Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Kvalitet - styrmodeller - gap - värdekedjor. fördjupning (eftermiddag) Linköping 18 ma

457 views

Published on

Kvalitetsstyrning genom stymodeller, i synnerhet mål- och resultatstyrning, Parasuramans Gap-analyser för tjänsteleveranser, redovisningsskyldighet (accountability) och förbättring (improvement), värdekedjor och att leda kvalitet.

Published in: Education
  • Be the first to comment

Kvalitet - styrmodeller - gap - värdekedjor. fördjupning (eftermiddag) Linköping 18 ma

  1. 1. Kvalitet -styrmodeller -gap -värdekedjor Linköpings universitetsbibliotek 2016-05-18 Elisabet Ahlqvist Nationell bibliotekssamverkan CC Kungliga biblioteket 2016
  2. 2. SOU 2005:110 Jämförelsevis ”Kvalitet är inte ett enkelt entydigt begrepp utan sammansatt av flera komponenter med olika abstraktionsnivå. Frågor om kvalitet i den offentliga sektorn utgår i allmänhet från hur verksamheten bedrivs med hänsyn till de förutsättningar som finns för verksamheten och vad man uppnår i verksamheten. I den offentliga verksamheten har de nationella målen en central funktion vid diskussion av kvaliteten och i många fall sätts också en hög grad av måluppfyllelse lika med en hög kvalitet. (SOU 2005:110 Jämförelsevis - Styrning och uppföljning med nyckeltal i kommuner och landsting s. 59, 61)
  3. 3. SOU 2005:110 Jämförelsevis För de tjänster som bedrivs inom den offentliga sektorns olika verksamheter vård, skola och omsorg finns ingen egentlig kund i den bemärkelsen att man köper tjänster. Offentlig verksamhet • Saknar pris • Brukaren har begränsade möjligheter att väja utförare, kan oftast inte välja kvalitet. Däremot finns det krav på dem som bedriver offentligt finansierade tjänster att detta ska göras med god kvalitet, och att verksamheterna också ska följas upp och utvärderas med hänsyn till kvalitetsaspekter. (SOU 2005:110 Jämförelsevis - Styrning och uppföljning med nyckeltal i kommuner och landsting s. 61)
  4. 4. SOU 2005:110 Jämförelsevis Slutsatsen är att de tre begreppen • kvalitet, • produktivitet, • effektivitet tillsammans kan ge en betydligt bättre bild av den offentliga sektorns resultat tillsammans än varje mått var för sig.
  5. 5. Styrmodeller http://office.microsoft.com
  6. 6. System-resursmodellen • Mängden resurser som organisationen/verksamheten får från sin finansiär blir måttet på framgång och ändamålsenlighet i verksamheten. • Exempel: forskningsgrupper, innovationsprojekt etc. http://office.microsoft.com/sv-se/images Foto. Mikael Wallerstedt http://imagebank2.brandgate.no/uu_press/#1453553345364_11
  7. 7. Marknadsmodellen (constituency satisfaction model) • Analys av behoven hos de olika grupper som har intressen eller investeringar i verksamheten. • Mål, riktlinjer och sätt att mäta anpassas efter de mest betydande intressenterna. - Servicekvalitet och användartillfredställelse - ISO 9000, TQM, BSC, business excellence, kvalitetsutmärkelser Variant: Gap-analyser • Undersöker gapet mellan förväntan och utförande Foto: Elisabet Ahlqvist, KB
  8. 8. Processmodellen • Processmodellen baseras på de inre processernas effektivitet tillsammans med personalens arbetsorganisation för att bedöma hur effektivt investerade resurser används. Mäter och letar rationaliseringar och ökad produktivitet vilket förutsätts skapa bättre kvalitet. (ISO 9000 och TQM) http://office.microsoft.com/sv-se/images/
  9. 9. Målmodellen (mål-resultatmodellen) Undersöker hur väl organisationens mål har nåtts. Målarbetet följer en förutbestämd process. Med resultat menar utförda prestationer och uppnådda effekter som uppfyller målen. En verksamhet som når goda resultat, grundat på fakta, kan hävda att man har god kvalitet. https://www.flickr.com/photos/jeepersmedia/14493078900/
