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Marketing Benchmarking

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Marketing Benchmarking

  1. 1. Benchmarking Integración profesional al medio Integrantes: DEMMI, Andrés DI BENEDETTO, Pablo IGLESIAS, Natalia MASSERA, Lisandro MICHELINO, Juan Pablo STAGNITA, Roque
  2. 2. Historia del Benchmarking <ul><li>Creada por Xerox Corpotation en 1979 </li></ul><ul><li>Comparaban sus productos con los de sus competidores </li></ul><ul><li>1983 se aplicó a otras areas </li></ul><ul><li>Finalmente se buscó superar la competencia </li></ul>
  3. 3. Definiciones de Benchmarking Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria . (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Definición formal:
  4. 4. Definiciones de Benchmarking Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos: <ul><li>Desarrollar ventajas competitivas </li></ul><ul><li>Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria. </li></ul><ul><li>Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o producción. </li></ul><ul><li>Es un proceso de mejora continua. </li></ul>
  5. 5. Etapas del Benchmarking <ul><li>Búsqueda de oportunidad de mejora. </li></ul><ul><li>Selección de oportunidad de mejora. </li></ul><ul><li>Selección del equipo de benchmarking. </li></ul><ul><li>Planificación del equipo de benchmarking. </li></ul><ul><li>Identificación y elección con quienes compararnos. </li></ul><ul><li>Programación de la información a recopilar y la visita. </li></ul><ul><li>Detección de la información de performance superior. </li></ul><ul><li>Planificación del rediseño propuesto. </li></ul><ul><li>Implementación del plan de acción aprobado. </li></ul><ul><li>Monitoreo del mejoramiento continuo. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Las que crean valor agregado para los clientes. </li></ul><ul><li>Las que generan contribuciones competitivas significantes. </li></ul><ul><li>Las que aportan una contribución económica considerable. </li></ul><ul><li>Las que son factores claves para la industria o actividad. </li></ul><ul><li>Capacidades críticas fundamentales. </li></ul><ul><li>Competencias críticas principales. </li></ul><ul><li>Áreas críticas de desempeño. </li></ul><ul><li>Procesos críticos. </li></ul>Principales fuentes de oportunidades Búsqueda de oportunidades de mejora
  7. 7. Identificar necesidades de los clientes Vincular las necesidades con los procesos que deben mejorarse Analizar y comparar las medidas de desempeño actual con las de los competidores y determinar brechas Metodología de búsqueda Capacidades fundamentales Clientes internos Clientes externos Competencias fundamentales Áreas claves comparativas con la competencia Establecer insatisfacciones y sugerencias Encuestas comparativas con competidores <ul><li>Management </li></ul><ul><li>Personal </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Tiempos de distribución </li></ul><ul><li>Rápida producción </li></ul><ul><li>Tecnología de producto </li></ul>Búsqueda de oportunidades de mejora <ul><li>Performance del producto </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Precio </li></ul><ul><li>Distribución </li></ul><ul><li>Ventas </li></ul><ul><li>Publicidad </li></ul><ul><li>Posventa </li></ul>
  8. 8. Selección de la oportunidad de mejora Aspectos esenciales a tener en cuenta <ul><li>Coherencia </li></ul><ul><li>Satisfacción </li></ul><ul><li>Desempeño Actual </li></ul><ul><li>Conveniencia </li></ul>
  9. 9. Prioridades en la selección Impacto en la satisfacción del cliente Oportunidad de mejora PRIORIDAD MEDIA PRIORIDAD ALTA PRIORIDAD MUY ALTA PRIORIDAD MEDIA PRIORIDAD MUY BAJA Selección de la oportunidad de mejora Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
