101117 leiderschap

770 views

Published on

Published in: Entertainment & Humor
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
770
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Dank voor de uitnodiging. Joan ken ik van ICA. Presentatie RvA. Presentatie waar mensen de tranen van in de ogen hadden. Deze ppt vereist van mij dan ook de nodige bescheidenheid, want zo mooi als Joan het doet kan ik het niet.
    Charismatisch leiderschap hebben jullie het over. En jullie leren daar ook veel over. Mijn verhaal is geen verhaal over charismatisch leiderschap. Charismatisch leiders hebben we er maar een paar van op de wereld. Gedurende mijn verhaal zal ik iets zeggen over de leiders die mij tot voorbeeld dienen. Maar ik zal vooral iets zeggen over hoe het is om leiding te geven. Leiderschap met 2 benen in de modder. Of ook wel gewoon management. Ik heb een aantal boeken meegenomen die mij hebben geinspireerd. Sterker: ik heb een hele boekenkast vol met boeken die mij geinspireerd hebben. Een aantal heb ik eruit gehaald, en heb ik meegenomen omdat ik daaraan ook refereer in mijn verhaal. Het is een persoonlijk verhaal over hoe ik in een leidinggevende positie terecht ben gekomen, hoe ik dat ervaren heb, tegen welke dingen ik aangelopen ben, waardoor ik geinspireerd ben, en wat ik anders zou doen als ik terug zou kijken. Kortom: een verhaal over vallen en opstaan, over conflicten, maar ook over voldoening. Het is geen verhaal van goed en fout. Zie het gewoon als een voorbeeld. En haal er allemaal uit wat je eruit kunt halen. Sommige dingen zijn misschien nu herkenbaar. Sommige misschien later of helemaal niet. Ik hoop allen maar dat ik jullie met dit verhaal kan inspireren.
    Eerst kort iets over mijn curriculum
  • Belangrijke punten hieruit zijn, dat ik een aantal jaren in een ander land heb geleefd. Een land dichtbij, maar ook weer heel anders dan NL. Een land met een Franse ipv een Angelsaksiche cultuur. En dat in een van de belangrijkste jaren van mijn ontwikkeling. Ook belangrijk voor mij is geweest dat ik tuv mijn rechtenstudie in een omgeving heb gewerkt die bijna uitsluitend bestond uit mannen. De mannelijke studenten zullen hieraan geen boodschap hebben maar voor de vrouwen is het wel belangrijk. Mijn moeder leerde mij hoe belangrijk het is om zelfstandig te zijn, niet alleen qua inkomen, maar ook onafhankelijk in je mening. ….
    Ik ben van plan om ongeveer chronologisch door mijn werk te lopen, vandaaruit zal ik een aantal zijpaden betreden. …
    Als advocaat leerde ik vooral dat je een zaak vanuit verschillende perspectieven kunt benaderen. En dat je je moet verplaatsen in anderen.
  • Voorbeeld uit een van mijn favoriete boeken Alice in Wonderland/Alice in Spiegelland. De verwondering staat hierin voor mij centraal. En verwonderen ben ik me altijd blijven doen.
  • Vervolgens als docent op de HAN, al snel een managementfuncitie. Geen training, geen coach. Ik geloof ook niet dat er in die tijd veel aan dat soort cursussen werd gedaan. Ik kan me nog herinneren (annemarie Rima).
    Anecdote Hein Beuman.
    Dit plaatje kennen julile vast. Ik ben echt onbekwaam begonnen. En denk dat ik misschien pas de laatste jaren bewust bekwaam aan het worden ben. Alhoewel ik me afvraag of je dat ooit helemaal wordt. Soms wordt er iets mytisch rondom gedaan: leiderschap of management. Het is echter deels een ambacht. Gisteravond OPA: uren maken, ervaring, vb. 1.000 functioneringsgesprekken. Op een gegeven moment heb je heel veel meegemakt. Oefenen, oefenen, oefenen.
  • Mijn eerste management boek van Covey in 1996. Covey beschijrft het volgordelijk. Dat is niet helemaal mijn praktijk. Ik zit heel erg in de synergie. Maar heb soms nog steeds moeite met de onderste pyramide.
  • Dit is er nog een; ik weet nog steeds niet wat ik wil worden. Vgl. Onderzoek young Works. Dat heeft ook voordelen: ik ben in veel dingen geinteresseerd. Ik sta open voor veel ontwikkelingen van andere vakgebieden. Hierdoor kan ik mensen bij elkaar brengen. Het heeft ook nadelen. Vgl. Offman. Een van de meest kwaddrantenvan Offman.
  • Aartsvaders. Boek vind ik interessant omdat die mensen heel erg betrokken waren bij hun onderneming. Vg. Slow management.
  • 1999 Cursus SIO veranderingsmanagemtn. Filip Vandendriessche. Ik heb het altijd leuk gevonden om veel te schakelen tussen de verschillende niveaus. Dat is niet altijd verstandig. Maar hierdoor wist ik wel wat er op de werkvloer gebeurde en kon dat direct terugvertalen naar strategisch niveau en omgekeerd. Hierdoor had ik een voorsprong op mijn collega’s. Dit soort modellen hielpen mij om structuur te brengen in mijn werk. Maar ze betekenden ook pas echt iets voor mij op het moment dat ik ze kon vertalen naar mijn dagelijks werk. Het zal je opvallen in de praktijk hoe moeilijk het is op het juiste niveau de juiste dingen te bespreken, Het heeft ook iets te maken met de juiste mensen op de juiste plaats. En dan kom ik op het plaatje van situationeel leidinggeven.
