Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Ledarens roll i förändringsarbetet (Heart to Change Special)

1,215 views

Published on

Presentation för Kvalitetsmagasinet Live 2014-10-02, http://kvalitetsmagasinetlive.nordreportern.se/presentation/parallella-spar-2/
Baserat på rapporten Heart To Change
http://www.kb.se/bibliotek/heart-to-change

Published in: Education
  • Be the first to comment

Ledarens roll i förändringsarbetet (Heart to Change Special)

  1. 1. Ledarens roll i förändringsarbetet ”Heart to Change special” Elisabet Ahlqvist, nationell biblioteks- och kvalitetsutveckling, Kungliga biblioteket
  2. 2. Som förändringsledare ska du … Leda människor (som ingår i flera olika sociala system) till ett helt nytt läge
  3. 3. Som förändringsledare ska du … Skapa kommunicerbara helhetsbilder av förändringen
  4. 4. Som förändringsledare ska du … Arbeta med verktyg och nycklar, med förnuft och magkänsla och ha ett stort hjärta
  5. 5. Dagens upplägg 1. Förändringens basteori 2. Förändringsledaren 3. Verktyg och nycklar
  6. 6. 1 Förändring är • En process, som i att ett antal händelser under en begränsad tid kommer att äga rum • En översättning, på det sätt att det abstrakta (idén) omvandlas till det konkreta (handlingar och/eller objekt) • En emotionell eller politisk process (t.ex. motstånd) http://tiny.cc/0cm1mx
  7. 7. 1 Förändring har - ett innehåll - en omfattning och styrs av ett - inre kontext - yttre kontext samt är - stigberoende och påverkas av tidigare vägval Består av tre centrala variabler: 1. Översättningen/berättelsen 2. Tiden 3. Emotionella processer
  8. 8. 1 Planerad förändring • Initieras av en planerad aktivitet, har början och slut • Avsiktlig • Svarar antingen på yttre eller inre tryck • Kan initieras utan tryck, viljestyrt Foto: Elisabet Ahlqvist
  9. 9. 1 En teoretisk modell av D I Jacobsen
  10. 10. 1 Varför generiska modeller inte fungerar • Förändring är situations- och kontextberoende • Komplext • Emotionellt styrt • Beroende av sociala mönster • Påverkas av tidsmässig samband (stigberoenden) Foto: Elisabet Ahlqvist
  11. 11. 1 En förändring har ägt rum när • Strukturella element, som t.ex. organisering, vision, belöningssystem och motivationsfaktorer har reviderats eller förändrats. • När organisationskulturen har förändrats och de anställda bedömer saker och ting på ett nytt sätt. • När gruppen utgår från de nya premisserna för hur arbetet bör utföras, vad som är rätt eller fel, bra eller dålig. • När evalueringssystemet, dvs. uppfattningen om lämpligt/olämpligt beteende genom feedback har förändrats. • När förändringar i effektivitet, nyttomaximering etc. uppnåtts
  12. 12. 2 Förändringsledaren, centrala kompetenser • Är stabil och strategisk, och har förmåga att fatta beslut i stunden, utanför rutinerna. • Kan kommunicerar på ett tydligt och övertygande sätt, har förmåga att skapa förtroende, engagemang och delaktighet. • Är lyhörd och kan hantera såväl sina egna som andras känslor. • Kan samordna grupper för att nå gemensamma mål och samtidigt se till individen och dem som förändringen drabbar eller gynnar. • Kan lösa konflikter och arbeta med komplexa frågor är andra centrala kompetenser. http://tiny.cc/djm1mx
  13. 13. 2 Förändringsledaren (FL) Behöver • Ledningens fulla stöd • Mandat • Position • Visionsbärare Florence Nightingale http://tiny.cc/hrm1mx