  10. 10. PREFERENTEMENTE DEL AREA RPINCIPAL QUE CONDUCE LA MEJORA <ul><li>CAPACITACION NECESARIA </li></ul><ul><li>HABILIDADES </li></ul><ul><li>TIEMPO </li></ul><ul><li>CONFIABILIDAD Y RESPETO HACIA LOS INTEGRANTES </li></ul><ul><li>EN FUNCION DEL PROCESO A ANALIZAR: RESPONSABLE Y CONOCEDOR DEL PROCESO </li></ul><ul><li>DE SECTORES DE APOYO, ORGANIZACIÓN Y METODOS, SISTEMAS, ETC. </li></ul><ul><li>INTEGRANTES DEL AREA DONDE RECAERA LA MEJORA. </li></ul><ul><li>COSULTORES EXTERNOS COMO ORIENTADORES DEL AVANXCE CONTINUO DEL PROCESO </li></ul>DESIGNAR MANAGEMENT COORDINADOR DEL PROYECTO DEFINIR PERFIL Y ACTITUDES DE LOS INTEGRANTES ELEGIR UN LIDER DETERMINAR EL TAMAÑO Y QUIENES CONFORMAN EL RESTO DEL EQUIPO Seleccíón del equipo de benchmarking
  11. 11. Cómo seleccionar y armar el equipo de benchmarking A QUIEN ELEGIR TAMAÑO DEL EQUIPO CAPACITACION <ul><li>ELEGIR A LOS QUE MAS CONOCEN E INTEGRAN EL PROCESO O TEMA A INVESTIGAR Y COMPARAR. </li></ul><ul><li>NO ELEGIR A ESPECIALISTAS EN BENCHMARKING QUE NO CONOZCAN EL PROCESO O EL TEMA A ESTUDIAR, ES MAS FACIL Y EFECTIVO CAPACITAR EN BENCHMARKING A LOS QUE CONOZCAN EL TEMA O PROCESO QUE HACERLO AL REVES. </li></ul><ul><li>DE 3 A9 PERSONAS COMO MAXIMO, YA QUE MAS QUE ESA CANTIDAD TIENDE A SER IMPRODUCTIVO Y DESMOTIVADOR </li></ul><ul><li>EL TAMAÑO NO ES EL PROBLEMA, PERO LO PUEDE SER LA FALTA DE ACTITUD POSITIVA Y DE UN OBJETIVO DE GENERAR VALOR AGRAGADO POR PARTE DE SUS INTEGRANTES </li></ul><ul><li>ES RECOMENDABLE QUE LOS INTEGRANTES ESTEN CAPACITADOS EN: </li></ul><ul><li>TRABAJO EN EUIPO Y RESOLUCION DE PROBLEMAS. </li></ul><ul><li>METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS. </li></ul><ul><li>METODOLOGIA DE INGENIERIA Y ANALISIS DE VALOR. </li></ul><ul><li>MANEJO DE HERRAMIETNAS DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>MANEJO DEL PROCESO DE BENCHMARKING Y HABILIDADES QUE SE REQUIEREN PARA EL MISMO . </li></ul>
  12. 12. Cómo seleccionar y armar el equipo de benchmarking HABILIDADES, RECURSOS Y CONFIABILIDAD <ul><li>ALTA MOTIVACION Y CAPACIDAD DE TRABAJO. </li></ul><ul><li>NUNCA TERMINAR DE ESFORSARSE. </li></ul><ul><li>BUENA COMUNICACIÓN. </li></ul><ul><li>FLEXIBLE Y NEGOCIADOR EFECTIVO. </li></ul><ul><li>SENTIDO DE CUMPLIMIENTO CON LOS OBJETIVOS, LA PLANIFICACION DEL PROYECTO Y LOS TIEMPOS FIJADOS. </li></ul><ul><li>TIEMPO: UN TIEMPO MEDIO BASICO Y NECESARIO ASIGNADO AL PROYECTO EXIGE REALMENTE DISPONER DE LOS INTEGRANTES </li></ul><ul><li>DEL MANAGEMENT </li></ul><ul><li>DEL PERSONAL DE SU AREA ESPECIFICA </li></ul><ul><li>BUEN CONCEPTO GENERAL POR LA EFECTIVIDAD LOGRADA ANTERIORMENTE. </li></ul>EN CALIDAD TOTAL LOS PROCESOS SE MIDEN EN MESES, EN AÑOS, NO SE MIDEN NI EN DIAS NI EN HORAS. SOLO A MODO DE SUGERENCIA HABILIDADES RECURSOS CONFIABILIDAD Y RESPETO HACIA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO 50 % 3 MESES 40 % 4 MESES 30 % 6 MESES PORCENTAJE DE TIEMPO TOTAL DIARIO AFECTADO AL BENCHMARKING SI LA PLANIFICACION SE EXTIENDE
  13. 13. Estructura y alcance del equipo de benchmarking. EQUIPO DE BENCHMARKING <ul><li>EL BENCHMARKING EXIGE UN MANAGEMENT QUE GERENCIE EL PROYECTO Y EL PROCESO. </li></ul><ul><li>FUNCIONES DE FORMADOR DE EQUIPO, MONITOR, ENLACE, NEGOCIADOR Y FACILITADOR DE VIAS DE ACCESO. </li></ul><ul><li>INFORMACION Y RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO. </li></ul>MANAGEMENT COORDINADOR DEL PROYECTO <ul><li>CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION. </li></ul><ul><li>PLANIFICA Y MONITOREA LAS TAREAS DEL EQUIPO. </li></ul><ul><li>COMUNICACIÓN FLUIDA CON EL MANAGEMENT COORDINADOR SOBRE AVANCES Y OBSTACULOS. </li></ul><ul><li>TIENE CONTACTO CON LA/S EMPRESA/S CON QUE SE COMPARAN. </li></ul><ul><li>APOYA EL MEJORAMIENTO, EL CAMBIO VENTAJOSO Y QUE EL EQUIPO REALICE ESFUERZOS EN ESE SENTIDO. </li></ul><ul><li>FUERTE DEDICACION Y ENTREGA. </li></ul>LIDER