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Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação

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Apresentação utilizada no Webinar "Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação", transmitido em 17/10/17.

Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/corporate-venture-como-as-grandes-empresas-estao-colaborando-com-as-startups-para-aumentar-sua-capacidade-de-inovacao/

Atualmente, grandes empresas buscam formas mais rápidas e menos custosas de inovar. Um caminho que vem crescendo cada vez mais é a busca da inovação via relacionamento com startups: o Corporate Venturing. Sabemos que unir esses dois mundos é bastante desafiador, gerando receios e desafios para as grandes empresas. Assim, gostaríamos de compartilhar neste webinar o que aprendemos ao longo do tempo em que adotamos essa prática.

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Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação

  1. 1. CORPORATE VENTURE Como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação. Raphael Gonçalves / 17.10.2017
  2. 2. QUAL A MAIOR AMEAÇA A UMA GRANDE EMPRESA HOJE?
  3. 3. DISRUPÇÃODISRUPÇÃO Clayton Christensen, Professor da Harvard Business School. “ Uma inovação disruptiva é aquela que cria novos mercados e redes de valor e, eventualmente, causa disrupção em mercados já estabelecidos, substituindo os líderes, os produtos e as alianças.” “ Uma inovação disruptiva é aquela que cria novos mercados e redes de valor e, eventualmente, causa disrupção em mercados já estabelecidos, substituindo os líderes, os produtos e as alianças.”
  4. 4. DE ONDE VEM ISSO?
  5. 5. PROFUNDA TRANSFORMAÇÃO NOS MODELOS DE NEGÓCIO Consumidores CONECTADOS e EMPODERADOS NOVOS COMPORTAMENTOS TECNOLOGIAS TRANSFORMADORAS
  6. 6. Tesla Model 2008 Waymo 2016 Ehang 184 2017 Ford T 1908 EM UMA VELOCIDADE CADA VEZ MAIOR 100 anos 8 anos
  7. 7. CRESCIMENTO ECRESCIMENTO E VALORIZAÇÃOVALORIZAÇÃO DAS STARTUPSDAS STARTUPS
  8. 8. 2 4 6 8 10 20 TYPICAL FORTUNE 500 COMPANY GOOGLE (1998) FACEBOOK (2004) TESLA (2003) UBER (2009) WHATSAPP (2009) SNAPCHAT (2011) OCULUS RIFT (2012) EMPRESA (ANO DE FUNDAÇÃO) ANOS MARKET CAP TO A BILLION(FONTE: EXPONENTIAL ORGANIZATIONS)
  9. 9. Uma nova visão...
  10. 10. ... de concorrência
  11. 11. E COMO LIDAR COM ISSO?
  12. 12. MELHOR DOS DOIS MUNDOS
  13. 13. Evolução Gestão da Inovação Primórdios da Inovação - Novos produtos e serviços esporádicos Organizando a Inovação - Centros de P&D - Funil da inovação Open Innovation - Parcerias para Inovar - Atuaçãoem redes Corporate Venture - Cooperação de longo prazo com startups - O melhor dos dois mundos
  14. 14. NÚMEROS DE CORPORATE VENTURE NO MUNDO EM 2016 US$ 25 Bi investidos em CVC 1352 deals/ investimentos em startups 75 de 100 empresas da Fortune 100 com atividades de CV 41 delas com CVC
  15. 15. startup atividade invest. do GV status atual estratégia/ mensagens Plataforma de transporte privado urbano SérieC SérieG ($59 Bilhões) Se posicionando em novo mercado/ Complemento Waymo Shopping club combuscador de preços SérieB Adquirida pelo Walmart Retorno Financeiro Conectividadee automação residencial Series B e C Adquirida pelo Google Incorporando na estratégiada matriz Terapias de edição genômica Series A e B IPO (Nasdaq: EDIT) Entrando em novos setores Realidade Aumentada SérieB Em crescimento Se posicionando na disrupção Magic Leap Google Ventures (GV) Fundado em 2009 US$ 2,4 Bi sob gestão + de 300 investimentos realizados “O mais ativo CVC do mundo” (CBinsights, 2016)
  16. 16. Magic Leap Smartphone como próximo na fila da disrupção?