  • Uitleggen. Ik heb nu een nieuwe start. Voorheen kwam ik er al doende achter wie wat nodig had. EN omdat ik er te weinig over nadacht, begeleidde ik mensen soms niet goed. Ik verwarde nog wel eens vertrouwen, met kunde. Vgl. Autotechniek. Ik was erg geinspireerd door het verhaal van Wanrooy
  • Je moet professionals niet verellen wat ze moeten doen. Nee, niet op hun vakgebied. Maar op andere gebieden wel. Vg. Roosters. OP basis van deze gedachten maakten we zelfsturende teams. Vgl. Projectteams in het onderwijs. Tot op de dag van vandaag weet ik niet zeker of dit DE oplossing is. Mensen vroegenmij waarom ik dit niet bij techniek heb gedaan. Het kon alleen bij ICA, vgl. Eckhart Notes. De cellen bij BSO. Dat was mijn uitgangspunt. Hoe kan je toch gezag houden was mijn voortdurende vraag. Gezag niet uit macht, maar je moet toch knopen doorhakken. Ik vond het een dilemma. En zo kwamen we tot het volgende model.
  • dilema
  • Organogram. Model uitleggen van ICA (1984). Dit was nog niet de tijd dat we spraken over onvoldoende invloed. Dat kwam pas later. In 1986 nam ik deel aan de klankbordgroep van Mark Rutte over onderwijs. Benchmark overhead. Bij dit model is het belangrijk dat je weet wat een goede docent is. Vgl. Hay modellen.
  • Evaluaties in elke klas. Zo weet je wat er echt speelt. Roddelen. Het intigreerde me: wanneer is een docent nou echt goed? En wanneer niet? Ook hier is het buitengewoon belangrijk dat je goed luistert
  • Als je het voor de docent doet moet je het ook voor de manager doen. Gecheckt bij techniek. Ik geloof er heel sterk in dat als mensen hun werk goed doen je weinig controle nodig hebt maar vooral veel inspiratie. Het gekke is dat iedereen dat wel vindt, maar het in de praktijk bar weinig voorkomt. Iedereen weet dat bepaalde mensen niet goed functioneren maar er worden geen maatregelen genomen. Met een beroep dat je een docent niet makkelijk kunt ontslaan. Dat is niet waar. In het bedrijfslevengaat dat veel makkelijker. Ook weer te gemakkelijk.
  • Organisaties worden groot. Veel managementlagen. De top weet niet meer wat er werkelijk gebeurt. Managementinformatie. Klopt die? Belangrijke conclusies. Ook dat is niet alleen het geval in het onderwijs. Vgl Enron. Met getallen kan je manipuleren. Je hebt geen bonussen om mensen gemotiveerd te houden. Het publiceren van lijstjes werkt averechts. Iedereen heeft er schoon genoeg van. Vgl. Rotary. Je ziet een tendens naar geen managers. Een tegenbeweging. Maar dat is natuurlijk onterecht.
    2007: een nieuwe start bij techniek. Boodschap innovatie, studenten trekken. Meer profilering Acheraf bleek dat er heel andere problemen speelde.
  • Vgl. Buurtzorg. De mij vraag ook om meer contorle. Als er iets misgaat gaan mensen naar de rechter. Als je niet in die controlespiraal terecht wil komen moet je de dingen zo organiseren dat je de mensen kunt vertrouwen. Vgl. Techniek. Wat ik hier vooral geleerd heb de rol naar de bovenkant. Als middenmanager wordt je soms gesandwiched. Vaak gaat dit goed. Soms kom je in een spagaat terecht. Dat is mij in mijn vorige baan overkomen. Ik had het gevoel dat ik mijn geloofwaardigheid verloor naar mijn eigen mensen. Of mijn loyaliteit naar de bovenkant. Als dat te ver uit elkaar ligt moet je er wat aan doen. Mijn keuze is geweest om weg te gaan. Het heeft ook iets te maken met hoe je bepaalde situaties interpreteert. Ik ben daar te naief in geweest.
  • Prachtig boek dat ik vorig jaar gelezen heb. Het liet me inzien hoe relatief alles is. De evolutie is er niet voor de mens. Multatulie: juffrouw labs u bent een zoogdier. Mens u bent er slechts als middel voor de evolutie van atomen. Een totaal nieuw inzicht. Vgl duur bestaan van de mense. Je moet bij jezelfblijven Voor mj was de stap onvermijdelijk Dat zegt niet iets over de HAN dat zegt iets over mijzelf.
  • Bij mijn afscheid. Het werd mij tudielijk dat mijn gezag lag in het vertrouwen dat mensen inmij hadden dat ik hn belangen goed vertegenwoordigde.
    Een nieuwe start op het conservatorium. Wt zou ik anders doen? Het gaat om de balans. Daar ben ik me nu meer van bewust. Het huis moet op orde zijn als je begint. Daar ben ik nu mee bezig.
  • Een mooi voorbeeld vind ik het fablab en TES.
    En zo is het ook. Ik ben de verbinder. Zei al eerder: synergie. Het zijn de mensen die het zelfdoen. Je moet het ook samen doen.
  • Dit kreeg plaatje gebruikte ik bij de strategiebesprekingen van FT. Toen ws ik mij nog niet bewust hoe toepasselijk it plaatje zou zijn voor mij.
  • Het mag duidelijk zijn dat er voor mij geen knop voor leiderschap bestaat. Vgl. Mintzberg, de managementgoeroe.vak, kunst, inzicht. Management is een vak. Leiderschap is voor mij een waarde, zoiets als vertrouwen,
    In veel jaarverslagen zie je staan dat raden van bestuur van zichzelf zeggen dat ze een open en transparantie organisatie zijn. Dat zijn waardeoordelen die alleen anderen kunnen geven. Ik kan me zelf nog zo betrouwbaar vinden. Ik ben het alleen maar als anderen dat ook vinden. Zoiets is leiderschap ook.
  • 101117 leiderschap

