Escenarios
   Una herramienta para la
planificación estratégica de TI
     Egdares Futch H., CISSP
            CIO BCIE
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Átropos, o Las Parcas
 Francisco de Goya
La ilusión de la certeza



   El fonógrafo no tiene valor
   comercial – Thomas Edison,
   1880

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Agenda
• Esta presentación se basa en la experiencia
  ganada en el diseño de la Estrategia del BCIE y
  su aplicación hac...
Escuelas de pensamiento
• Racionalista: Buscar la estratégia óptima.
    – Michael Porter, Competitive Strategy.

• Evoluc...
De 1965 a 1990 Shell desarrolla la
       Planeación por Escenarios
• Metodología diseñada por Pierre Wack para la Royal
 ...
De 1965 a 1990 Shell desarrolla la
       Planeación por Escenarios
• El tercer objetivo fue mejorar la percepción corpora...
Planeación por Escenarios
• La parte de la Planeación Estratégica que se
  relaciona con las herramientas y tecnologías
  ...
Planeación por Escenarios
• Lo bueno de una metodología como Planeación por
  Escenarios, no es necesariamente el resultad...
¿Qué es un Escenario?
• Un      esquema       del   argumento      de    una
  obra, película, opera, etc., con detalles s...
¿Para qué son útiles los Escenarios?
 Para:
  –   Anticipar y apalancar el cambio.
  –   Identificar cambios bruscos.
  –...
¿Cómo se construyen?
• Es un proceso altamente interactivo, intenso e
    imaginativo.
•   Recopilar información, a menudo...
¿Cómo se construyen?
• Investigar para encontrar las fuerzas motrices.
• Examinar los asuntos dentro de las siguientes
  c...
¿Cómo se construyen?
• ¿Cómo se convierten las fuerzas motrices en un
  argumento o tema?
• El primer paso para la constru...
¿Cómo se construyen?
• Se desarrollan múltiples argumentos a medida
  que se van imaginando las fuerzas motrices en
  acci...
Ejemplo: Los escenarios de Mont
           Fleur, Sudáfrica
 ¿Cómo será Sudáfrica en el 2002?
  – Avestruz : Un gobierno ...
La lógica de los escenarios
 Negociaciones.
  – ¿Se alcanza un acuerdo?
      • No: Avestruz: Gobierno no representativo....
¿Y nosotros?
                                                 TEMA FOCAL
                         ¿Qué tipo de soporte de ...
Interpretación de los escenarios
• Líder Regional
                                                                        ...
Interpretación de los escenarios
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Y el resultado final…
                                                                                                  Im...
Conclusiones
• Lamentablemente…25 minutos es poco
  tiempo, pero…
  – Los escenarios nos permitieron establecer
    camino...
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Escenarios: Una herramienta para la planificación estratégica de Tecnologías de Información

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Presentación keynote para el Technology Day 2009, Tegucigalpa, Honduras, aplicando la metodología de Escenarios, para la planificación estratégica de Tecnologías de Información

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Escenarios: Una herramienta para la planificación estratégica de Tecnologías de Información

