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Balance Score Card

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BSC -Martes

Published in: Business, Economy & Finance

Balance Score Card

  1. 1. BALANCE SCORE CARD (BSC) MARCO TEÓRICO
  2. 2. INTRODUCCIÓN: <ul><li>El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992, abarcando 04 procesos o perspectivas: </li></ul><ul><ul><li>Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes: Responde a las expectativas de los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratégicos de la empresa. De este proceso depende le éxito de los dos procesos anteriores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven como base o motor de una empresa. </li></ul></ul>
  3. 3. DEFINICIÓN: <ul><li>Según Bedoya (200?) el BSC: </li></ul><ul><li>Es un tablero balanceado de indicadores. </li></ul><ul><li>Cuadro de mando integral (CMI). </li></ul><ul><li>Herramienta gerencial que establece objetivos, estrategias e indicadores, integrando todos los planes de la empresa. </li></ul><ul><li>Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar la toma de decisiones gerenciales. </li></ul><ul><li>Según Gonzalo Pérez: </li></ul><ul><li>Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las empresas. </li></ul><ul><li>Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto plazo. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000): </li></ul><ul><li>El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI). </li></ul><ul><li>Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no financieros de la planeación estratégica. </li></ul><ul><li>Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas: </li></ul><ul><li>El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales, tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la información; para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor manera a todos los involucrados (accionistas, empleados, acreedores y sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa. </li></ul>DEFINICIÓN:
  5. 5. Navarro (200?) hace una comparación entre el Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI. <ul><li>Proceso Típico de Def. de estrategias </li></ul><ul><li>puntos débiles: </li></ul><ul><li>problemas en los diagnósticos iniciales. </li></ul><ul><li>Los directivos son muy optimistas por lo que no permiten la aplicación de planes radicales. </li></ul><ul><li>La estrategia siendo definida a nivel de alta dirección, no se logra comunicar a toda la organización. </li></ul><ul><li>No existe una relación clara entre los niveles estratégicos/operativos. </li></ul><ul><li>Se cae en el error de trabajar con una estrategia estática. </li></ul>
  6. 6. Navarro (200?) hace una comparación entre el Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI. <ul><li>Cuadro de Mando Integral (CMI) </li></ul><ul><li>Surge para relacionar la estrategia y su ejecución. Emplea indicadores y objetivos basándose en cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento). </li></ul><ul><li>Relaciona la estrategia con la ejecución, a través de la definición de objetivos a corto, medio y largo plazo. </li></ul><ul><li>Permite tomar decisiones de una manera más ágil. </li></ul><ul><li>Comunica la estrategia a todos los niveles de la empresa. </li></ul><ul><li>Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia. </li></ul>
  7. 7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BALANCE SCORECARD <ul><li>Hermoso (2002) nos da conocer las ventajas y desventajas del Balance Scorecard: </li></ul><ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo en la dirección, sino también de cómo hacerlo. </li></ul><ul><li>Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. </li></ul><ul><li>Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes d ela empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. </li></ul><ul><li>El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Desventajas. </li></ul><ul><li>Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano. </li></ul><ul><li>Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. </li></ul><ul><li>Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. </li></ul><ul><li>Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil </li></ul>
  9. 9. ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? <ul><li>¿Qué Permitirá? </li></ul><ul><li>Aclarar y ganar consenso sobre estrategias. </li></ul><ul><li>Comunicar la estrategia a toda la empresa. </li></ul><ul><li>Alinear metas de personas y secciones. </li></ul><ul><li>Ligar objetivos estratégicos con presupuestos. </li></ul><ul><li>Identificar y alinear iniciativas estratégicas. </li></ul><ul><li>Revisión periódica, sistemática. </li></ul><ul><li>¿Para qué Servirá? </li></ul><ul><li>Para comunicar precisamente misión y estrategia más allá de algo general. </li></ul><ul><li>Para llenar el vacío entre misión, estrategia y acciones. </li></ul><ul><li>Trasladar misión y estrategia hacia objetivos y metas de cuatro perspectivas. </li></ul><ul><li>Articula resultados e impulsores de resultados. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>¿ Qué debe incluir? </li></ul><ul><li>Relaciones de causa - efecto. </li></ul><ul><li>Mezcla de medidas de resultados e impulsores de ejecutoría. </li></ul><ul><li>¿Cuáles son sus objetivos? </li></ul><ul><li>Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia. </li></ul><ul><li>Crear entendimiento compartido sobre visión futura. </li></ul><ul><li>Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al éxito de la empresa. </li></ul><ul><li>Permite enfocar esfuerzos de cambio </li></ul><ul><li>Brindar transparencia a la estrategia corporativa. </li></ul>

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