  17. 17. Algumas empresas de diversos setores já atuando em Corporate Venture VENTURES
  18. 18. PANORAMADE CORPORATEVENTURE NO BRASIL
  19. 19. Workshop Lançamento de pesquisacom 50 executivos e líderes de inovação. Mais de 40 empresas representadas METODOLOGIA
  20. 20. Pontos importantes observados na pesquisa Não há um framework ou linguagem comum entre os dois mundos Não se sabe ao certo qual modelo de interação utilizar Antes financeiros, os objetivos mais importantes são outros Link para a pesquisaao fim da apresentação
  21. 21. 5 OBJETIVOS AO SE RELACIONAR COM STARTUP
  22. 22. Os objetivos Há diversas razões para uma grande empresa realizar Corporate Venture, que variam de acordo com fatores internos da empresa, do setor e de sua visão de futuro. Renovar cultura corporativa para incentivar uma mentalidade empreendedora Cultural Estratégico Expandir a novos mercados acessando novas capacidades ou canais Soluções Testar e aprender para solucionar problemas mais rapidamente e diminuir os riscos financeiro Alcançar retorno financeiro a partir de novos negócios marketing Inovar grandes marcas para atrair clientes, parceiros e talentos
  23. 23. EVENTOS PONTUAIS PARCERIAS BUSINESS SUPPORT AQUISIÇÃO COMPARTILHAR RECURSOS INVESTIMENTO Realizar eventos como desafios abertos, hackathons, entre outros. Compartilhar ferramentas livres, espaço de coworking, entre outros recursos. Desenvolver aceleradoras, incubadoras e outras estruturas de suporte Desenvolverem conjunto produtos, serviços e soluções, entre outras formas. Realizar investimentosnas startups através de Corporate Venture Capital Realizar aquisiçõese incorporações de soluções e negócios Iniciativa com foco em objetivos como Iniciativa com foco em objetivos como TIPOS DE PROGRAMA
  24. 24. POTENCIALIZAR AS ALAVANCAS BRANDING ATIVOS CAPILARIDADE PROCESSOS PODER DE COMPRA CLIENTES ... MINIMIZAR AS ÂNCORAS PROCESSO DECISÓRIO CUSTOS DE MOBILIZAÇÃO GOVERNANÇA REGRAS ...
  25. 25. Alavancas Estratégicas Entendimento das alavancas que uma grande empresapode utilizar para potencializar uma startup
  26. 26. A PLATAFORMA FULL-SERVICE PARA SE RELACIONAR COM STARTUPS
  27. 27. Estratégia Atuação em diferentes temáticas Estratégia BPM Digital Operações e Supply Chain Analytics Inovação e Gestão da Tec Tecnologia Design de Serviços e Experiências Organização e Pessoas Novos negócios e Startups Experiência através de nossos clientes DIGITAL DISRUPTION PROFUNDA TRANSFORMAÇÃO NOS MODELOS DE NEGÓCIO Consumidores CONECTADOS e EMPODERADOS NOVOS COMPORTAMENTOS TECNOLOGIAS TRANSFORMADORAS VAREJO ENERGIA, ÓLEO E GÁS ENTRETENIMENTO E CULTURA FINANCEIRO INDÚSTRIA SEGUROS, PREVIDÊNCIA E CAPITALIZAÇÃO OUTROS CARTÕES E MEIOS DE PAGAMENTO TELECOMUNICAÇÕES ENGENHARIA TRANSPORTE E LOGÍSTICA VAREJO 1. NOVA VISÃO DE OBJETIVOS Num cenário atual em rápida disrupção, para as organizações, objetivos estratégicos são preponderantes aos objetivos financeiros. 3. MODELO DE ALAVANCAS E ÂNCORAS A EloGroup Startups tem como base do modelo de relação entre grandes empresas e startups a potencialização das alavancas e minimização das âncoras. 