  1. 1. Escenarios Una herramienta para la planificación estratégica de TI Egdares Futch H., CISSP CIO BCIE Technology Day ‘09
  2. 2. Átropos, o Las Parcas Francisco de Goya
  3. 3. La ilusión de la certeza El fonógrafo no tiene valor comercial – Thomas Edison, 1880 “Cualquiera que piense que la ANC va a gobernar Para el año 2000, las máquinas van a Sudáfrica, está viviendo en producir tanto, que cada uno en los Cloud Cukooo Land”. Estados Unidos será, en Margaret Thatcher, 1987. efecto, independiente y rico. Con beneficios de gobierno, aún las familias que no trabajen, tendrán un ingreso anual de US$30,000 a 40,000 de 1966. Pronóstico interno de ventas de PCs Revista Time, 1966 para 1980: 250,000. IBM, 1979. Ventas reales de PCs en el 1980: Mas de 25,000,000.
  4. 4. Agenda • Esta presentación se basa en la experiencia ganada en el diseño de la Estrategia del BCIE y su aplicación hacia la Planificación Estratégica de TI. • Es de particular relevancia en estos tiempos, en los que el futuro se plantea especialmente retador.
  5. 5. Escuelas de pensamiento • Racionalista: Buscar la estratégia óptima. – Michael Porter, Competitive Strategy. • Evolucionista: La estrategia emerge, puede ser entendida sólo en retrospectiva. – Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning. • Procesalista: Intermedia entre las dos escuelas, Planeación por escenarios. – Pierre Wack, Scenarios. The Gentle Art of Re-perceiving. Fuente: The Art of Strategic Conversation, Kees Van Der Heijden
  6. 6. De 1965 a 1990 Shell desarrolla la Planeación por Escenarios • Metodología diseñada por Pierre Wack para la Royal Dutch/Shell Company • Preparó a la empresa para eventos como: – La crisis energética de 1973 (petróleo subió de $2 a $13) – El severo aumento de precios del petróleo en 1979 ($39!) – El colapso del mercado del petróleo en 1986 ($10) – La caída de la Unión Soviética – La presión para alinearse con las tendencias ambientalistas • El primer objetivo de la planeación por escenarios vino a ser la generación de proyectos y decisiones más robustas, bajo una variedad de futuros alternativos. • El segundo objetivo fue tener una mejor forma de pensar acerca del futuro.
  7. 7. De 1965 a 1990 Shell desarrolla la Planeación por Escenarios • El tercer objetivo fue mejorar la percepción corporativa, haciendo a los ejecutivos más perceptivos, capaces de reconocer los eventos por los que realmente son una parte de un patrón y dotarlos de una base, para comprender sus implicaciones. • El cuarto objetivo fue potenciar a su alta gerencia, a través de una nueva forma de tomar decisiones, utilizando los escenarios para definir un contexto dentro del cual se toman y se comunican las mismas hacia los diferentes niveles de la organización. • El quinto objetivo fue que la alta gerencia de la Shell utilizó los escenarios como una herramienta de liderazgo para la organización.
  8. 8. Planeación por Escenarios • La parte de la Planeación Estratégica que se relaciona con las herramientas y tecnologías para manejar las incertidumbres del futuro. • Es entonces, una disciplina que se orienta hacia el fortalecimiento de la gestión estratégica, promueve la conversación, facilita la concertación y el consenso en medio de la diversidad.
  9. 9. Planeación por Escenarios • Lo bueno de una metodología como Planeación por Escenarios, no es necesariamente el resultado final, sino el proceso en sí mismo, que implica: – Aprendizaje organizacional. – Conversación estratégica. – Saber escuchar. – Aceptar la opinión de los demás. – No dar las respuestas a todo.
  10. 10. ¿Qué es un Escenario? • Un esquema del argumento de una obra, película, opera, etc., con detalles sobre las escenas, situaciones, etc. • Una secuencia postulada de eventos futuros. • Una hipótesis internamente consistente sobre el futuro, la cuál es relevante, reveladora, verosímil y clara. • Una historia sobre lo que podría suceder - no lo que sucederá o debería suceder. • Una visión internamente consistente de un futuro posible no es un pronóstico, sino más bien un posible futuro.
  11. 11. ¿Para qué son útiles los Escenarios?  Para: – Anticipar y apalancar el cambio. – Identificar cambios bruscos. – Estimular nuevas formas de pensamiento. – Resolver problemas con nuevos enfoques que identifican oportunidades. – Romper con viejos estereotipos. – Reducir riesgos futuros. – Minimizar sorpresas. – Responder oportuna y efectivamente al reconocer señales. – Expresar y comunicar una visión común de las nuevas realidades.
  12. 12. ¿Cómo se construyen? • Es un proceso altamente interactivo, intenso e imaginativo. • Recopilar información, a menudo de fuentes no ortodoxas o convencionales. • Identificar fuerzas motrices: Sociales, tecnológicas, ambientales, económicas y políticas. • Identificar elementos predeterminados, aquello que es inevitable. • Identificar las incertidumbres críticas, lo impredecible. • Todos estos factores se priorizan de acuerdo con su importancia y grado de incertidumbre.
  13. 13. ¿Cómo se construyen? • Investigar para encontrar las fuerzas motrices. • Examinar los asuntos dentro de las siguientes categorías: • Sociedad. • Tecnología. • Economía. • Política. • Medio Ambiente Natural. • Estas fuerzas caen generalmente en dos categorías: • Fuerzas predeterminadas. • Incertidumbres críticas.
  14. 14. ¿Cómo se construyen? • ¿Cómo se convierten las fuerzas motrices en un argumento o tema? • El primer paso para la construcción de escenarios es realizar tormentas de ideas sobre cuatro interrogantes básicas: • ¿Cuáles son las fuerzas motrices? • ¿Qué siente usted que es incierto? • ¿Qué es inevitable? • ¿Qué piensa sobre éste o aquel escenario? • Este ejercicio da como resultado las fuerzas motrices y los argumentos básicos.
