PROYECTO XERTE
 UN ENFOQUE DIFERENTE DE LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD




Plasencia, invierno de 2009/2010
PROYECTO XERTE
  UN ENFOQUE DIFERENTE DE LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD



El presente proyecto nace de la búsqueda de alte...
MODELO ORGANIZATIVO

Esta propuesta de nuevo enfoque de los Equipos de Atención Primaria (EAP) se fundamenta en una
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1.4. Consulta de Farmacia Asistencial Personalizada: En ellla, el farmacéutico valora la
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• Incentivación: extrínseca (incentivos) e intrínseca (mejora condiciones de trabajo y satisfacción
       laboral).
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• Existencia de experiencias previas de modelos similares en otras comunidades autónomas.


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Dossier propuesta autogestión equipos de atención primaria

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Proyecto Xerte: Un enfoque diferente de la Atención Primaria de Salud.
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Dossier propuesta autogestión equipos de atención primaria

  1. 1. PROYECTO XERTE UN ENFOQUE DIFERENTE DE LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD Plasencia, invierno de 2009/2010
  2. 2. PROYECTO XERTE UN ENFOQUE DIFERENTE DE LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD El presente proyecto nace de la búsqueda de alternativas en los modelos organizativos y de gestión de la atención primaria (AP) que permitan dar respuesta a la realidad sociosanitaria actual y sus nuevas demandas y necesidades, adaptándose de forma eficiente a los recursos disponibles. MISIÓN Proporcionar asistencia sanitaria integral que logre mejorar los niveles de salud y bienestar biopsicosocial de la población, a través de la constitución de un equipo de profesionales multidisciplinar cohesionado y coordinado. VISIÓN Equipo de profesionales formado por distintas disciplinas sociosanitarias cuyo trabajo se organice de forma eficiente, con el fin de conseguir una adecuada gestión de recursos, y con alta capacidad resolutiva que permita alcanzar soluciones innovadoras, ágiles y actuales a los problemas de salud de la comunidad. VALORES • Compromiso con el Sistema Sanitario Público y vocación de servicio público orientado al ciudadano y la comunidad. • Atención sociosanitaria centrada en el ciudadano y basada en los principios de universalidad, equidad, accesibilidad, longitudinalidad, integralidad, interdisciplinariedad, autonomía, intimidad, seguridad, información y transparencia. • Búsqueda de la excelencia, la capacidad resolutiva, la eficiencia, la innovación tecnológica, el uso racional de los recursos y la mejora continua de la calidad asistencial. • Enfoque participativo en el trabajo interdisciplinar con la comunidad. • Innovación en las estrategias de promoción y educación para la salud. • Comunicación y coordinación fluida entre los integrantes del equipo y con el segundo nivel asistencial. • Compromiso con la motivación y el desarrollo profesional continuo de los profesionales del equipo, así como con su participación en la toma de decisiones. • Utilización adecuada de las Nuevas Tecnologías de la Informacion y la Comunicación (NTIC).
  3. 3. MODELO ORGANIZATIVO Esta propuesta de nuevo enfoque de los Equipos de Atención Primaria (EAP) se fundamenta en una redistribución del trabajo entre los distintos profesionales de los EAP. Como consecuencia de lo anterior, surge la necesidad de modificar el abordaje de los motivos por los que los ciudadanos recurren al primer nivel de atención sanitaria y, a su vez, de interaccionar continuamente con la comunidad para conocer y dar respuestas de forma directa a sus necesidades. Y todo esto sustentado en un eficiente aprovechamiento de las posibilidades que ofrecen las NTIC. La organización del trabajo del EAP, según la propuesta, se dispone del siguiente modo: 1. Trabajo en el centro de salud 1.1. Punto de administración, información y atención al ciudadano: Lugar operativo que facilita la accesibilidad del usuario. Gestiona y realiza las tareas administrativas y burocráticas derivadas de las labores asistenciales y de gestión, y funciona igualmente como punto de información y atención al ciudadano. 