Despesas com Consultoria e R$225.000,00 Implantação SWELO Group © 2011 30
  31. 31. Return on Process Investment (ROI)* ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00 = 130% 225000,00 *Considerando apenas ganho financeiroELO Group © 2011 31
  32. 32. Mas nem todo ganho trará valorfinanceiro direto para a empresa!
  33. 33. Valor para empresa vs Valor para o cliente Pensar “de dentro para fora” CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar “de fora para dentro”ELO Group © 2011 33
  34. 34. CO-CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo
  35. 35. Valor a partir da visão do cliente • Os processos geram valor quando o cliente interage com o processo e, em última instância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante” • Focar em medir o que é relevante do ponto de vista do cliente!ELO Group © 2011 35
  36. 36. Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente Car Repair Process: First Visit 25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min. 1. Search 4. Queue Customer for 2. Book 3. Drive to & discuss 5. Wait for loaner 6. repairs facility Authroize repairer problem Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call Service call repairs for Loaner customer Dept. 5 min. 5 min. 5 min. 6. 7. Repair 3. Check in Diagnose Estimate Shop problem 10 min. 20 min 10 min. = value = waste Provide 4. Car to Loaner store Garage Consumer Provider 5 min. 5 min. Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch Value-creating time: 58 min. 35 min. store car Value/total time: 28% 16% 5 min. 5 min. Fonte: BPTrends AssociatesELO Group © 2011 36
  37. 37. Exemplos do que pode ser valor para o cliente Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis Fonte: Parasuraman et al(1985)ELO Group © 2011 37
  38. 38. Valor para outros stakeholders • Funcionários: – Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida • Gestores: – Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão • Parceiros e Fornecedores: – Ex: Menores custos de negociação e contrataçãoELO Group © 2011 38
  39. 39. Estimando o valor a ser gerado Business Case: Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos.ELO Group © 2011 39
  40. 40. Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Ideia ouNecessidade Novo processo implementado BC 1 BC 2 Na priorização Ao término do Ao término da Após do projeto Redesenho implantação implantação (estimativa (estimativa (apuração do (confirmação do preliminar) refinada) valor) valor gerado)ELO Group © 2011 40
  41. 41. Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 41
  42. 42. Como decidimos em quais projetos de processo investir?ELO Group © 2011 42
  43. 43. Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhosELO Group © 2011 43
  44. 44. Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitamELO Group © 2011 44
  45. 45. Onde realmente queremos chegar?GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processoELO Group © 2011 45
  46. 46. Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?ELO Group © 2011 46
  47. 47. Do projeto ao portfólio: pensando umaESTRATÉGIA para geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? • Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?ELO Group © 2011 47
  48. 48. Estruturando um portfólio de projetos de processo • O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os projetos de processos da organização em uma visão consolidada. Foco Primário Alto F D E T C G W Z I K A N H P U V X B J Y M R Q L O Baixo Ruim Bom 0 Desempenho do Processo 4 Fonte: Rosemann, 2009ELO Group © 2011 48
  49. 49. Algumas questões relevantes • Quantos % dos projetos do portfolio corporativo envolverão uma frente ou projeto de processos? • O valor gerado pela frente ou projeto de processos será direto ou indireto? • Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?ELO Group © 2011 49
  50. 50. Estruturando um portfólio de projetos de processoELO Group © 2011 50
  51. 51. Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 51
  52. 52. Como organizamos então as atividades da gestão por processos para dar foco nageração contínua de valor?
  53. 53. Execução dos Projetos de ProcessosELO Group © 2011 53
  54. 54. ESTRATÉGIA CORPORATIVA • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 54
  55. 55. Detlhando o conceito: Melhoria vsInovação Fonte: Rosemann, 2010ELO Group © 2011 55
  56. 56. Gestão do Dia-a-DiaELO Group © 2011 56
  57. 57. ESTRATÉGIA CORPORATIVA • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Melhoria Contínua Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 57
  58. 58. Detalhando o conceito: Melhoria vsInovação Tipo de Transformação Impacto da Mudança Ação de Melhoria Contínua 10% Projeto de Melhoria 30% Organizacional Projeto de Inovação 100% OrganizacionalELO Group © 2011 58
  59. 59. Estratégia de Melhoria e Inovação OragnizacionalELO Group © 2011 59
  60. 60. ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo PROCESSOS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 60
  61. 61. ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS NOVAS OPERACIONAIS DEMANDAS GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Melhoria Contínua Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 61
  62. 62. ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS OPERACIONAIS DEMANDAS EXECUÇÃO DOS GESTÃO DO DIA-A-DIA PROJETOS DE PROCESSOS Performance Performance Melhoria e Melhoria Inovação Contínua Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 62
  63. 63. Governança e MaturidadeELO Group © 2011 63
  64. 64. ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS OPERACIONAIS DEMANDAS Governança & EXECUÇÃO DOS GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS Performance Performance Melhoria e Melhoria Inovação Contínua Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 64
  65. 65. ELO Group © 2011 65
  66. 66. Em síntese...A gestão por processos deve serentendida como um processo...