2. OPEN INNOVATION O paradigma de Open Innovation comoforma inovar com menor risco, menor custo e maior captura de valor. MODELO DE AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS X INICIATIVAS Winning together – A guide to sucessful corporate – startup collaborations (Nesta) Principaisiniciativasaseremrealizadas juntoàsstartups MARKETING SOLUÇÕES ESTRATÉGICOCULTURAL Eventos pontuais Compartilhar recursos Suporte de negócio Parcerias Investimentos Aquisições Principais objetivos de uma grande empresa no mundo na inovação FINANCEIRO A PRIMEIRA GESTORA FOCADA 100% EM CORPORATE VENTURE CAPITAL SUPORTADOS POR UMAPLATAFORMAUNIFICADA ESTRATÉGIA CONEXÃO Link de Alavancas INSERÇÃO NO ECOSSISTEMA Conversa Contínua SELEÇÃO ACELERAÇÃO REDE DE MENTORES FUNDING PLATAFORMA DE CORPORATE VENTURING Acesso a diferentes ferramentas e serviços ESCALA SAÍDA ü Diagnóstico estratégico conjunto ü Equipes full-time ü Especialistas e parceiros de vários setores ü Apenas 1 fundo por segmento ü Track record dos sócios com startups ü Base inteligente com +7.000 startups Operação Investimentos A plataforma full service de relacionamento com startups da EloGroup
  28. 28. WHERE TO PLAY Qual o mercado que hoje sofre com este problema? HOW TO DELIVER Como será o modelo de negócio para entregar a oferta? WHY WE ARE UNIQUE O que nos permite ter um posicionamento diferenciado? WHAT TO OFFER? WHERE TO PLAY HOW TO DELIVER? WHY WE ARE UNIQUE AREA DE OPORTUNIDADE ESTRATÉGICA Quais os problemas que serão resolvidos (job to be done)? WHAT TO OFFER Área de Oportunidade Estratégica O direcionamento necessário paragarantia de foco e cumulatividade
  29. 29. Winning together – A guide to sucessful corporate – startup collaborations (Nesta) Principaisiniciativasaseremrealizadas juntoàsstartups MARKETING SOLUÇÕES ESTRATÉGICOCULTURAL Eventos pontuais Compartilhar recursos Suporte de negócio Parcerias Investimentos Aquisições Principais objetivos de uma grande empresa no mundo na inovação FINANCEIRO Objetivos estratégicos A combinação de objetivos guia a definição dos programas mais indicados para a relação
  30. 30. CASE
  31. 31. Casa Azul é uma aceleradora de startups formada por O POVO e EloGroup
  32. 32. A busca por novos negócios como estratégia de continuidade e crescimento do negócio.
  33. 33. Algumas grupos de comunicação que já possuem investimentos em startups
  34. 34. Se utilizando das alavancas de negócios proporcionadas pelo O POVO e EloGroup, a Casa Azul busca Desenvolver novos negócios1. Se posicionar em inovação2. Desenvolver ecossistema local3.
  35. 35. DEFINIÇÃO DO MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS Modelo de Aceleração Casa Azul
  36. 36. Negócios Principais (Core) Podem se beneficiar das alavancas do Grupo O POVO, além de desenvolver seu modelo de negócio a partir das melhores metodologias de desenvolvimento de novos negócios. Novos Negócios (startups moradoras) Negócios já estabelecidos podem firmar parcerias para operação local, visando expandir sua capacidade de atuação no Nordeste. Negócios em Expansão (visitantes) Os negócios principais da Casa Azul podem ser de duas naturezas diferentes: novos negócios locais e negócios nacionais em expansão.
  37. 37. How-it-works Casa Azul
  38. 38. MACRO ATIVIDADES INSERÇÃO NO ECOSSISTEMA PROSPECÇÃO SELEÇÃO ACELERAÇÃO marketing A Casa Azul tem um processo completo de aceleração que se origina desde a contínua inserção no ecossistema, passando pela busca e seleção de oportunidades, até a aceleração em si.
  39. 39. A partir dos mecanismos de prospecção, esta etapa visa selecionar as melhores startups para serem aceleradas pela Casa Azul. SELEÇÃO Pré-seleção Filtro inicial a partir da análise dos parâmetros da base feita através do formulário. Diretoria realiza filtro das startups captadas com base nos critérios de análise. Comitê de Alavancas e Riscos Diretoria Executiva Conselho Casa Azul Comitê levanta e analisa possíveis riscos quanto aos negócios e fit com as alavancas de negócio. Conselho Casa Azul analisa e aprova os novos negócios.