  15. 15. ¿Cómo se construyen? • Se desarrollan múltiples argumentos a medida que se van imaginando las fuerzas motrices en acción dentro del mundo real. • ¿Cuáles Argumentos forzarían una acción diferente a la que actualmente se busca? • Los argumentos claves tienden a agruparse dentro de los mismos patrones de fuerzas convergentes: - Ganadores y Perdedores - Reto y respuesta - Evolución - Revolución - Ciclos - Posibilidades infinitas
  16. 16. Ejemplo: Los escenarios de Mont Fleur, Sudáfrica  ¿Cómo será Sudáfrica en el 2002? – Avestruz : Un gobierno no representativo, no alcanza ningún acuerdo. – Pato cojo: Un gobierno incapacitado. Se alcanzan acuerdos pero existe desconfianza entre los diferentes sectores. – Icaro: Populismo macroeconómico. Vuele ahora y estréllese después. Se alcanzan acuerdos, pero se elige un gobierno populista. – Vuelo de flamingos: Democracia participativa y crecimiento. Se alcanzan acuerdos y se elige a un buen gobierno. • Políticas claras y consistentes • Eficiente y no corrupto • Observa restricciones macroeconómicas.
  17. 17. La lógica de los escenarios  Negociaciones. – ¿Se alcanza un acuerdo? • No: Avestruz: Gobierno no representativo. • Si – ¿Existe una transición segura y decisiva? • No: Pato Cojo . Una transición larga. Gobierno incapacitado. • Si – ¿Serán sostenibles las políticas en el tiempo? • No: Icaro Populismo Macroeconómico. Gobierno populista. • Si: Vuelo de los Flamingos. Crecimiento participativo y democracia. Gobierno representativo electo democráticamente.
  18. 18. ¿Y nosotros? TEMA FOCAL ¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión? Gerencia y Sistema de Trabajo Estructura Eventos Visible Liderazgo y Gerencia Sistema de Información Patrones/Tendencias Sistema de Trabajo Recursos Humanos Más o menos Estructura El Renacuajo Cadena Causa Efecto Desevaluación Lider Regional Transformación La Nueva Agenda Exitosa Futuro Brillante Generación de Negocios F.O. Despeque Viabilidad Financiera Financiera Oportunidad de Negocio Negocio Vulnerabilidad ambiental y social Sustantivo Político Integración Bazar del Oriente Incomprendido Frustación Jinete sin cabeza Negro porvenir Fallamos la Misión No quedamos bien Apolo XIII Nos subestimamos Naufragio El frágil El agotado
  19. 19. Interpretación de los escenarios • Líder Regional TEMA FOCAL ¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión? Gerencia y Sistema de Trabajo Estructura Eventos Visible Liderazgo y Gerencia Sistema de Información – Patrones/Tendencias Sistema de Trabajo Entidad líder en todo sentido Recursos Humanos Más o menos Estructura El Renacuajo Cadena Causa Efecto Desevaluación El Banco de la Región Transformación La Nueva Agenda Exitosa Futuro Brillante – Generación de Negocios F.O. Despeque Escenario completamente positivo Viabilidad Financiera Financiera Oportunidad de Negocio Negocio Vulnerabilidad ambiental y social Sustantivo Político Integración Bazar del Oriente Incomprendido – Frustación Gran soporte de TI Jinete sin cabeza Negro porvenir Fallamos la Misión No quedamos bien Apolo XIII Nos subestimamos Naufragio El frágil El agotado – Innovación en productos • El Renacuajo – Sólo cabeza, no tiene cuerpo – Muchos avances en TI, Gestión del Recurso Humano, Procedimientos – Se mantiene un modelo de negocios tradicional
  20. 20. Interpretación de los escenarios TEMA FOCAL ¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión? Gerencia y Sistema de Trabajo Estructura Eventos Visible Liderazgo y Gerencia Sistema de Información Patrones/Tendencias Sistema de Trabajo • Apolo XIII Recursos Humanos Más o menos Estructura El Renacuajo Cadena Causa Efecto Desevaluación El Banco de la Región Transformación La Nueva Agenda Exitosa Futuro Brillante Generación de Negocios F.O. Despeque Viabilidad Financiera Financiera Oportunidad de Negocio Negocio Vulnerabilidad ambiental y social Sustantivo Político Integración – Escenario negativo en todo sentido Bazar del Oriente Incomprendido Frustación Jinete sin cabeza Negro porvenir Fallamos la Misión No quedamos bien Apolo XIII Nos subestimamos Naufragio El frágil El agotado – No se aprovecha TI, no se gestiona adecuadamente – Se trata de rescatar la misión, infructuosamente (aunque hay sobrevivientes) • El Jinete sin Cabeza – En este escenario, se buscan proyectos con gran urgencia – Se deja de lado la inversión en TI – Acciones desordenadas e improvisación
  21. 21. Y el resultado final… Implantar y mantener líneas de comunicación eficientes, con alto nivel de POBREZA INTEGRACIÓN GLOBALIZACIÓN disponibilidad, que soporten Misión la mejora continua de los Visión procesos y la oportuna OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A LARGO PLAZO atención a los clientes del Banco. Fortalecer y actualizar la seguridad de los sistemas y PRIORIDADES bases de datos PRODUCTOS Gestionar la gobernabilidad Implantar y mantener una tecnología INICIATIVAS ESTRATÉGICAS de punta, cuidando de mantener una de las TICs por medio de relación costo-beneficio positiva, prácticas de clase mundial salvaguardando la continuidad de los negocios del Banco. VENTAJAS COMPETITIVAS Finanzas y Cartera Crear la herramientas de Recursos Humanos sistemas de información AREAS FUNCIONALES para diseñar y lanzar Tecnología eficazmente nuevos Procesos y Estructura productos. INICIATIVAS Implantar y mantener ESTRATÉGICAS Sistemas de Información (SI) integrados, en línea y un SI Gerencial dinámico y confiable
  22. 22. Conclusiones • Lamentablemente…25 minutos es poco tiempo, pero… – Los escenarios nos permitieron establecer caminos paralelos para guiarnos en situaciones que creímos factibles. – Alineamiento permanente al quehacer de la institución. – Hay que mantener el diálogo estratégico con toda la organización.
  23. 23. ¡Gracias! • Correo: efutch@bcie.org

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