  14. 14. 2 FL bör kartlägga/undersöka • Drivkrafterna till förändringen • Inre och yttre kontexten • Finns det en institutionell omgivning som kommer att påverka? • Maktavstånden • Hur påverkas förändringen av - Positioner - Professioner - Mandat
  15. 15. 2 FL påverkas av • Organisationens styrform • Arbetsplatskulturen • Yttre tryck, megatrender • Tidigare förändringar (stigberoenden och vägvalsbeslut längre tillbaka) Foto: Elisabet Ahlqvist
  16. 16. 2 Kris/förändring modell Thylefors
  17. 17. 2 Kris/förändring modell Thylefors
  18. 18. 2 Inledningsfasen (”chock”) • Ledningen o FL synkroniserar berättelsen • FL skapar förutsättningar för ett bra mottagande av berättelsen, kommunikationsplanen finns på plats! • Informerar så länge verksamheten befinner sig i ”chock” • FL hanterar motstånd • FL blir verksamhetens ”container och ställföreträdande hopp”
  19. 19. 2 Startfasen (”Reaktion”) • Ge ordentligt med plats för reaktionen!! • FL övergår till att lyssna aktivt, ta in verksamhetens åsikter • FL hanterar fortfarande motstånd • FL analyserar motståndet – tydlighet – innehåll – omfattning – tiden/tajming – strukturen – tryck från omgivningen Foto: Elisabet Ahlqvist Hatshepsut – kvinnan på tronen
  20. 20. 2 Tankar om motstånd Motstånd uppstår oftast när • Individuella förhållanden ändras –Social tillhörighet –Ändrade makt/statusförhållanden • Förhållandena i omgivningen är otydlig • Berättelsen inte håller! (Ifrågasättande) • Gradvis upptrappning: passivitet, likgiltighet, ointresse, aggressivitet, rykten, blandar in media, ordervägran, sabotage http://tiny.cc/dum1mx
  21. 21. 2 Implementering ( Bearbetning) • Fokus på framtiden • Planerna formas slutgiltigt och genomförs • FL ska skapa trygghet • FL ska vara aktiv och närvarande • Organisationen ska se över –Evalueringssystem –Belöningssystem –Rekryteringsmodeller –Karriärvägar
  22. 22. 2 Bevarandefasen (nyorientering) Det nya ska befästas, rullas ut och bli en del av vardagen genom –Utbildning, träning, feedback –Tydliga förväntningar & utvärderingar (= stärker förändringen) https://www.flickr.com/photos/henrikj/3447879877/
  23. 23. 2. Bevarandefasen • Medarbetarna involveras i högre grad • Medarbetarna görs delaktiga & ansvariga • FL får en mindre framträdande roll i ansvar • FL allt viktigare som motor, energiskapare när verksamheten tappar farten: –Uppträder som föreläsare –Kopplar tillbaka till vad man åstadkommit –Visar resan https://www.flickr.com/photos/henrikj/3255841079/
  24. 24. 3 Nycklar och verktyg Foto: Elisabet Ahlqvist
  25. 25. 3 Berättelsen • Bygga berättelsen, ”sence of urgency” • Beskriva & förstå drivkrafterna • Kommunicera drivkrafterna med trovärdighet • Kontrollera berättelsens mottagande och tolkning • Hitta visionsbärare
  26. 26. 3 Kommunikation •Communication comes in both words and deeds. The latter is generally the most powerful form. • Error # 4: Undercommunication the Vision by a Factor of 10 (or 100 or even 1,000) Leading Change, J P Kotter (1996)
  27. 27. 3 Tiden • Tiden delas i –Objektiv tid –Kvalitativ tid • Tajming • Tidigare vägval • Stigberoenden, –frikoppla eller –koppla ihop
  28. 28. Frågor och funderingar? Rapporten: Heart To Change http://www.kb.se/bibliotek/heart-to-change Dagens presentation finns på Slideshare.com http://www.slideshare.net/eliahl/presentations E-post Elisabet.ahlqvist@kb.se Twitter @EliAhl Foto: Pär Nilsson, KB

×