Eduson - Kak German Gref reformiruet Sberbank

3,336 views

Published on

Как Герман Греф реформирует Сбербанк. По книге "Слон на танцполе" М.Котина.

Published in: Business

Eduson - Kak German Gref reformiruet Sberbank

  1. 1. - Какие шаги предпринял Герман Греф, став главой Сбербанка. - Как Сбербанк сумел уменьшить очереди в отделениях. - Какие перемены произошли в процессе обслуживания клиентов. - Как изменилась банковская система выдачи кредитов. - Что сделал банк для повышения эффективности сотрудников.
  2. 2. Осенью 2007 года Герман Греф стал главой Сбербанка – крупнейшего банка России. На тот момент, банк служил образцом надѐжности, однако с численностью персонала в 270 тысяч человек Сбербанк был крайне неэффективным, а недовольство клиентов качеством услуг было очень высоким. Для проведения реформ Греф привлѐк несколько консалтинговых фирм (Bain, Fitch, Wyman и др.). Была обновлена команда менеджеров. Греф стал использовать молодых руководителей из регионов и сотрудников, получивших западное образование.
  3. 3. Кризис концепции сберегательного банка давно ощущался во всѐм мире, и Сбербанку было необходимо уйти от этой концепции. Для этого нужно было научиться работать с кредитными услугами. Банку предстояло кардинально улучшить работу с розничными клиентами, повысить качество услуг и клиентский сервис. Помимо этого, Сбербанк должен был провести организационную реформу – сократить пятую часть сотрудников и повысить производительность на 50%.
  4. 4. С самого начала реформ Греф стал практиковать прямое общение с сотрудниками. Каждый месяц он стал отправлять письмо всем работникам, где рассказывал о необходимости реформ и планах по их воплощению. Греф также способствовал росту творческого потенциала у сотрудников, открыв виртуальную корпоративную библиотеку с бесплатным доступом и инициировав множество программ дистанционного обучения. Так он старался дать возможности для саморазвития всех сотрудников.
  5. 5. Внедрение принципов бережливого производства (lean) стало одним из важнейших этапов реформы. Греф создал отдельные lean-лаборатории, где сотрудники искали способы более эффективно обслуживать клиентов и экономить ресурсы. Например, стало ясно, что из 20 операций по замене сберкнижки, 15 были пустой тратой времени. После обучения сотрудники направлялись в другие отделения банка, чтобы распространять свои знания.
  6. 6. Очереди были одной из самых больших проблем Сбербанка. В 2007 году среднее время ожидания в очереди составляло 42 минуты! Для повышения производительности были предприняты следующие шаги: - Отменѐн общий обеденный перерыв; - Операторов научили десятипальцевому набору; - Была обновлена техника; - Обслуживание стало универсальным во всех окнах; - В отделениях ввели электронную очередь. В результате, время ожидание в отделениях сократилось вдвое.
  7. 7. На рабочем месте, чтобы повысить рациональность, стали использовать японский подход 5S (организация, чистота, порядок, наглядность и ответственность). Хотя вначале сотрудники относились к 5S как пустой формальности, система успешно работала: операторы больше не тратили кучу времени в поисках документа или печати. В результате, производительность сотрудников Сбербанка повысилась на 40%.
  8. 8. С помощью идей сотрудников банк сэкономил 8 млрд. рублей в первые два года реформ. В Сбербанке открыли «Биржу идей» для обмена мыслями по улучшению работы. Самые ценные предложения щедро вознаграждались. Например, сотрудник, предложивший отменить устаревшую регистрацию инкассаторских бригад, получил в награду 225 тысяч рублей.
  9. 9. Компания разработала сценарии для общения с розничными клиентами. Они включали в себя обязательное приветствие, улыбку. Был наложен запрет на неуместные фразы («платѐжечка», «физики», «анкеточка» и т.д.), а также неопрятный внешний вид. Запретили еду и жвачки на рабочем месте. Сотрудников стали оценивать по пятибалльной шкале, и от этих оценок зависела выплата премий.
  10. 10. В компании провели следующие технологические изменения: - Создали интернет-банк; - Внедрили платѐжные терминалы; - Открыли Центры сопровождения клиентских операций. Они стали выполнять рутинные операции для всех офисов – обрабатывать кредитные заявки, работать с претензиями, проводить платежи и т.д.
  11. 11. Сбербанк в течение многих лет терял миллиарды рублей из-за просроченных кредитов. Система выдачи ссуд была непрозрачной, содержала множество устаревших процедур, при этом число просроченных выплат было огромным. Вдобавок, Сбербанк выдавал тысячи кредитов по фальшивым документам.
  12. 12. - Компания стала вести учѐт всех заявок. Эта простая система «скоринга» позволила анализировать заявки и эффективнее отбирать заѐмщиков. - Была введена унифицированная система принятия решений. Теперь решение о выдаче кредита принималось 3 сотрудниками: клиентским менеджером, кредитчиком и андреррайтером.
  13. 13. Сбербанк призвал пользователей обращаться с жалобами и предложениями и вышел в социальные сети. Со временем клиенты стали чаще обращаться с претензиями, видя, что их готовы выслушать. Появилось новая структура – Служба заботы о клиентах, которая стала связываться с недовольными. Сбербанк стал использовать 8 тысяч «тайных покупателей» для контроля качества обслуживания.
  14. 14. Число акционеров Сбербанка было сопоставимо с числом сотрудников и с ними было необходимо наладить контакт. Для миноритариев был создан отдельный сайт и колл-центр. Был также создан комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами, куда, в том числе, вошѐл активист Алексей Навальный.
  15. 15. Соотношение операций и числа сотрудников в Сбербанке было хуже, чем у конкурентов, и сокращения были неизбежностью. Банк сократил 60 тысяч человек; для смягчения этой процедуры сотрудников стали сокращать постепенно – 5-8% в год. Первыми лишились работы те, кто не хотел работать по новым правилам. Чтобы смягчить атмосферу в коллективе, были привлечены специалисты по корпоративной идеологии и коммуникации.
  16. 16.  На базе компании «Тройка Диалог» Сбербанк создал инвестиционный бизнес и стал вкладывать средства в реальный сектор экономики и импортировать технологии.  Банк снизил свою финансовую уязвимость, открыв филиалы в нескольких странах Европы и Азии.  Появились решения для типовых видов бизнеса: автомоек, кафе и др. Карасюк, Е., Слон на танцполе, Манн, Иванов и Фарбер, 2012 Стратегия Сбербанка на 2008-2014гг.
  17. 17. Подумайте, какие из инноваций Сбербанка по работе с клиентами, развитию сотрудников, коммуникаций внутри компании можно применить в вашем бизнесе?
  18. 18. 16,000 сотрудников смотрят курсы Eduson.tv для обучения продажам, маркетингу, финансам, презентациям и пр. Аналитика для HR 682 видео Высокая эффективность Карьерный рост Диплом по завершении У нас преподают лекторы ведущих университетов мира и успешные практики:

×