1.2. Punto BAO (Bienvenida, Acogida y Orientación) y consultas de los profesionales: Médicos de familia, pediatras, enfermeros y trabajadores sociales atienden, a través de una agenda abierta, las demandas de consulta. Para ello, los ciudadanos, mediante cita previa o ante cualquier demanda espontánea o urgente, son valorados inicialmente a través del punto BAO, a cargo de los profesionales de enfermería, que los citarán en la agenda más apropiada según la necesidad específica que presenten, siguiendo procedimientos asistenciales estandarizados. Esta distribución de tareas entre los profesionales anteriormente citados, la gestión eficiente de las agendas y la externalización de las tareas administraciones a cargo del área correspondiente, permiten que los profesionales sanitarios puedan ocuparse de problemas de mayor complejidad y que los cupos asignados al médico y enfermero sean más numerosos. Asimismo, exige una adecuada dotación de profesionales encargados del punto BAO. Según las características de la demanda del ciudadano, ésta podrá precisar una consulta presencial o ser resuelta vía telefónica o vía telemática-interactiva. Para ello, cada uno de los trabajadores anteriormente expuestos, además de un horario de consulta a demanda y de consulta programada, contará con un tramo para consulta telefónica y/o telemática. Las consultas de los profesionales sanitarios deben contar con una adecuada dotación de recursos y una accesibilidad a medios y pruebas diagnósticas, que permitan una alta resolución de los problemas clínicos. 1.3. Consulta de Fisioterapia: Servicios de un profesional de fisioterapia que dé respuesta a la reincorporación del ciudadano a la comunidad en las mejores condiciones posibles. El acceso a esta prestación es tramitado por indicación de otro profesional sanitario del centro.
  4. 4. 1.4. Consulta de Farmacia Asistencial Personalizada: En ellla, el farmacéutico valora la adecuación el tratamiento farmacológico y busca las alternativas más adecuadas, seguras y eficientes de forma conjunta con el paciente y el facultativo. 1.5. Servicios complementarios: Enmarcados en programas de salud que permitan diversificar las cargas de trabajo. Estos podrían ser, sobre todo, actividades grupales y de educación para la salud de pacientes con trastornos psicológicos, ejercicio físico y terapia ocupacional. Los profesionales involucrados en estos servicios podrían ser objeto de contratación de servicios, imputables en el capítulo presupuestario II, y financiables a través de la concurrencia de subvenciones y ayudas de entidades públicas o privadas. Se accedería a estos servicios a través de la indicación de otro profesional sanitario del centro. 1.6. Actividades no asistenciales: Se dedicará una parte predefinida de la jornada de los profesionales al desarrollo de un calendario de actividades de formación e investigación, reuniones de coordinación intraequipo y de presentación interdisciplinaria de casos, así como a actividades coordinadas con la comunidad y otros sectores no sanitarios. 2. Trabajo fuera del centro de salud 2.1. Diagnóstico de salud comunitario: Los profesionales participan de forma coordinada, interdisciplinar, intersectorial y organizada en la realización del diagnóstico participativo de salud de la comunidad, para conocer las áreas prioritarias sobre las que plantear las diferentes intervenciones dirigidas a la población en su conjunto. 2.2. Atención domiciliaria: La atención y los cuidados a domicilio son tarea fundamental de los profesionales de enfermería y trabajo social, contando con el apoyo del resto de profesionales cuando así lo precisen. 2.3. Salud Pública: Las tareas de Salud Pública se organizan y distribuyen entre el personal responsable según el nivel de cualificación que precisen, de modo que algunas de dichas tareas pueden ser llevadas a cabo por otros profesionales de menor cualificación que pudiesen realizarlas dentro del marco de sus competencias. 3. Presupuesto de personal: comparativa entre modelos 3.1. Categorías profesionales que componen el modelo propuesto En la situación actual, para una población prefijada de 16500 personas, compuesta por un 11% de niños en edad pediátrica (1815), y manteniendo unos cupos por profesional médico de alrededor de 1600 usuarios (900 para Pediatría), se precisan 9 Médicos de Familia y 2 Pediatras. Dicha composición se