  10. 10. Den nuvarande statliga modellen Mål – och resultatstyrning • Ska bidra till förverkligandet av de politiska målen. • Ge underlag för att bedöma hur utvecklingen ser ut på olika områden i förhållande till dessa mål. • Resursfördelning i enlighet med politiska prioriteringar. • Resultatstyrningen ska ge myndigheterna långsiktiga förutsättningar att förverkliga regeringens politik. http://www.statskontoret.se/upload/Publikationer/2006/200603_Bilaga2-3.pdf
  11. 11. Målmodellen Diskutera mål Tolka, planera mål Genomföra planerad verksamhet Följa upp resultat Revidera Uppdrag, direktiv
  12. 12. Mål • Målen kan vara väldigt olika till sin karaktär – Visionära (officiella) – Operationella – Informella – Enkla /komplexa • Hur väl målen fungerar hänger delvis samman med sätten de formuleras • Uppföljningen av målen blir ofta det som är lätt att göra kvantitativt och samtidigt är lätt att mäta Foto: https://www.flickr.com/photos/ekkebus/
  13. 13. Samhällets legitima intresse (Accountability, kvantitet) • Tvingande, central planering och kontroll • Kontrollen ligger utanför den egentliga verksamheten • Bygger på ett ansvarsutkrävande • Utgår från perspektivet ”värde för pengarna” • Undersöker kostnadseffektivitet och måluppfyllelse (effektivitet och produktivitet) gärna med performance indicators Drivs oftast av ett starkt politiskt tryck!
  14. 14. Verksamhetens excellens (improvement, kvalitet) • Självpåtaget, utgår från verksamhetens behov • Självreglerande • Baserat på utvecklingsbehov, verksamhetsutveckling • Arbetar utifrån principer för quality enhancement • Ofta genom utvecklingsprojekt • Inifrån styrd kvalitetsutveckling
  15. 15. Accountability – kvantitet ”hur mycket?” Improvement – kvalitet ”hurudan?” Realiseras politiken/uppdragen? Lagar, föreskrifter, förordningar etc. Utgår från professionen, strävar mot excellens. Synsätt, arbetssätt och värderingar. Grad av måluppfyllnad, levererar resultaten mot målen (uppdragen)? Statistik, nyckeltal, indikatorer. Budgetutfall. Fokuserar på individerna verksamheten är till för. Användarcentrerade metoder. Verifierbara och rimliga resultat? Finns dokumentation som går att kontrollera? Kontinuerlig uppföljning -> snabb korrigering, rätt insats vid rätt tillfälle. Är insatsen effektiv? Går resurserna till rätt insatser ur ett samhällsperspektiv? Förverkligas en politik? Indikatorer. Är insatsen effektiv? är insatsen det bästa sättet att nå målet, det önskade läget? Brukarundersökningar. Hög produktivitet? (ur värde för pengarna- perspektivet) Exempel antal lektionstillfällen per vecka och pedagog. Hög produktivitet? (ur värde för användarna-perspektivet) processkvalitet t.ex. bemötande, tidhållning, noggrannhet. Laguppfyllnad ses som lägsta godtagbara nivå Mäter på individnivå, ska gå att aggregera till högre nivåer av grupperingar. Kan använda standarder för att styra och kontrollera verksamheten. Statistik, nyckeltal, performance indicators. Benchmarking, jämföra sig med de som är bättre. Beskrivande undersökningsmetoder, Brukarundersökningar, fokusgrupper, dialoger osv.
  16. 16. https://flic.kr/p/oz1N6T
  17. 17. Parasuraman:s gap Forskning som Parasuraman, Zeithaml & Berry utförde i mitten av 80-talet påvisade ett antal gap, som i avstånd, mellan olika uppfattningar. Grunderna till Gap-modellen fanns redan från tidigare forskning, men genom intervjustudier och samtal i fokusgrupper kunde forskarteamet definiera och beskriva ett helt system av avstånd mellan uppfattningar.
  18. 18. Gap 1: skillnaden mellan kundens och ledningens uppfattning av kundens önskemål
  19. 19. Gap 2: ledningens uppfattning, den specificerade servicenivån och kundens förväntningar
  20. 20. Gap 3: skillnaden mellan tjänstens kvalitets specifikation och den levererade tjänstens utförande
  21. 21. Gap 4: skillnaden mellan den levererade tjänsten och det som beskrivits i den externa kommunikationen