  67. 67. ... que agrega valor ao promover melhoria e inovaçãoorganizacional de forma continuada
  68. 68. Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 68
  69. 69. Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional? INNOVATION MANAGEMENT RISK MANAGEMENT LEAN “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”PROJECT MANAGEMENT OCEANO AZUL SIX SIGMACO-CRIAÇÃO CUSTEIO ABC GESTÃO ESTRATÉGICA BPM SERVICE ENGINEERING
  70. 70. SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本 武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos
  71. 71. Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos ! Kanban Dashboards Value Stream Roadmap Map Análise de InvestimentoGestão por Processos – O Caminho para a MudançaExecução de Projetos de Processos Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida Validação da Visão de Futuro Priorização e Pactuação de Aprovação do Plano de Patrocinador Implementação do novo processo Processo/ Melhorias Dono do VALIDAR Visão de PRIORIZAR Melhorias APROVAR Plano de Futuro do processo propostas segundo os Implementação do Novo critérios pré- Validação do novo processo Processo estabelecidos (fluxograma, manual e indicadores) Validação de Melhorias, Ganhos, Construção da Visão de Futuro Resultados Esperados e Riscos Gestor do Processo APROVAR fluxograma PRIORIZAR Melhorias VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de CORRIGIR distorções e informações VALIDAR Agenda de propostas segundo os manual do processo, controle, período de na execução do novo provenientes da Melhorias, Memória de APROVAR Plano de VALIDAR Visão de critérios pré- coletando informações operação assistida e processo de acordo com CONSTRUIR Visão de mensuração da situação Cálculo de Resultados Implementação do Novo Futuro do processo INTERFACE: Disseminar Cultura estabelecidos para a preparação da período de vigência do INTERFACE: Disseminar Cultura o planejado Futuro do processo com atual do processo Esperados e Listagem Processo e Resultados de BPM (output) implementação novo processo e Resultados de BPM (output) foco em melhorias e de Apontamentos de resultados esperados Risco INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de Mapeamento e Mensuração da Executor do BPM (output) Situação Atual Análise de Oportunidades de Melhoria CORRIGIR distorções Processo VALIDAR Agenda de EXECUTAR ações CONSTRUIR Visão de Melhorias, Memória de PRIORIZAR Melhorias na execução do novo FORNECER VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de previstas no Plano de Futuro do processo com ESTIMAR custo para Cálculo de Resultados propostas segundo os processo de acordo com informações sobre a manual do processo, controle, período de Implementação de foco em melhorias e DEBATER implementação das Esperados e Listagem critérios pré- o planejado execução do processo coletando informações operação assistida e Melhorias conforme resultados esperados oportunidades de oportunidades de de Apontamentos de estabelecidos para mapeamento e para a preparação da período de vigência do prazos estabelecidos melhoria do(s) melhoria e informações Risco mensuração da situação processo(s) implementação novo processo da performance futura atual do(s) processo(s) INTERFACE: CONDUZIR reunião de CONDUZIR reunião de Consultor de Processos Detalhar ANALISAR os riscos CONDUZIR priorização construção da Visão de ANALISAR CONDUZIR debate de encerramento do projeto Planejamento e existentes no processo, das Melhorias propostas Futuro definindo o CONDUZIR reunião de oportunidades de oportunidades de APURAR indicadores de processos com Orçamento do registrando-os na apresentando os escopo do processo mapeamento e melhoria do(s) melhoria do(s) de controle e resultados todos os envolvidos no Projeto de Listagem de resultados esperados ELABORAR Plano de junto aos participantes CONSOLIDAR mensuração da situação processo(s) conforme processo(s) CONSOLIDAR Agenda do novo processo projeto Processos (input) Apontamentos de Risco com a implementação ELABORAR redesenho Implementação do Novo informações obtidas na atual, documentando as Visão de Futuro definida de Melhorias, Memória Para elaboração do avaliando sua execução das oportunidades de e manual do processo Processo reunião de construção informações obtidas CONSOLIDAR de Cálculo de redesenho e manual do corresponde ao REALIZAR reunião de melhoria identificadas de acordo com ACOMPANHAR da Visão de Futuro