    1. 1. Waar zit de knop van leiderschap? EEN PERSOONLIJK VERHAAL VOOR DE STUDENTEN VAN DE MINOR CHARISMATISCH LEIDERSCHAP Utrecht, 18 november Ella Hueting
    2. 2. Curriculum 1960 geboren in Amsterdam 1970 verhuist naar Brussel 1978 rechten studeren in Amsterdam 1984 docent TUTwente 1986 advocaat in Amsterdam 1990 docent HAN 1996 eerste managementfunctie 2001 directeur ICA 2007 directeur Faculteit Techniek 2010 directielid conservatorium ArtEZ
    3. 3. Onbekwaam Bewust bekwaam Bewust onbekwaam Bekwaam
    4. 4. Dilemma’s (1) Professional Manager
    5. 5. Marten Mees: ‘ Men heeft de meeste voldoening in hetgeen men voor anderen doet’
    6. 6. Marcel Wanrooy: ‘Leiding geven tussen professionals’
    7. 7. Dilemma’s (2) Kwetsbaar opstellen Directief
    8. 8. Een goede docent Respect Kennis Beroepspraktijk Feed Back Duidelijkheid Interactie
    9. 9. Een goede manager Respect Duidelijkheid Kennis Betrokkenheid
    10. 10. Geert Mak: ‘De grote winst van een vertrouwenssamenleving is een minimum aan bureaucratie’ Uit Beroepszeer
    11. 11. Dilemma’s (3) Vertrouwen Controle
    12. 12. Bron: De kleine geschiedenis van bijna alles, Bill Bryson
    13. 13. ‘Het opleiden van jonge mensen, het benutten van hun talenten. Dat proces faciliteren is het mooist dat er is wat mij betreft. Het is de peiler van onze samenleving, onze toekomst, een toekomst die ver over onze schaduw heen reikt. Met nadruk zeg ik faciliteren omdat onze rol als manager geen heldenrol is maar vooral een ondersteunende rol. De heldenrol is weggelegd voor onze studenten en docenten. De voldoening en tevredenheid halen wij, managers, niet uit de waardering voor Ons werk, maar uit de waardering voor onze docenten. Als studenten daar tevreden over zijn, dan doen wij ons werk goed. Als er problemen zijn dan komt men bij ons en worden wij, managers, daarop aangesproken. Als het goed gaat dan is de eer voor onze studenten en docenten. En zo hoort het ook.’
    14. 14. Kenneth Blanchard: ‘De beste leider is de leider, waarvan de mensen zeggen als hij zijn werk heeft gedaan: “wij deden het zelf” ‘

    ×