  22. 22. Gap 5: skillnaden mellan förväntad och erhållen service
  23. 23. Resultat: kvalitetsparametrarna • Tillgänglighet • Tillmötesgående • Kommunikation • Pålitlighet • Lyhördhet • Kompetens • Trovärdighet • Trygghet • Rättelse (rättelse) • Förståelse för/kunskap om kunden • Påtagliga faktorer  Beskrivna  Upplevda  Tilltro Förväntad service = FS Upplevd service = US FS > US icke tillfredställande kvalitet, går mot totalt oacceptabel kvalitet FS = US tillfredställande kvalitet FS < US bättre än tillfredställande, går mot excellens
  24. 24. Prestation eller resultat? • Inre effektivitet = produktivitet Prestation, Output Beskriver relationen mellan satsade resurser och resultat (X kr sätts i relation Y producerade enheter eller X timmar mot Y utförda tjänster) ”Göra saker på rätt sätt” Fokus ligger på själva resursomvandlingen, att göra den så effektiv som möjligt. • Yttre effektivitet = effektivitet Resultat, Outcome Sätter resursomvandlingens relevans i förhållande till intentionen med verksamheten, mot målen eller uppdragen. ”Göra rätt saker och göra saker på rätt sätt” Analyseras ofta i relation till politiska målsättningar
  25. 25. Strukturkvalitet Processkvalitet Resultatkvalitet Organisations- profil/varumärke Resurser Aktiviteter Prestationer Effekter IndikatorerKvalitetsparametrar: tjänster • Pålitlighet • Lyhördhet • Kompetens • Tillgänglighet • Tillmötesgående • Kommunikation • Trovärdighet • Trygghet • Rättelse • Påtagliga faktorer • Förståelse/ kunskap om kunden Effektkedjan Statistik, nyckeltal etc. Observationer, självvärdering etc. Mätning/ uppföljning Svarar mot medborgarnas legitima behov och krav Svarar mot uppdragen Uppfyller lagen/ den politiska intentionen Y Konceptuell modell © Elisabet Ahlqvist, KB 2016 • Resurser • Förutsättningar • Ramar • Utförande av tjänsten: Arbetssätt, bemötande, innehåll, arbetsklimat
  26. 26. https://flic.kr/p/KQsVb
  27. 27. Mer om tjänstedominerad logik Transaktioner Värdeskapande Foto: Henrik Johansson Skapa relationer Skapa värdeerbjudanden https://flic.kr/p/rBzSdA
  28. 28. Värdekedjor Resurserna i ett värdeskapande system sammankopplas av det flöde av aktiviteter som steg för steg skapar nytt värde och som ger tillgång till nya resurser” (Quist & Fransson, tjänstelogik för offentlig förvaltning) https://flic.kr/p/q9rF5r
  29. 29. Skapa värde För att resurserna ska kunna skapa värde, göra nytta, måste tre krav vara uppfyllda. 1. Tillgängliga och på en ändamålsenlig position. 2. Funktionen måste vara nyttig i förhållande till värdet den ska skapa. 3. Interagera väl med både mottagaren och andra resurser i systemet.
  30. 30. Att leda kvalitet http://office.microsoft.com https://www.flickr.com/photos/thirtyfootscrew/
  31. 31. Grundpelare (1) • Kundorientering • Engagerat ledarskap • Allas delaktighet Foto: Elisabet Ahlqvist
  32. 32. Grundpelare (2) • Processorientering • Ständiga förbättringar • Faktabaserade beslut Foto: Elisabet Ahlqvist
  33. 33. Dessutom • Förebyggande åtgärder • Långsiktighet • Kompetensutveckling Foto: Henrik Johansson
  34. 34. Dessutom • Snabbare reaktioner • Lära av andra • Samverkan • Samhällsansvar Foto: Henrik Johansson
  35. 35. Exempel på kvalitetsledning GUB
  36. 36. Uppföljning Bör vara ett förhållningssätt Vara stöd för verksamhetsförbättringar Följa en frekvens, periodicitet Hur påverkar mätmetoden verksamheten? Hur uppfattas mätningen i verksamheten? Har mätmetoden samband med hur bra man är på att mäta? Vad leder mätningen till? Förekommer målförskjutning orsakat av de valda mätningarna? www.flickr.com/photos/8011986@N02
  37. 37. LiU kvalitetsstrategi, indikatorer Strategins övergripande indikatorer för måluppfyllelse av utbildning är - nationell andel av antalet förstahandssökande till utbildningsprogram vid höstterminen - samt studenternas etablering på arbetsmarknaden Vad mäter bibliotekets prestationer och resultat? https://www.liu.se/om-liu/strategi/kvalitet/kvalitetsutvecklingsprogram-2013/1.538876/85KvalitetsarbetetvidLiU.pdf
