Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Att tänka processer (oktober 2014)

1,177 views

Published on

Grundläggande tankar om processorientering och processyn på verksamheten. till stora delar baserat på http://libris.kb.se/bib/12277214

Published in: Education
  • Be the first to comment

Att tänka processer (oktober 2014)

  1. 1. Att tänka processer Elisabet Ahlqvist Nationell bibliotekssamverkan
  2. 2. Reflexreaktionerna... Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012, s.22
  3. 3. Organisationsprinciper
  4. 4. Processynsättets Yin och Yang Idé/värdedimensionen Teknikdimensionen Grundlägganden antaganden o synsätt, grunderna för ett konceptuellt tänkande. -Vad är ett processynsätt? -Vad utmärker en processorienterad organisation? Metoder och verktyg -Vilka symboler? -Ritsyntax? -Vilka analysmetoder?
  5. 5. Processynsättet • Man intresserar sig för hur – Värde skapas – Kunden tillfredställs – Genuin effektivitet skapas – Kompetenser och resurser bäst används. • Tjänster kan inte skapas utan en process, därmed blir processen ett produktionssystem för tjänster - och i vissa fall är processen även ”produkten”. • Processerna finns där, frågan är om vi väljer att se dem? • Vanligen har organisationer indirekta styrmodeller som gör processerna osynliga, fragmenterade och suboptimerade.
  6. 6. Grundläggande definition Repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att transformera ”objekt in” till ”objekt ut”, från identifiering till tillfredställelse av kundens behov. (Ljungberg, Larsson 2012) Foto: Jens Gustafsson/KB
  7. 7. Eller så här... ”Processer syftar till att tillfredsställa kundbehov. Kunderna kan vara interna eller externa, men utan ett kundbehov saknar processen existensberättigande. En process börjar med att ett kundbehov identifieras och slutar med att behovet tillfredställs och kunden är nöjd. Identifieringen av behovet triggar ett antal aktiviteter som inbördes samverkar för att tillfredsställa behovet. De sammanlagda aktiviteterna och deras inbördes relationer, de identifierade kundbehoven och den däri resulterande kundtillfredställelsen utgör därför beskrivningen av en process. Det går alltså inte att prata om processer, eller kartläggning av dessa, utan att prata om kundbehov. ” Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012, s.62-63
  8. 8. Verksamhetens roll • Att lära känna kunderna och deras behov, drivkrafter. • Hur ska vår process uppfylla kundernas behov? • Hur skall vi skapa värde för dessa kunder? • Vad tillför vår process? Egentligen bör processen alltid starta och sluta på samma ställe, hos samma aktör och beskrivas som ett U istället för ett ---
  9. 9. Vägmetaforen Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2001, s.47
  10. 10. Flöde Process • Beskriver i regel rena arbetsflöden, utesluter processer som inte har något lätt definierat behov som startar igång processen och saknar tydligt resultat • Härleds oftast ur en syn hämtad från maskinell produktion • Är mer relevant när det gäller fysiska flöden • I vägmetaforen är flödet ”resan” • Lean • Beskriver interaktioner med resurser och med omvärlden i övrigt. • I vägmetaforen är processen strukturen, ”vägen” • En process behöver resurser och kompetens för att kunna tillföra värde Det finns både teoretiska och praktiska skillnader mellan flöde och process!!
  11. 11. Fallgropar • Missar att verksamheten är ett socialt system (har ett allt för instrumentellt/maskinellt synsätt på input-transformation-output) • Lätt att fastna i ett linjärt och sekventiellt tänkande. Processen får en konstlad linjäritet, sök istället efter parallellitet och ”concurrent engineering”. Lyft fram värdenätverk istället för värdekedjor! • Undvik att blanda samman systemens krav på sekvenser med verksamhetens utformning! • Varning för ”mekaniska” processbyggen! Oftast är det störst utdelning på abstrakta processer av typen ”leda och utveckla verksamheten”
  12. 12. Fallgropar 2 • Kundens behov och tillfredställelse är inte tillräckligt beskrivet/utvecklat. Börjar och slutar processen på rätt ställen?? Oftast är det till stor nytta att sträcka ut processen mer än man från början tänkte. • I en optimal process finns feedback och lärande inbyggt i själva processen. Syns det?
  13. 13. Morgondagens organisation har • Helhetssyn • Kundfokus • Strategi • Fokusering • Alignment* • Medarbetarfokus • Effektivitet • Mätning • Tid • Förändringsbarhet * Alla drar åt samma håll, underförstått också en nivåhöjning.
  14. 14. En process • Har en mottagare av resultat = en kund (kan vara brukare, medborgare) det kan även finnas andra intressenter som t.ex. Uppdragsgivare. • Använder verksamhetens resurser och omvandlar till nytta/värde för kunden, viktigt att tydliggöra värdeskapande. • Är repetitivt (genomförs/används flera gånger), kan enkelt ändras, styras och förbättras • Har en väl definierad börja och ett väl definierat slut. • Är oftast namnlös
  15. 15. En (affärsprocess) huvudprocess En huvudprocess består av ett antal aktiviteter grupperade till processer som tillsammans skapar värde för externa kunder. Omfattar både den egna verksamheten och externa processer (leverantörer, distributörer, kunder). I kartan behöver man inte särskilja egna eller externa processer. Exempel: - Leveransprocess - Produktutveckling
  16. 16. Stödprocess En stödjande process är en process som kompletterar och stödjer huvudprocesserna och som främst har interna kunder. Omfattar den egna verksamheten. - Interna processer (medarbetarna) Exempel: - IT-supportprocess - Löneprocess
  17. 17. Styrprocess (ledningsprocess) • En styrprocess ger förutsättningarna för verksamheten. • Styrprocesser kan ses som stödprocesser till huvudprocesserna • Omfattar den egna verksamheten och är interna processer (ledningen) • Har interna kunder (huvudprocesserna) • Exempel: - Strategiprocess - Omvärldsbevakningsprocess
  18. 18. Icke värdeskapande aktiviteter • Icke värdeskapande men nödvändiga aktiviteter – T.ex. fakturahantering, löneadministration, krav etc. Skapar inget värde ur kundens synvinkel, men behövs för att helheten skall fungera och har identifierade intressenter som är beroende av att de utförs. Vilken som är rätt nivå för dessa styrs av vilka krav kärnprocessen ställer. De olika stödfunktionerna värderas utifrån det värde de skapar för kärnverksamheten. • ”Spill” – En aktivitet som helt saknar intressenter, och därför inte ska utföras!
  19. 19. Nyckelord • Start händelse (in-objekt) eller trigger – det som startar processen, de objekt som processen transformerar till ett resultat. Utan ett objekt in kan processen/delprocessen/ aktiviteten inte påbörjas. • Resurser – vad som behövs för att aktivitet skall kunna utföras. • Information – det som stödjer och/eller styr processen. • Slut (ut-objekt) – resultatet av processen, resultat till kunden. Kan också vara starthändelse för nästa process.
  20. 20. Fortsatt läsning!

×