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Como 4 Agile Coaches trabalham em
uma Transformação Ágil
Quem somos?
Elias Nogueira Vladson Fortes
• 4 Agile Coaches em uma organização com 13 times
• Comunicação nem sempre alinhada com todos
• Cada Agile Coach tem um foco, as vezes, não externalizado
• Agile Coach atuando em um aspectos que não domina
• Agile Coach atuando em uma mesma área
• Dificuldade de tratar ações sistêmicas
• Foco somente na TI
Como começou o trabalho em grupo
O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins
é excelente, porém pode ser muito abrangente.
http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources
Escolha de um framework para apoio
Agile Coach Competency Framework
O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins
é excelente, porém pode ser muito abrangente.
http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources
Escolha de um framework para apoio
Resolvemos iniciar com uma autodescoberta usando o
framework Coaching the Coach da Knowledge21
https://www.knowledge21.com.br/blog/coaching-the-agile-coach
Processo adotado
Escolha dos itens de domínio
Em conjunto, mapeamos o detalhe dos domínios == o que
devemos atacar
NEGÓCIO
• Product Owner
• Analista de Sistema
• Conhecimento do Negócio
• Métricas de Negócio
• Entendimento para o Usuário Final
ORGANIZAÇÃO
• Camada de Programa
• Gerente
• Coordenador
• Contratos
• Hierarquia
• Silos
• PMO
• Gestão de Fornecedores
CULTURA
• Cooperativismo
• Agilidade (Mapa de Aderência)
• Melhoria Contínua
• Como trabalhar o erro
• Segurança Psicológica
• Gestão de Pessoas
TÉCNICO
• Práticas Ágeis
• Requisitos Ágeis
• Práticas de Engenharia de Software
• Experiência do Usuário
• Arquitetura
Canvas
Efetuamos um mapeamento, individual, de cada Agile Coach
Agile Competence Fractal Mode
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competências maiores e menores de atuação e entendimento
https://www.capgemini.com/nl-nl/2013/05/de-agile-duizendpoot-competenties-tot-in-het-oneindige/
Aplicando o fractal (kaizen)
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Resultados do kaizen
PRÓS
• Melhor aproveitamento do conhecimento do Coach, onde
cada um pode apoiar o outro em temas específicos
• Expor os ponto fracos de cada um facilitou o crescimento
• Ajudou nosso Líder da Transformação a saber com quem
contar para cada situação
Resultados do kaizen
CONTRAS
• Silos internos entre Agile Coaches nas áreas
• Times/Áreas comparando as abordagens dos Agile Coaches
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Melhoria contínua (kaizen)
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Verticalizado
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• Gestão, processo, mindset e área de negócio
Horizontalizado
• Agile Coach atuando em um sistema puxado para os
assuntos
• Enterprise Agile
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PRÓS
• Agile Coach Vertical focado em uma única área atuando na
transformação da área
• Agile Coach Horizontal atuando em questões comuns a
todas as áreas
Melhoria contínua (kaizen)
CONTRAS
• Comunicação em silos nas áreas
• Alinhamentos através de cerimônias com toda a área de
estratégia
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eliminar os problemas de comunicação
• Pareamento em atividades
• Coach por imersão para apoiar o foco em engenharia de
software
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Melhoria contínua (kaizen)
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• Outras pessoas da área começaram a ajudar seguindo a estratégia
• Melhoria das práticas de engenheira de software
• Melhoria de relacionamento e aumento de engajamento de
outras área na transformação
• Novo Coach Enterprise focou na transformação organizacional,
mas abrangente do que só TI
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Melhoria contínua (kaizen)
CONTRA
• NENHUM
Novo foco: agilidade situacional
• Expansão por completo sobre Agilidade na organização
• Times usando diferentes frameworks/métodos
• Áreas além da TI mudando mindset através da agilidade
• Evolução do modelo
Melhoria contínua (kaizen)
Acrescentamos mais um novo domínio: Método
NEGÓCIO
• Product Owner
• Analista de Sistema
• Conhecimento do Negócio
• Métricas de Negócio
• Entendimento para o Usuário Final
• User Experience (UX)
• Produto
ORGANIZAÇÃO
• Camada de Programa
• Gerente
• Coordenador
• Contratos
• Hierarquia
• Silos
• PMO
• Gestão de Fornecedores
CULTURA
• Cooperativismo
• Agilidade (Mapa de Aderência)
• Melhoria Contínua
• Como trabalhar o erro
• Segurança Psicológica
• Gestão de Pessoas
TÉCNICO
• Práticas de Engenharia
de Software
• Arquitetura
• DevOps
MÉTODO
• Práticas Ágeis
• Métricas Ágeis
• Facilitação
• Frameworks Ágeis
Segunda rodada
Transposição do canvas para o fractal voltado aos aspectos
Comparação
Antes Depois
Conclusão
• Agile Coaches em constantes movimento, nas áreas de
domínio, para acompanhar a evolução da organização
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Como 4 Agile Coaches trabalham em uma Transformação Ágil

  • 1. Como 4 Agile Coaches trabalham em uma Transformação Ágil
  • 2. Quem somos? Elias Nogueira Vladson Fortes
  • 3.