  38. 38. Quality culture, EUA Quality culture refers to an organisational culture that intends to enhance quality permanently and is characterised by two distinct elements:  on the one hand, a cultural/ psychological element of shared values, beliefs, expectations and commitment towards quality and,  on the other hand, a structural/ managerial element with defined processes that enhance quality and aim at coordinating individual efforts. (EUA 2006: 10)
  39. 39. Fundamentet för LiU Kvalitetsarbetets fundament • kvalitetsarbetet ska bidra till att både mål som formulerats som en konsekvens av universitetets vision och strategi samt mål som är baserade på nationella utbildningsmål, uppfylls • kvalitetsarbetet ska systematiskt förbättra utbildningen • kvalitetsarbetet ska leda till att utveckla en kultur där kvalitetstänkandet är en integrerad del i utbildningen • kvalitetsarbete ska vara en gemensam angelägenhet för alla anställda och alla studenter vid LiU. Mål Kvalitetsledning Allas delaktighet Ständiga förbättringar
  40. 40. Bonusmaterial
  41. 41. Strukturkvalitet Processkvalitet Resultatkvalitet Organisations- profil/varumärke Resurser Aktiviteter Prestationer Effekter IndikatorerKvalitetsparametrar: tjänster • Pålitlighet • Lyhördhet • Kompetens • Tillgänglighet • Tillmötesgående • Kommunikation • Trovärdighet • Trygghet • Rättelse • Påtagliga faktorer • Förståelse/ kunskap om kunden Effektkedjan Statistik, nyckeltal etc. Observationer, självvärdering etc. Mätning/ uppföljning Svarar mot medborgarnas legitima behov och krav Svarar mot uppdragen Uppfyller lagen/ den politiska intentionen Y Konceptuell modell © Elisabet Ahlqvist, KB 2016 • Resurser • Förutsättningar • Ramar • Utförande av tjänsten: Arbetssätt, bemötande, innehåll, arbetsklimat
  42. 42. Strukturkvalitet • Resurser • Ramar • Förutsättningar  Lokaler  Inventarier  Utrustning (t.ex. möbler, hyllor, skanners, kopiator, datorer etc.)  Virtuell miljö  Bestånd  Avtal (t.ex. e-resurser)  Öppettider osv. Struktur kvalitet Process kvalitet Resultat kvalitet Foto: Elisabet Ahlqvist
  43. 43. Strukturkvalitet Struktur kvalitet Process kvalitet Resultat kvalitet Personal: • Personaltäthet - årsverken - antal personer • Yrkesgrupper • Könsfördelning • Sjuktal etc. • Kompetensfördelning och kompetensutveckling Foto: Elisabet Ahlqvist
  44. 44. Processkvalitet Utförandet av processen eller tjänsten Arbetssätt Bemötande Innehåll Arbetsklimat Foto: Istvan Borbas, KB Struktur kvalitet Process kvalitet Resultat kvalitet
  45. 45. Processkvalitet • Organisering • Ledning • Metoder • Styrprocesser • Planerings- processer • Verksamhets- processer Struktur kvalitet Process kvalitet Resultat kvalitet Foto: Henrik Johansson
  46. 46. Processkvalitet Struktur kvalitet Resultat kvalitet • Samarbeten och samarbetsformer • Upplärning/introducering av ny personal • Medinflytande • Samverkan och samspel med sitt samhälle, regionen etc. • Omvärldsbevakning • Trivsel Process kvalitet Foto: Henrik Johansson
  47. 47. Resultatkvalitet Foto: Elisabet Ahlqvist Uppnår verksamheten det som var avsett ? Struktur kvalitet Process kvalitet Resultat kvalitet
  48. 48. Kvalitetsmodellens uppbyggnad • Utgår från flera olika teoretiska ansatser: – Effektkedjan. – Transaktionell kvalitetsutveckling. – Tjänstedominerad logik. – Systemsynsätt (systemteori). – Processyn. • Modellen ska vara robust och flexibel, frikopplad från ”recept” och ”koncept” som begränsar livslängden. • Agilt framtagande av metoder och verktyg, dvs. kopplat till behov och efterfrågan och baseras på lika delar praktik och teori. Värderingar & principer Metoder & verktyg Koncept

×