  5. 5. completaría con 11 enfermeras, 1 matrona, 3 veterinarios, 1 farmacéutico y 10 profesionales no sanitarios, hasta alcanzar una plantilla de aproximadamente 37 personas. En nuestro proyecto, la propuesta de redistribución de tareas conlleva una composición diferente, que descarga a los profesionales médicos y concede mayor carga de trabajo a enfermería y otros profesionales sanitarios, al igual que potencia el área administrativa y de atención al ciudadano. La unidad básica asistencial (UBA) (medicina-enfermería) se mantiene en aras de mantener la visión integral y el trabajo en equipo centrando el foco de atención en el paciente y en su entorno familiar. De tal forma, la composición del modelo propuesto queda representada en la tabla 1. 3.2. Cupos de usuarios por profesional Siguiendo el razonamiento anteriormente expuesto, los cupos de los profesionales médicos y de enfermería se ven alterados, siendo mayores que los actuales. El hecho de que exista un filtro previo por parte del personal de enfermería, la alta resolutividad, la descarga de las tareas burocráticas de la consulta y la posibilidad de potenciar servicios complementarios o de apoyo, compensaría este aumento en términos absolutos de los cupos, al reducirse la frecuentación de los usuarios. 3.3. Presupuesto en capítulo de personal En la siguiente tabla recogemos la composición y consecuente presupuesto en el capítulo de recursos humanos de dos centros-tipo: uno que sigue el modelo vigente actualmente y otro que refleja la presente propuesta. Tabla 1: Detalles del presupuesto en capítulo I (contratación de personal) y composición de las diferentes categorías profesionales que conforman el esquema organizativo de un centro convencional comparado con el modelo propuesto. Los presupuestos no incluyen Atención Continuada ni suplencias. MODELO DE GESTIÓN La propuesta de gestión parte de la idea de realizar una provisión indirecta de unos servicios de AP integrados en el Sistema Sanitario Público y con financiación pública a través de presupuestos capitativos. El centro estaría gestionado por una entidad con fórmula jurídica propia, a modo de grupo asociativo
  6. 6. o cooperativa de profesionales sanitarios, sin ánimo de lucro y con objeto sociosanitario. Dicho grupo asociativo deberá tener como requisito que sus miembros sean profesionales que trabajen en dicho centro sanitario. Esta formulación permitiría tener capacidad de establecer convenios y contratos de servicios complementarios con personas o entidades del ámbito sociosanitario, con el fin de diversificar las cargas de trabajo y proporcionar un servicio de atención al ciudadano que dé respuestas eficaces, reales y resolutivas a sus problemas de salud. Por otro lado, permitiría una mayor capacidad de captación de recursos al poder ser adjudicatarios directos de subvenciones y ayudas para la ejecución de proyectos o programas de salud o de investigación. Por último, permitiría establecer criterios propios de selección de personal, a través de convocatorias públicas sometidas a los principios constitucionales (igualdad, mérito, capacidad, publicidad y competitividad) que deberá garantizar no sólo una adecuada dotación de recursos humanos altamente cualificados (conocimientos y habilidades), sino también unas actitudes congruentes con los valores, misión, visión y principios en los que se sustenta el modelo organizativo y de gestión del centro. La cesión de la explotación del centro podría concederse por un periodo de tiempo limitado, a través de un concurso público. Nuestra propuesta es que éste tenga el requisito de que las entidades concursantes se caractericen por no tener ánimo de lucro, con el fin de asegurar una total vocación de servicio público, y que permita, a modo de pilotaje, la explotación sanitaria de un centro de nueva creación. Una vez terminado el contrato de cesión, se podría considerar la continuidad del modelo propuesto, en cuyo caso se podría abrir un nuevo concurso y/o la extensión del modelo a otros centros de salud. La entidad estaría