DE EQUIPO <ul><li>ALTA IDENTIFICACION Y PARTICIPACION EN EL PROCESO Y EN LA REUNIONES DE TRABAJO. </li></ul><ul><li>ELABORAR UN PLAN DE ACCION DETALLADO. </li></ul><ul><li>ALTO CUMPLIMIENTO DEL TIEMPO ASIGNADO PARA EL PROYECTO DEL PARTICIPANTE Y FACILIDAD DE SU SUPERIOR. </li></ul><ul><li>ELIMINAR EN LA RPIMERA REUNION LOS ENFRENTAMIENTOS, PROBLEMAS Y FALTA DE COMUNICACIÓN INTERPERSONALES. </li></ul><ul><li>RESPETAR EN FORMA EQUITATIVA APORTES Y TIEMPOS DE EXPOSICION. </li></ul><ul><li>DEMOSTRAR BUENA ACTITUD Y HECHOS SEGÚN LAS CONSIGNAS ENCOMENDADAS Y LA PLANIFICACION. </li></ul><ul><li>EVALUA LA GESTION, ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD, Y LO COMUNICA Y CORRIGE A PARTIR DE LA RPOXIMA ACTIVIDAD. </li></ul>RESTO DEL EQUIPO DE BENCHMARKING
  14. 14. REVISAR LA INFORMACION INTERNA RECOPILADA PARA COMPRENDER EL PROCESO <ul><li>PROGRAMACION SOBRE: </li></ul><ul><li>QUE HACER </li></ul><ul><li>QUIENES SON LOS INTEGRANTES </li></ul><ul><li>FECHA DE COMIENZO ESTIMADO </li></ul><ul><li>DETERMINACION DE CADA CASO </li></ul><ul><li>COSTO ESTIMADO DE CADA PASO </li></ul>SOLICITAR APROBACION DE RECURSOS Y TIEMPOS PRESUPUESTADOS <ul><li>ANTES DE LA VISITA EL EQUIPO DEBE ORGANIZAR TODA LA INFORMACION: </li></ul><ul><li>DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO </li></ul><ul><li>DESCRIBIR LOS DETALLES Y FACTORES CLAVE DEL PROCESO </li></ul><ul><li>MEDICIONES DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO </li></ul><ul><li>INFORMACION SOBRE HECHOS CRITICOS </li></ul>PLANIFICACION A Planificación del equipo de benchmarking
  15. 15. Identificar y elegir con quien compararse Tener claro sobre qué hacer benchmarking <ul><li>Procesos de negocio </li></ul><ul><li>Procesos de apoyo al negocio </li></ul><ul><li>Productos o sevicios </li></ul><ul><li>Cual proceso, estrategia, etc. </li></ul><ul><li>Objetivos a alcanzar </li></ul>Lleva a precisar Reunir información complementaria sobre quienes son los mejores Entregas de pedidos dentro de las 18hs, eficiencia, costo, tiempo
  16. 16. Fuentes de Socios Potenciales Empresas con prácticas específicas de clase mundial Organizaciones que hayan obtenido premios de benchmarking. Organizaciones que en todo el mundo hayan logrado ganar premios nacionales de calidad, o bien, que hayan logrado reconocimientos o méritos por la mejora continua. Organizaciones que administran los PNCs, tanto del sector privado como del público Organizaciones que apliquen fuertemente procesos de calidad Consultores, especialistas y académicos en cada tema específico Redes o clubes de benchmarking (sobre todo existentes en EE.UU., Japón, Alemania e Italia) Asociaciones y consejos profesionales de cada disciplina y en cada país Cámaras Empresariales Instituciones Públicas y privadas Investigación Bibliográfica Investigación a través de Internet Su propia base de datos
  17. 17. Programación de la información a recopilar y de la visita A MAYOR PROGRAMACION DE LA INFORMACION A RECOPILAR Y DE LA VISITA MAYOR CLARIDAD, COMPERNESION DE LOS SIGNIFICADOS Y UTILIDAD DE LA INFORMACION OBTENIDA
  18. 18. Redactar una breve misión de lo que se quiere lograr (el tener un objetivo escrito ayuda muchas veces a no desviarnos) Manejo de filtros: realidad, disponibilidad, autoridad, utilización y documentación Formalizar por escrito todo lo acordado (evita malos entendidos) Brindar el tiempo necesario por el socio para recopilar la información Combinar métodos de recolección de información: entrevistas personales por teléfono, entrevista, publicaciones, base de datos, archivos, etc. Prolijar la información evitando superposiciones o repeticiones Programación de la información a recopilar y de la visita
  19. 19. Entrevistas LA CALIDAD DE LAS PREGUNTAS LA CALIDAD DE LAS RESPUESTAS IMPACTA EN