  40. 40. Áreas de atuação prioritárias Nossa visão de novos negócios passam por áreas que estão em franco crescimento e podem trazer retorno financeiro no curto, médio/longo prazo. Elas estão alinhadas com as maiores iniciativas de investimento por parte dos grupos de media em todo mundo, incluindo TimeWarner, Comcast Ventures, BMDI, Bloomberg Beta, SPH, entre outras. Next Gen Media Iniciativas em: - Analise e mensuração de audiência - Marketing de conteúdo - Novas formas de criar, distribuir e monetizar conteudo; - Marketplace e e- commerce - Consumer empowerment and loyalty Media Technology Iniciativas em: - Gamification e Mobile - Realidade Aumentada e Virtual - Novas tecnologias de digital ad Consumo Negócios com foco em áreas como: - Assinatura; - Mães e Bebês; - Noivas; - Beleza; - Entretenimento; - Gastronomia; - Entre outras. Internet das Coisas Negócios que atuem no setor de Internet das Coisas, conectando pessoas, ambientes e objetos. Big Data Negócios que atuem na captação, organização e análise de grandes volumes de dados e informação em tempo real.
  41. 41. MODELO DE NEGÓCIO FIT COM ALAVANCASTIME MERCADO ü A proposta de valor está bem definida? ü Já há validação do mercado? Já tem clientes? ü É escalável? ü É financeiramente sustentável? ü Quais maiores dores do negócio? ü Quais os riscos do negócio? ü Quais as maiores necessidades atuais do negócio? ü Existem alavancas que podem ajudar essa startup por parte do O POVO? ü Existem alavancas que podem ajudar essa startup por porte da EloGroup? ü Há grande necessidade de aporte de capital? Critérios de Análise Foram definidos quatro pilares de análise para embasar a tese de investimento nos negócios prospectados e perguntas chave, que norteiam análise. ü O mercado é impactante? ü Passa nas contas de padaria? ü O beachhead market é grande? Qual o TAM? ü Qual a penetração esperada? ü Existem muitos concorrentes? Há estratégias de diferenciação? ü É possível uma visão nacional? ü Quais as competências necessárias para aquele negócio? ü O time reúne essas competências? ü O time está pronto para viver aquilo? ü Dominaram a apresentação?
  42. 42. Operação de desenvolvimento e aceleração das startups Casa Azul, através de diagnóstico, módulos de serviços e plug das alavancas, visando suprir as necessidades das startups. ACELERAÇÃO A DEFINIÇÃO DOS WEAKSPOTS B ESTRATÉGIA DE FORTALECIMENTO C APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA # Coleta de dados mais aprofundada para maior acurácia da análise da startup # Definição assertiva dos weakspots de cada negócio # Identificação das causas raízes dos weakspots # Definição de estratégia customizada para fortalecimento de dos weakspots de cada startup # Planejamento do acompanhamento a partir da definição de indicadores # Operacionalização da estratégia a partir do portfólio de ofertas do serviço de aceleração Saída Financeiro Modelo de Negócios OKRs Must win Battles Análise de indicadores FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ACOMPANHAMENTO TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO PROGRAMA DE MENTORIA COWORKING FERRAMENTAS E SERVIÇOS INTEGRAÇÃO COM AS ALAVANCAS
  43. 43. STARTUPS EM ACELERAÇÃO Expetativade 10 até o fimdo primeiro semestre
  44. 44. Principais Ganhos • Acesso à informação de consumo • Entrada no varejo digital
  45. 45. Principais Alavancas Conexões comerciais Soluções de negócio através de chatbots
  46. 46. 5 DESAFIOS AO FAZER CORPORATE VENTURE
  47. 47. 5 DESAFIOS AO FAZER CORPORATE VENTURE Alinhamento de cultura/ mindset Envolvimento da alta liderança Ter o modelo correto para se relacionar com startups Gestão de expectativa Falta de foco
  48. 48. Fontes para mais leitura
  49. 49. RAPHAEL GONÇALVES raphael.goncalves@elogroup.com.br corp.vc@elogroup.com.br 21 98245-9284 www.elogroup.com.br

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