Buenas practicas en incubacion 110610

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Buenas practicas en incubacion 110610

  1. 1. Buenas Prácticas en incubación de Negocios 11 de Junio de 2010
  2. 2. Desarrollo de personal <ul><li>Usar test psicométricos </li></ul><ul><li>Experiencia en corporaciones sin fines de lucro </li></ul><ul><li>Pasión por el emprendmiento </li></ul><ul><li>Compromiso con la excelencia </li></ul><ul><li>Experiencia en emprendimiento </li></ul><ul><li>Alineación personal con la misión de la incubadora </li></ul>North East Innovation Center, Indiana FUENTE: Bringing out the best in people you Lead. Karl. R. Lapam. Mayo 2010. BÚSQUEDA Y SELECCIÓN
  3. 3. Desarrollo de personal <ul><li>Establecer claramente responsabilidades </li></ul><ul><li>Criterios claros de evaluación al staff </li></ul><ul><li>Tener un sistema de reconocimiento y recompensa (No necesariamente monetario). </li></ul><ul><li>Liderar con el ejemplo </li></ul><ul><li>Permitir la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Promover la mentalidad “Great to Greater”: </li></ul><ul><ul><li>Servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizaje de largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño </li></ul></ul>North East Innovation Center, Indiana FUENTE: Bringign out the best in people you Lead. Karl. R. Lapam. Mayo 2010. CONSTRUYENDO UNA CULTURA DENTRO DE LA INCUBADORA
  4. 4. Desarrollo de personal <ul><li>Dictar cursos y clases </li></ul><ul><li>Participar en directorio de corporaciones sin fines de lucro </li></ul><ul><li>Participar en actividades de ayuda y humanitarias </li></ul><ul><li>Ser dueños de empresas personales o de consultoría </li></ul><ul><li>Sesiones de entrenamiento de la NBIA </li></ul><ul><li>Reuniones de asociaciones de incubación estatales </li></ul><ul><li>Programas de certificación </li></ul><ul><li>Mentorías </li></ul><ul><li>Visitas a incubadoras </li></ul>North East Innovation Center, Indiana FUENTE: Bringign out the best in people you Lead. Karl. R. Lapam. Mayo 2010. INCENTIVAR EL INVOLUCRAMIENTO COMUNITARIO
  5. 5. Fondo de inversión conjunto <ul><li>Resolver la falta de capital semilla </li></ul><ul><li>Buscar colaboración con VC </li></ul><ul><li>Alinear los objetivos de los stakeholders </li></ul>Power House, Nueva Zelandia FUENTE: A co-investment fund model for incubators. Stephen Hampson, Mayo 2010. EL DESAFÍO <ul><li>Fondos anuales </li></ul><ul><li>Inversionistas hacen bajas contribuciones al fondo </li></ul><ul><li>Inversión de gobierno local y central </li></ul><ul><li>Inversionistas tienen la opción de co-invertir en paralelo al fondo </li></ul><ul><li>La incubadora maneja el fondo </li></ul>CARACTERÍSTICAS
  6. 6. Fondo de inversión conjunto Power House, Nueva Zelandia MODELO DE INVERSIÓN FUENTE: A co-investment fund model for incubators. Stephen Hampson, Mayo 2010.
  7. 7. Selección de Clientes <ul><li>Tecnología Limpia / TIC / Ciencias de la Vida / Manufactura Avanzada / Aeroespacial </li></ul>InnovaCorp. Nova Scotia, Canadá. FUENTE: Guidelines for selecting Clients. Stephen Hartlen. Mayo 2010. INDUSTRIAS ETAPAS
  8. 8. <ul><li>Etapa. Early Stage en Nova Scotia. </li></ul><ul><li>Equipo. Experiencia relevante en el negocio y en management. </li></ul><ul><li>Mercado. Creciente y con enfoque internacional. </li></ul><ul><li>Barrera . Altas barreras de entrada. </li></ul><ul><li>Financiamiento. Probabilidad de conseguir un plan de negocios completamente financiado. </li></ul>Selección de Clientes InnovaCorp. Nova Scotia, Canadá. CRITERIOS DE ENTRADA
  9. 9. Selección de Clientes InnovaCorp. Nova Scotia, Canadá. PIPELINE
  10. 10. <ul><li>Relación de colaboración </li></ul><ul><li>Barreras de entrada </li></ul><ul><li>TAM – Total Addressable Market </li></ul><ul><li>Potencial de ventas </li></ul><ul><li>Credibilidad del modelo de negocios </li></ul><ul><li>Enfoque Go-to-Market </li></ul><ul><li>Tiempo para comercializar </li></ul><ul><li>Tiempo para despegue de ventas </li></ul><ul><li>Experiencia en administración de negocios </li></ul><ul><li>Probabilidad de lograr un plan de negocios completamente financiado </li></ul>Selección de Clientes InnovaCorp. Nova Scotia, Canadá. CRITERIOS DE CLASIFICACION DE CLIENTES FUENTE: Guidelines for selecting Clients. Stephen Hartlen. Mayo 2010.
  11. 11. Atracción de voluntarios <ul><li>Entrepreneurs in residence </li></ul><ul><li>Executives in residence </li></ul><ul><li>CapVenture coaches </li></ul>ADTC. Atlanta, Georgia. EEUU. FUENTE: Guidelines for selecting Clients. Stephen Hartlen. Mayo 2010. TIPOS DE VOLUNTARIOS
  12. 12. Atracción de voluntarios <ul><li>Antiguo fundador de una start up de tecnología. </li></ul><ul><li>Miembro significativo de la comunidad. </li></ul><ul><li>Sin conflicto de intereses y con el animo de devolver su experiencia a la comunidad. </li></ul>ADTC. Atlanta, Georgia. EEUU. FUENTE: Expansion through Virtualization and Volunteers. Charles Ross. Mayo 2010. ENTREPRENEURS IN RESIDENCIA Condiciones <ul><li>Mínimo de 8 horas por semana </li></ul><ul><li>Contrato renovable por un año </li></ul><ul><li>No puede ofrecer servicios de consultoría </li></ul>Características
  13. 13. Atracción de voluntarios <ul><li>Mayormente ejecutivos retirados </li></ul><ul><li>Fuertes habilidades de presentación y coaching </li></ul><ul><li>Deseo de devolver su experiencia a la comunidad </li></ul><ul><li>Asiste con programas de educación e interacciones con los clientes de los emprendedores </li></ul><ul><li>Compromiso a largo plazo </li></ul>ADTC. Atlanta, Georgia. EEUU. EXECUTIVES IN RESIDENCE Características FUENTE: Expansion through Virtualization and Volunteers. Charles Ross. Mayo 2010.
  14. 14. GRACIAS [email_address]

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