Como 4 Agile Coaches trabalham em uma Transformação Ágil

1. Como 4 Agile Coaches trabalham em uma Transformação Ágil

2. Quem somos? Elias Nogueira Vladson Fortes

3. • 4 Agile Coaches em uma organização com 13 times • Comunicação nem sempre alinhada com todos • Cada Agile Coach tem um foco, as vezes, não externalizado • Agile Coach atuando em um aspectos que não domina • Agile Coach atuando em uma mesma área • Dificuldade de tratar ações sistêmicas • Foco somente na TI Como começou o trabalho em grupo

4. O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins é excelente, porém pode ser muito abrangente. http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources Escolha de um framework para apoio

5. Agile Coach Competency Framework

6. O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins é excelente, porém pode ser muito abrangente. http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources Escolha de um framework para apoio Resolvemos iniciar com uma autodescoberta usando o framework Coaching the Coach da Knowledge21 https://www.knowledge21.com.br/blog/coaching-the-agile-coach

7. Processo adotado

8. Escolha dos itens de domínio Em conjunto, mapeamos o detalhe dos domínios == o que devemos atacar NEGÓCIO • Product Owner • Analista de Sistema • Conhecimento do Negócio • Métricas de Negócio • Entendimento para o Usuário Final ORGANIZAÇÃO • Camada de Programa • Gerente • Coordenador • Contratos • Hierarquia • Silos • PMO • Gestão de Fornecedores CULTURA • Cooperativismo • Agilidade (Mapa de Aderência) • Melhoria Contínua • Como trabalhar o erro • Segurança Psicológica • Gestão de Pessoas TÉCNICO • Práticas Ágeis • Requisitos Ágeis • Práticas de Engenharia de Software • Experiência do Usuário • Arquitetura

9. Canvas Efetuamos um mapeamento, individual, de cada Agile Coach

10. Agile Competence Fractal Mode Competências com relação visual de um fractal, onde temos as competências maiores e menores de atuação e entendimento https://www.capgemini.com/nl-nl/2013/05/de-agile-duizendpoot-competenties-tot-in-het-oneindige/

11. Aplicando o fractal (kaizen) Transposição do canvas para o fractal voltado aos aspectos

12. Resultados do kaizen PRÓS • Melhor aproveitamento do conhecimento do Coach, onde cada um pode apoiar o outro em temas específicos • Expor os ponto fracos de cada um facilitou o crescimento • Ajudou nosso Líder da Transformação a saber com quem contar para cada situação

13. Resultados do kaizen CONTRAS • Silos internos entre Agile Coaches nas áreas • Times/Áreas comparando as abordagens dos Agile Coaches • Cadências separadas com mesmos gestores de áreas

14. Melhoria contínua (kaizen) Trabalho foi verticalizado e horizontalizado. Verticalizado • Agile Coach atuando em uma área inteira, com foco em: • Gestão, processo, mindset e área de negócio Horizontalizado • Agile Coach atuando em um sistema puxado para os assuntos • Enterprise Agile • Engenharia de Software

15. Melhoria contínua (kaizen) PRÓS • Agile Coach Vertical focado em uma única área atuando na transformação da área • Agile Coach Horizontal atuando em questões comuns a todas as áreas

16. Melhoria contínua (kaizen) CONTRAS • Comunicação em silos nas áreas • Alinhamentos através de cerimônias com toda a área de estratégia

17. Eventos importantes O Coach Enterprise executivo horizontal saiu da organização

18. Reorganização • Planejamento estratégico • Foco em atividades transformacionais • Foco em atividades evolutivas • Reuniões de alinhamento semanal entre Agile Coach para eliminar os problemas de comunicação • Pareamento em atividades • Coach por imersão para apoiar o foco em engenharia de software • Entrada de um novo Agile Coach em formação

19. Melhoria contínua (kaizen) PROS • Outras pessoas da área começaram a ajudar seguindo a estratégia • Melhoria das práticas de engenheira de software • Melhoria de relacionamento e aumento de engajamento de outras área na transformação • Novo Coach Enterprise focou na transformação organizacional, mas abrangente do que só TI • Sistema puxado onde estamos localizados

20. Melhoria contínua (kaizen) CONTRA • NENHUM

21. Novo foco: agilidade situacional • Expansão por completo sobre Agilidade na organização • Times usando diferentes frameworks/métodos • Áreas além da TI mudando mindset através da agilidade • Evolução do modelo

22. Melhoria contínua (kaizen) Acrescentamos mais um novo domínio: Método NEGÓCIO • Product Owner • Analista de Sistema • Conhecimento do Negócio • Métricas de Negócio • Entendimento para o Usuário Final • User Experience (UX) • Produto ORGANIZAÇÃO • Camada de Programa • Gerente • Coordenador • Contratos • Hierarquia • Silos • PMO • Gestão de Fornecedores CULTURA • Cooperativismo • Agilidade (Mapa de Aderência) • Melhoria Contínua • Como trabalhar o erro • Segurança Psicológica • Gestão de Pessoas TÉCNICO • Práticas de Engenharia de Software • Arquitetura • DevOps MÉTODO • Práticas Ágeis • Métricas Ágeis • Facilitação • Frameworks Ágeis

23. Segunda rodada Transposição do canvas para o fractal voltado aos aspectos

24. Comparação Antes Depois

25. Conclusão • Agile Coaches em constantes movimento, nas áreas de domínio, para acompanhar a evolução da organização • O Pareamento trouxe aprendizados (recomendado) • Transparência do conhecimento de cada um (fractal) ajudou a organização aproveitar o máximo do nosso conhecimento