  • 4. • 4 Agile Coaches em uma organização com 13 times • Comunicação nem sempre alinhada com todos • Cada Agile Coach tem um foco, as vezes, não externalizado • Agile Coach atuando em um aspectos que não domina • Agile Coach atuando em uma mesma área • Dificuldade de tratar ações sistêmicas • Foco somente na TI Como começou o trabalho em grupo
  • 5. O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins é excelente, porém pode ser muito abrangente. http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources Escolha de um framework para apoio
  • 7. O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins é excelente, porém pode ser muito abrangente. http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources Escolha de um framework para apoio Resolvemos iniciar com uma autodescoberta usando o framework Coaching the Coach da Knowledge21 https://www.knowledge21.com.br/blog/coaching-the-agile-coach
  • 9. Escolha dos itens de domínio Em conjunto, mapeamos o detalhe dos domínios == o que devemos atacar NEGÓCIO • Product Owner • Analista de Sistema • Conhecimento do Negócio • Métricas de Negócio • Entendimento para o Usuário Final ORGANIZAÇÃO • Camada de Programa • Gerente • Coordenador • Contratos • Hierarquia • Silos • PMO • Gestão de Fornecedores CULTURA • Cooperativismo • Agilidade (Mapa de Aderência) • Melhoria Contínua • Como trabalhar o erro • Segurança Psicológica • Gestão de Pessoas TÉCNICO • Práticas Ágeis • Requisitos Ágeis • Práticas de Engenharia de Software • Experiência do Usuário • Arquitetura
  • 10. Canvas Efetuamos um mapeamento, individual, de cada Agile Coach
  • 11. Agile Competence Fractal Mode Competências com relação visual de um fractal, onde temos as competências maiores e menores de atuação e entendimento https://www.capgemini.com/nl-nl/2013/05/de-agile-duizendpoot-competenties-tot-in-het-oneindige/
  • 12. Aplicando o fractal (kaizen) Transposição do canvas para o fractal voltado aos aspectos
  • 13. Resultados do kaizen PRÓS • Melhor aproveitamento do conhecimento do Coach, onde cada um pode apoiar o outro em temas específicos • Expor os ponto fracos de cada um facilitou o crescimento • Ajudou nosso Líder da Transformação a saber com quem contar para cada situação
  • 14. Resultados do kaizen CONTRAS • Silos internos entre Agile Coaches nas áreas • Times/Áreas comparando as abordagens dos Agile Coaches • Cadências separadas com mesmos gestores de áreas
  • 15. Melhoria contínua (kaizen) Trabalho foi verticalizado e horizontalizado. Verticalizado • Agile Coach atuando em uma área inteira, com foco em: • Gestão, processo, mindset e área de negócio Horizontalizado • Agile Coach atuando em um sistema puxado para os assuntos • Enterprise Agile • Engenharia de Software
  • 16. Melhoria contínua (kaizen) PRÓS • Agile Coach Vertical focado em uma única área atuando na transformação da área • Agile Coach Horizontal atuando em questões comuns a todas as áreas
  • 17. Melhoria contínua (kaizen) CONTRAS • Comunicação em silos nas áreas • Alinhamentos através de cerimônias com toda a área de estratégia
  • 18. Eventos importantes O Coach Enterprise executivo horizontal saiu da organização
  • 19. Reorganização • Planejamento estratégico • Foco em atividades transformacionais • Foco em atividades evolutivas • Reuniões de alinhamento semanal entre Agile Coach para eliminar os problemas de comunicação • Pareamento em atividades • Coach por imersão para apoiar o foco em engenharia de software • Entrada de um novo Agile Coach em formação
  • 20. Melhoria contínua (kaizen) PROS • Outras pessoas da área começaram a ajudar seguindo a estratégia • Melhoria das práticas de engenheira de software • Melhoria de relacionamento e aumento de engajamento de outras área na transformação • Novo Coach Enterprise focou na transformação organizacional, mas abrangente do que só TI • Sistema puxado onde estamos localizados
  • 22. Novo foco: agilidade situacional • Expansão por completo sobre Agilidade na organização • Times usando diferentes frameworks/métodos • Áreas além da TI mudando mindset através da agilidade • Evolução do modelo
  • 23. Melhoria contínua (kaizen) Acrescentamos mais um novo domínio: Método NEGÓCIO • Product Owner • Analista de Sistema • Conhecimento do Negócio • Métricas de Negócio • Entendimento para o Usuário Final • User Experience (UX) • Produto ORGANIZAÇÃO • Camada de Programa • Gerente • Coordenador • Contratos • Hierarquia • Silos • PMO • Gestão de Fornecedores CULTURA • Cooperativismo • Agilidade (Mapa de Aderência) • Melhoria Contínua • Como trabalhar o erro • Segurança Psicológica • Gestão de Pessoas TÉCNICO • Práticas de Engenharia de Software • Arquitetura • DevOps MÉTODO • Práticas Ágeis • Métricas Ágeis • Facilitação • Frameworks Ágeis
  • 24. Segunda rodada Transposição do canvas para o fractal voltado aos aspectos
  • 26. Conclusão • Agile Coaches em constantes movimento, nas áreas de domínio, para acompanhar a evolução da organização • O Pareamento trouxe aprendizados (recomendado) • Transparência do conhecimento de cada um (fractal) ajudou a organização aproveitar o máximo do nosso conhecimento