nas fluxograma e Resultados Esperados e processo pode ser APOIAR execução das planejado abertura do Projeto de APOIAR estimativa de oportunidades de execução das ações ferramentas mensuração da situação REALIZAR visita de CALCULAR ganhos Radar de Melhorias no necessário o envolvimento ações previstas no APURAR primeiros Processos com todos os VALIDAR com custo para melhoria priorizadas para implementação do correpondentes atual do processo com benchmarking conforme esperados do(s) Portal de Processos dos executores do processo Plano de ganhos obtidos com a envolvidos, responsáveis a implementação das REGISTRAR notas e DETALHAR demandas novo processo, foco em diagnóstico necessidade identificada processo(s) a partir da ou até mesmo das áreas de Implementação de ACOMPANHAR implementação do novo principalmente os REGISTRAR estratégias para oportunidades de considerações sobre as de recursos a serem atualizando o Plano de na análise das comparação entre a suporte e interface. Neste momento, o Consultor de Processos Melhorias execução do novo processo Gestores dos Processos DOCUMENTAR oportunidades de quantificação de ganhos melhoria e informações Melhorias propostas na desenvolvidas para a Implementação oportunidades de performance esperada e negocia com as áreas de suporte e de processo por oportunidades de melhoria obtidas na e resultado esperado da performance futura Agenda de Melhorias INTERFACE: implementação do novo melhoria atual interface os recursos e prazos para observação presencial melhoria e resultados reunião de mapeamento do(s) processo(s) atualizando o Radar de Disseminar Cultura e processo junto as áreas execução das demandas necessárias a avaliando se INTERFACE: Disseminar Cultura esperados da situação atual na Melhorias Resultados de BPM responsáveis INTERFACE: Disseminar Cultura implementação do novo processo corresponde ao e Resultados de BPM (output) Agenda de Melhorias (output) e Resultados de BPM (output) planejado Áreas de Interface Não se faz necessário Executores dos Não se faz necessário Não se faz necessário Não se faz necessário Processos de envolver Áreas de Suporte e (Gestores / É importante que o Consultor envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e Interface) de Processos estude todos os nem Áreas de Interface O Consultor de Processos deve nem Áreas de Suporte nem Áreas de Suporte ESTIMAR custo para nem Áreas de Suporte EXECUTAR ações materiais já existentes acerca preparar material preliminar para implementação das previstas no Plano de do processo (Ex. rel. de realização da reunião de FORNECER oportunidades de Implementação de auditoria, fluxogramas antigos, CONSTRUIR Visão de entendimento e mapeamento (Ex. informações sobre a DEBATER melhoria e informações APOIAR priorização de Melhorias conforme etc) Futuro do processo com lista de perguntas, fluxograma execução do processo oportunidades de da performance futura Melhorias propostas prazos estabelecidos foco em melhorias e rascunho, etc.) para mapeamento e melhoria do(s) do(s) processo(s) segundo os critérios pré- resultados esperados mensuração da situação processo(s) estabelecidos atualContabilidade, ESTIMAR custo para Suporte (Ti, Financeiro) FORNECER EXECUTAR ações Auditoria, DEBATER implementação das Áreas de Riscos e CONSTRUIR Visão de informações sobre a APOIAR priorização de previstas no Plano de Futuro do processo com execução do processo oportunidades de oportunidades de A participação da área de Melhorias propostas Implementação de foco em melhorias e para mapeamento e melhoria do(s) melhoria e informações TI é obrigatória caso haja segundo os critérios pré- Melhorias conforme resultados esperados mensuração da situação processo(s) da performance futura alguma melhoria que a estabelecidos prazos estabelecidos atual do(s) processo(s) envolva. Bechmarking Risk Analsys CEP Analsys ELO Group © 2011 71
  72. 72. ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL BSC_ Execução Gestão de Gestão de Da Estratégia Projetos Portfolio Stage Gate BELTs Governança & EXECUÇÃO DOS GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS Performance Management Roadmap DMAIC Lean PDCA Análise de Investimento Monitoração de Riscos Análise de Riscos Bechmarking Kaizen Social Networks Kanban Dashboards PROCESSOS EM AÇÃOELO Group © 2011 72
  73. 73. Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 73

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