sometida a control público de resultados, evaluando de forma anual la consecución de los objetivos y presupuestos contemplados en el contrato de gestión del centro. La entidad adjudicataria deberá disponer de un consejo de administración en el que participen mayoritariamente los miembros de la entidad asociativa o cooperativa de profesionales sanitarios concesionaria, que, por definición, son propios profesionales del centro, sin perjuicio de que otros profesionales no pertenecientes al grupo asociativo adjudicatario puedan formar parte del consejo de administración. Podrían establecerse fórmulas de participación en el consejo de entidades y organismos públicos del ámbito sociosanitario. La composición de este consejo estaría sujeta a unos estatutos que garanticen que un mismo profesional o entidad no acapare más de un 25% de las participaciones en el consejo. El equipo estaría sometido igualmente a los principios y objetivos que rigen la planificación sanitaria de la Consejería de Sanidad y Dependencia, teniendo además la capacidad de diseñar e implementar otros programas de salud que se enmarquen en el análisis y priorización participativos de las necesidades sociosanitarias de la comunidad. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA PROPUESTA 1. Ventajas 1.1. Para el equipo:
  7. 7. • Incentivación: extrínseca (incentivos) e intrínseca (mejora condiciones de trabajo y satisfacción laboral). • Reinversión de los potenciales beneficios para mejorar el equipamiento del centro, formación de los profesionales y ampliación y calidad de los servicios sociosanitarios. • Modelo participativo de toma de decisiones de los propios profesionales: Reuniones de coordinación y consejo de administración participativos y democráticos. • Mantenimiento de valores profesionales. • Capacidad resolutiva alta. • Satisfacción y motivación de los profesionales. • Trabajo efectivo en equipo. 1.2. Para el paciente y los ciudadanos: • Satisfacción, gracias a la diversificación de los profesionales, el acceso a pruebas y medios diagnósticos de una forma amplia y rápida, la alta capacidad de resolución y la orientación al ciudadano. • Confianza hacia los profesionales y hacia el centro. 1.3. Para la Administración Sanitaria: • Eficiencia y resolutividad: Un modelo de incentivación fuerte vinculado a un incremento de la productividad capitativo y por equipo contribuiría a conseguir los mismos o más servicios, con igual o mayor calidad asistencia y a un menor gasto. Gasto: - Menor gasto en capítulo de contratación de personal (tabla 1). - Posibilidad de captación de fondos para contratación de servicios, contratación de personal auxiliar y técnico y dotación de infraestructuras a partir de fondos y subvenciones de entidades públicas y privadas. - Potencial menor gasto en capítulo de farmacia. - Potencial menor gasto en pruebas complementarias y derivaciones al segundo nivel Servicios: - Garantía de provisión de servicios incluidos en la cartera del SNS y del SSPE a través de contrato de prestación revisable y evaluado anualmente. - Posibilidad de ampliar la oferta de prestación de servicios para dar respuesta a los objetivos del contrato programa y las necesidades de la población. • Revocabilidad de la experiencia si no se consiguen los objetivos planteados. • Innovación en gestión de los servicios de salud. • Centros de excelencia.
  8. 8. • Existencia de experiencias previas de modelos similares en otras comunidades autónomas. 2. Inconvenientes 2.1. Para el equipo: • Riesgo en la gestión de recursos. • Necesidad de adoptar una cultura de disposición activa y participativa. • Necesidad de formación alta en gestión de la consulta y gestión de servicios sociosanitarios. 2.2. Para los pacientes y ciudadanos: • Cambios: Necesidad de adaptación al nuevo modelo organizativo propuesto. • Corresponsabilización: Necesidad de adoptar actitud más activa al partir de un modelo participativo en la toma de decisiones y priorización de los problemas, recursos y actividades con la comunidad. 2.3. Para la Administración Sanitaria: • Posible necesidad de cambios normativos, de ordenación y de gestión. • Coste político del cambio hacia un modelo de Atención Primaria

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