  20. 20. Informe ejecutivo: contenido principal Objetivo que pretende lograrse Cuales son los motivos que hace necesario practicar el benchmarking Que necesidades de información debería satisfacer el socio Tiempos y recursos asignados para el estudio Rol de cada integrante del equipo, así como su teléfono y dirección de correo electrónico Quienes serán los entrevistados, recorriendo la cadena formal hasta llegar al dueño del proceso o a quien sabe más del tema Hacer hincapié en el compromiso de confidencialidad y legalidad
  21. 21. Precisar “como” logra el mejor el desempeño superior Determinar las brechas de desempeño Clarificar los descubrimientos Validación de los descubrimientos <ul><li>Analizar la información de desempeño </li></ul><ul><li>Identificar los facilitadores claves, hard y soft </li></ul><ul><li>que logran el rendimiento superior </li></ul><ul><li>Localizar las brechas de desempeño </li></ul><ul><li>Documentar y fundamentar las brechas </li></ul><ul><li>Medir y cuantificar las brechas:costo eficiencia, </li></ul><ul><li>tiempo, satisfacción al cliente. </li></ul><ul><li>¿Se han contactado las mejores empresas para </li></ul><ul><li>el tema de nuestra búsqueda? </li></ul>Detección de la información de desempeño superior
  22. 22. Tener en cuenta al recopilar la información... <ul><li>Medir peras con peras y manzanas con manzanas. </li></ul><ul><li>Las empresas miden los procesos de distintas formas, </li></ul><ul><li>para lo cual si nos queremos comparar deberemos medir nuestros </li></ul><ul><li>procesos de la misma forma que lo hace la empresa comparada. </li></ul><ul><li>Tanto para la información interna como la externa lo rico de la información esta después de profundizar varias capas hasta llegar a lo mas trascendente. Ejemplo: Igual que el alcaucil, para llegar al corazón, que es lo mas rico, se debe ir sacando y analizando capa por capa. </li></ul>
  23. 24. Planificacion del rediseño propuesto Utilizar los dos aprendizajes,el de nuestra empresa y el del mejor, como base para: Elaborar un plan de accion propuesto con metas, progresos, tiempos, costos, resultados para superar al mejor. Lograr la aprobacion necesaria. <ul><li>Comprension por parte del equipo de </li></ul><ul><li>los facilitadores. </li></ul><ul><li>Documentar los aprendizajes y </li></ul><ul><li>acompañarlos de suficiente informacion. </li></ul><ul><li>Diseñar, un plan claro, dado que es </li></ul><ul><li>la base para: </li></ul><ul><li>Lograr la aprobacion </li></ul><ul><li>Y efectuar la implementacion </li></ul><ul><li>La aprobacion esta sujeta a: </li></ul><ul><li>El mejor lenguaje es el dinero, por lo que </li></ul><ul><li>deben cuantificarse todo tipo de mejoras </li></ul><ul><li>La mejora debe superar por lo menos el </li></ul><ul><li>25% del rendimientto actual </li></ul><ul><li>Credibilidad del proyecto </li></ul><ul><li>Ver al benchmarking como una iniciativa de </li></ul><ul><li>cambio al mostrar las mejoras practicas y </li></ul><ul><li>explicar la forman en que estas operan. </li></ul>
  24. 25. Implementar el plan de acción aprobado Lograr el apoyo de la gerencia <ul><li>Recomendar rápida aplicación </li></ul><ul><li>Eliminar barreras y obstáculos </li></ul><ul><li>Lograr implementación paulatinamente hasta que se instale totalmente </li></ul><ul><li>Actúa de manera segura </li></ul>Líder del proyecto
  25. 26. Monitorear el mejoramiento continuo <ul><li>Medir el rendimiento y compararlo con el estándar </li></ul><ul><li>Analizar los procesos frente al plan y objetivos fijados </li></ul><ul><li>Brindar recompensa a los encargados de llevar a cabo el Benchmarking </li></ul><ul><li>Propugnar la recalibración continua. Cuál será el próximo Benchmarking </li></ul>REALIMENTACIÓN
  26. 27. ¿Hay alguna pregunta? Benchmarking

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